Nakladatelský dům GRADA děkuje za podporu při vydání knihy společnosti Česká spořitelna, a. s.

Prof. Ing. Hana Machková, CSc.
Ing. Martin Machek, Ph.D.

Mezinárodní marketing
Strategické trendy a příklady z praxe – 5. vydání

Kniha je monografie

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 4248. publikaci

Autorský kolektiv:
prof. PhDr. Aleš Sekot, CSc.
Ing. Klára Kašparová, Ph.D.

Odborní recenzenti:
Prof. Ing. Hana Machková, CSc. – hlavní autorka
Ing. Martin Machek, Ph.D. – autor kapitoly 7 a spoluautor kapitoly 11

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Zdeněk Dušek
Počet stran 208
První vydání, Praha 2021

Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o., České Budějovice

© Grada Publishing, a.s., 2021

ISBN 978-80-271-4538-6 (ePub)
ISBN 978-80-271-4537-9 (pdf)
ISBN 978-80-271-3006-1 (print)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

O autorech

Prof. Ing. Hana Machková, CSc.

V současné době vykonává druhé funkční období rektorky Vysoké školy ekonomické v Praze. Na VŠE, kde vystudovala obor Ekonomika a řízení zahraničního obchodu, působí od roku 1981. V letech 2006–2014 byla prorektorkou pro zahraniční vztahy a PR a vedoucí katedry mezinárodního obchodu na Fakultě mezinárodních vztahů. Je předsedkyní České asociace MBA škol CAMBAS. V roce 1996 jí francouzská vláda udělila titul Chevalier dans l’Ordre des Palmes Académiques (Rytíř řádu Akademických palem), v roce 2016 nejvyšší státní vyznamenání Chevalier de la Légion d’Honneur (Rytíř řádu Četné legie). Je členkou vědecké rady VŠE, České zemědělské univerzity, Ekonomické univerzity v Bratislavě a Masarykovy Univerzity v Brně. Je aktivně zapojena do řady mezinárodních asociací, například je členem strategického výboru mezinárodní aliance CEMS, výkonného výboru EIASM, mezinárodního poradního výboru rektorky WU Wien a na iaelyon, School of Management předsedá mezinárodnímu poradnímu výboru. Již více než dvacet let přednáší na univerzitě Jean Moulin Lyon 3, iaelyon School of Management. Opakovaně se umístila v anketě Top ženy Česka Hospodářských novin mezi nejvýznamnějšími ženami veřejné správy. Má bohatou publikační činnost, je autorkou učebnic a odborných článků v Česku i v zahraničí. Za publikaci Mezinárodní obchod a marketing – praktická výkladová encyklopedie získala spolu s autorským kolektivem v roce 2002 Cenu nakladatelství Grada v kategorii ekonomické literatury a Cenu za prestižní publikaci VŠE, a za publikaci Mezinárodní marketing, druhé přepracované vydání, získala v roce 2006 Cenu nakladatelství Grada v kategorii ekonomické literatury.

Ing. Martin Machek, Ph.D.

Je absolventem Fakulty podnikohospodářské VŠE, oboru Ekonomika a management a oboru Management des Activités Internationales na Université Jean Moulin Lyon 3, iaelyon. V letech 2008 až 2011 pracoval jako produktový manažer ve společnosti L’Oréal. V současné době působí na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde je výkonným ředitelem Francouzsko-českého institutu řízení. Dále působí na Katedře marketingu Fakulty podnikohospodářské VŠE, kde se zaměřuje zejména na problematiku brand managementu a mezinárodního marketingu.

Předmluva

Mezinárodní marketing je dynamicky se rozvíjející disciplínou nedílně spjatou s podnikatelskou praxí, která musí reagovat na stále se měnící mezinárodní podnikatelské prostředí. Internacionalizace nabízí podnikům řadu příležitostí. Na jedné straně mezinárodní podnikání umožňuje nárůst tržeb a zisku díky prodeji výrobků a služeb na zahraničních trzích a na straně druhé umožňuje snižovat náklady díky úsporám z rozsahu, možnosti vyhledávání nabídek na světových trzích a možnosti optimalizace firemních zdrojů. Cílem publikace je seznámit čtenáře s moderním pojetím mezinárodního marketingu, který může posílit konkurenceschopnost podniků na mezinárodních trzích a omezit rizika mezinárodního podnikání.

Tato publikace je koncipována zejména jako odborná literatura jak pro manažery firem, které rozvíjejí mezinárodní podnikatelské aktivity, tak pro vědecko-výzkumné pracovníky, kteří se specializují na problematiku mezinárodních ekonomických vztahů, i pro vysokoškolské studenty.

Kniha je členěna do jedenácti kapitol, každá kapitola je doplněna příklady z firemní praxe a text obsahuje řadu názorných tabulek a obrázků. V první kapitole jsou vysvětleny základní koncepce mezinárodního marketingu a strategické přístupy k mezinárodnímu podnikání. Druhá kapitola se zaměřuje na analýzu mezinárodního podnikatelského prostředí a rizik, která jsou s mezinárodním podnikáním spjata. Ve třetí kapitole jsou rozebrány metody mezinárodního marketingového výzkumu a jsou zde uvedeny hlavní informační zdroje pro české vývozce. Strategické plánování, růstové strategie a formy vstupu na mezinárodní trhy jsou obsahem čtvrté a páté kapitoly, na něž navazují kapitoly, které jsou tematicky zaměřeny na problematiku strategického mezinárodního marketingu, tj. na segmentaci mezinárodních trhů, výběr cílových trhů, positioning a mezinárodní značkovou politiku.

V závěrečných čtyřech kapitolách jsou rozebrány jednotlivé nástroje mezinárodního marketingového mixu. Při koncipování mezinárodní výrobkové politiky, která je tzv. prvním „P“ marketingového mixu, musí podniky vždy rozhodnout o nutné míře adaptace výrobků a vhodném výrobkovém sortimentu. Tato problematika je řešena v kapitole osmé. V deváté kapitole jsou popsány faktory, které ovlivňují mezinárodní cenovou politiku, mezinárodní cenové strategie a proces cenové tvorby. Kapitola je v nezbytně nutné míře doplněna o problematiku dodacích a platebních podmínek. Jedním z nejobtížnějších úkolů mezinárodního marketingu je vstup do mezinárodních distribučních cest. Vývojové trendy v mezinárodní distribuci a elektronické obchodování jsou hlavním obsahem kapitoly desáté. Závěrečná kapitola je věnována mezinárodní komunikační politice.

Páté, přepracované vydání publikace vychází v období poznamenaném pandemií covid-19, která bude mít silné dopady na světovou ekonomiku. Pro udržení mezinárodní konkurenceschopnosti českých firem v tomto obtížném období bude zásadní aplikovat účinnou strategii mezinárodního marketingu.

Prof. Ing. Hana Machková, CSc.

Praha, březen 2021

1.Úvod do mezinárodního marketingu

Globalizace umožnila prudký rozvoj mezinárodního podnikání jak voblasti výroby, tak voblasti služeb. Liberalizace mezinárodního obchodu, volný pohyb kapitálu, rozvoj moderních informačních akomunikačních technologií, přepravních alogistických systémů adalší faktory se staly impulzem krozvoji mezinárodních firemních aktivit aznamenaly zvýšení konkurence na světových trzích.

Globalizace přispěla podstatným způsobem kprovázanosti světové ekonomiky. Ve většině průmyslových odvětví již dávno výroba neprobíhá pouze vjedné zemi, ale jednotlivé výrobní fáze jsou realizovány vrůzných zemích vtzv. globálních hodnotových řetězcích (GVC – global value chains). Tento proces vedl ke fragmentaci výroby aspecializaci států na tu fázi produkce, ve které mají komparativní výhodu. Je běžné, že ve vyspělých zemích probíhají aktivity snejvyšší přidanou hodnotou (výzkum avývoj, marketing aprodej), zatímco výroba meziproduktů probíhá vzemích, které mají dostatečné výrobní kapacity alevnější kvalifikovanou pracovní sílu. Konečná montáž pak může probíhat vzemích rozvojových. Je třeba si uvědomit, že GVC do značné míry mění význam označení země původu zboží, protože „made in“ poskytuje informaci otom, kde bylo zboží finalizováno, ale výrobní proces mohl probíhat vmnoha zemích světa.

Vyspělé země profitovaly zglobalizace mnoho let azdálo se, že proces globalizace je nevyčerpatelným zdrojem hospodářského růstu. Zejména velké firmy zvyspělých zemí masivně využívaly liberalizaci mezinárodního podnikatelského prostředí ačasto přenášely výrobu do zemí snižšími náklady. Mohly tak využívat levnou pracovní sílu vméně rozvinutých zemích azaměřit se na aktivity svysokou přidanou hodnotou. Vřadě vyspělých zemí je ale tento aspekt globalizace spojován srostoucí nezaměstnaností av některých vyspělých zemích se začaly objevovat tendence kzavádění protekcionistických opatření. Jako příklad můžeme uvést funkční období amerického prezidenta Donalda Trumpa (2017–2021) ajeho koncept „America First Policy“. Koronavirová pandemie, která se celosvětově začala šířit od jarních měsíců roku 2020, prudce narušila fungování globálních hodnotových řetězců aukázala, že silné zapojení jednotlivých zemí do GVC přináší nejen výhody, ale také zvyšuje vpřípadě krizového vývoje globální ekonomiky rizika.

Pro Českou republiku je zapojení do oblasti mezinárodní hospodářské spolupráce (atudíž ido globálních hodnotových řetězců) nutností. Pro českou ekonomiku je charakteristický zejména malý vnitřní trh, nedostatečné vybavení přírodními zdroji, relativně vysoký stupeň specializace průmyslu anedostatek vlastních kapitálových zdrojů. Podle společnosti Deloitte (2019, s. 3) „vysoká míra napojení na globální ekonomiku dovoluje Česku těžit ze svých komparativních výhod apomáhá mu zbohatnout. Zároveň ale činí českou ekonomiku citlivou na změny vglobální ekonomice, jako jsou ekonomické propady nebo změny vobchodní politice velkých světových ekonomik. Silnější vazby na GVC umožňují rychlejší ekonomický růst, na druhou stranu však příchod ekonomické krize nebo jiné impulsy komezení mezinárodního obchodu vedou kpotenciálně vyšším výkyvům aztrátám než dříve.“

Podniky mohou mít pro snahu orozvoj mezinárodních aktivit různou motivaci. Knejčastějším důvodům patří zejména hledání nových tržních příležitostí, snaha obezprostřední přítomnost na zahraničním trhu, změny obchodně-politických podmínek, úspory zrozsahu, nižší výrobní či provozní náklady vzahraničí, snaha odaňové optimalizace, možnost výhodných dovozů, fúze aakvizice firem, možnost prodloužení cyklu tržní životnosti výrobku, přístupu ke špičkovým technologiím, zájem ospolupráci skapitálově silnou zahraniční firmou, zapojení do mezinárodních podnikatelských sítí, uplatnění zkušeností zúspěšného podnikání na dalších zahraničních trzích atp.

1.1Marketing amezinárodní podnikání

Internacionalizace nabízí podnikům řadu příležitostí. Na jedné straně umožňuje mezinárodní podnikání nárůst tržeb azisku díky prodeji výrobků aslužeb na zahraničních trzích ana straně druhé umožňuje snižovat náklady díky úsporám zrozsahu, možnosti vyhledávání nabídek na světových trzích amožnosti optimalizace firemních zdrojů například formou přesunu některých aktivit do zemí svýhodnějšími podmínkami či fúzemi aakvizicemi, které posilují firemní postavení na mezinárodních trzích. Mezinárodní podnikání umožňuje využívat výhodu synergických efektů nejen voblasti výroby alogistiky, ale také voblasti mezinárodního marketingu.

Ve strategickém řízení došlo vposledních desetiletích kdynamickému vývoji. Současné pojetí mezinárodního podnikání klade hlavní důraz na dlouhodobý strategický přístup, který vychází znutnosti poznání arespektování vnějšího prostředí (ekonomického, politického, právního, technologického isociálně-kulturního) ispecifik každé firmy aklade čím dál tím větší důraz na společenskou odpovědnost firem.

Od devadesátých let minulého století došlo ve světové ekonomice kcelé řadě změn. Jednalo se zejména ootevření trhů střední avýchodní Evropy, snadnější přístup na trhy asijských alatinskoamerických zemí, rostoucí konkurenceschopnost řady rozvíjejících se ekonomik, rozvoj nových přepravních alogistických systémů azejména orozvoj moderních informačních akomunikačních technologií, které zásadně ovlivnily strategické přístupy kmezinárodnímu marketingu.

Problémem řady podniků se stal fakt, že byly vyčerpány možnosti úspor voblasti snižování nákladů formou zefektivňování výroby, anavíc došlo ike změně chování zákazníků, kteří dnes mají velice dobrý přístup kinformacím amohou vyhledávat dodavatele anakupovat výrobky aslužby na celosvětovém trhu. Zákazníci si jsou dobře vědomi převahy nabídky nad poptávkou aposílení svých vyjednávacích pozic.

Ustrategického marketingového přístupu proto muselo dojít ke změně priorit. Původní snaha po maximalizaci často krátkodobého zisku se přeměnila ve snahu ovytváření maximální hodnoty pro firemní partnery (stakeholders), tj. zákazníky, akcionáře, zaměstnance, firemní management ispolečnost jako takovou. Marketingovým cílem již není pouze snaha ozvyšování tržního podílu azískávání stále nových zákazníků na úkor konkurence. Úspěšné firmy si jsou vědomy nutnosti dlouhodobého strategického rozvoje založeného na týmové spolupráci, respektování vnějšího prostředí ivšech subjektů, které podnikatelské aktivity firmy přímo či nepřímo ovlivňují. Firmy zvyspělých zemí nemohou konkurovat voblasti nízkých výrobních nákladů, aproto se musí zaměřovat na aktivity svysokou přidanou hodnotou, jež se tvoří zejména ve výzkumu avývoji, designu, marketingu aslužbách. Firmy musí neustále zlepšovat svou nabídku auvádět na trh inovace, které stimulují poptávku.

Mezinárodní marketing má velmi široký záběr aoproti tuzemskému marketingu musí zohlednit mnohem více faktorů ispecifických rizik spojených spodnikáním vzahraničí. Vrámci firemní struktury má mezinárodní marketing významnou integrující úlohu, která vyplývá jak znutnosti koordinace mezinárodních komerčních aktivit, tak znutnosti sladění cílů jednotlivých oddělení, strategických podnikatelských jednotek/divizí (SBU – strategic business units), popřípadě dceřiných společností vrůzných zemích. Je třeba si uvědomit, že například uspotřebního zboží jsou často náklady na zahraniční distribuci amarketing několikanásobně vyšší než náklady výrobní. Návratnost investic do inovací je ale vpřípadě úspěšného uvedení na mezinárodní trhy mnohem rychlejší, díky digitálnímu marketingu mohou firmy snadněji oslovovat mezinárodní segmenty, mohou využívat úspor zrozsahu jak voblasti marketingu, tak voblasti prodeje atp. Úspěšná realizace mezinárodní marketingové strategie je tedy zásadní podmínkou pro možnost firemního růstu na mezinárodních trzích.

Vodborné literatuře se setkáváme sřadou různých definic mezinárodního marketingu. Pro potřeby této publikace budeme vycházet zvlastního pojetí. Mezinárodní marketing je podnikatelská filozofie zaměřená na uspokojování potřeb apřání zákazníků na mezinárodních trzích. Cílem mezinárodní marketingové strategie je vytvářet maximální hodnotu pro firemní partnery (stakeholders) díky optimalizaci firemních zdrojů avyhledávání podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích.

Mezinárodní marketing tedy můžeme chápat jako filozofii podnikání (podnik se orientuje na zahraniční zákazníky, snaží se uspokojovat jejich potřeby apřání lépe než konkurence azaměřuje se na budování dlouhodobých pozitivních vztahů, které posilují loajalitu zákazníků) ajako konkrétní strategii firmy na mezinárodních trzích (podnik realizuje výzkum mezinárodních trhů, vypracovává strategický marketingový plán avolí formy vstupu na zahraniční trhy, provádí segmentaci, výběr cílového zahraničního trhu, volí vhodný positioning arealizuje mezinárodní marketingový mix).

Internacionalizace je provázena řadou faktorů, které musí firmy při volbě své mezinárodní marketingové strategie brát vúvahu. Jsou to zejména:

■sociálně-kulturní odlišnosti ajejich vliv na chování arozhodování zákazníků aspotřebitelů na zahraničních trzích;

■existence mezinárodních podnikatelských sítí;

■obchodněpolitické podmínky;

■legislativa, která upravuje podnikání zahraničních subjektů;

■problémy při výzkumu zahraničních trhů;

■časté upřednostňování tuzemských značek avýrobců;

■různý stupeň organizovanosti zahraničních trhů, problémy se vstupem do distribučních cest;

■kurzová rizika;

■nutnost adaptace marketingového mixu;

■práce vcizím prostředí aodlišný životní styl;

■jazykové bariéry;

■případně další faktory podle místních podmínek.

Dlouhodobé vztahy se zákazníky aspotřebiteli podporuje tzv. relationship marketing (vztahový marketing). Podstatou vztahového marketingu je budování dlouhodobých pozitivních vztahů mezi firmou ajejími zákazníky na základě dokonalé znalosti jejich individuálních potřeb. Zákazníci jsou chápáni vširším pojetí, tzn. nejen jako cíloví zákazníci, ale jako všechny subjekty, které ovlivňují činnost firmy. Zatímco tradičním cílem marketingových strategií bylo získání co největšího podílu na trhu díky získání nových zákazníků, cílem relationship marketingu je loajalita zákazníků iobchodních partnerů. Pro firmu je obvykle výhodnější améně nákladné udržet si stávající zákazníky, kteří pravidelně ahodně nakupují, než vynakládat značné prostředky na získání zákazníků nových. Stávajícím zákazníkům se firmy snaží prodat co nejvíce výrobků aslužeb azvyšovat tak svůj obrat (up-selling), popřípadě se vrámci podnikatelských sítí snaží podporovat prodej výrobků aslužeb svých smluvních partnerů (cross-selling).

Fenoménem dnešní doby se stal digitální/online marketing, který významným způsobem podporuje adoplňuje tradiční marketingové nástroje. Online marketing umožňuje prakticky celosvětovou komunikaci suživateli internetu aje efektivním nástrojem pro řízení vztahů se zákazníky.

Významným současným trendem je důraz na mezinárodní podnikatelskou etiku, společenskou odpovědnost audržitelnost. Koncept CSR (corporate social responsibility) se stal nedílnou součástí mezinárodních firemních strategií. Ztohoto pohledu sehrála globalizace pozitivní úlohu, protože vzhledem krychlému šíření informací si firmy nemohou dovolit neetické chování ani vméně vyspělých zemích. Budování pozitivní mezinárodní image se stalo jedním ze základních úkolů mezinárodního marketingu iproto, že spotřebitelé nejsou ochotni neetické chování tolerovat, anaopak upřednostňují výrobky těch firem, které jsou známé svým společensky odpovědným přístupem. Při podnikání se proto firmy snaží nejen maximalizovat zisk, ale vědomě zohledňují také celospolečenské zájmy, například formou zapojení do sociálně prospěšných aktivit, kladou důraz na ochranu životního prostředí atrvale udržitelný rozvoj, podnikatelskou etiku atp. Vtéto souvislosti je často používán pojem sociální marketing (social marketing).

Srostoucím vědomím společenské odpovědnosti se objevují nejen neziskové společnosti, ale ifirmy, jejichž hlavním cílem je získání prostředků pro dobročinné účely, například financování humanitárních projektů či podporu sociálně slabých. Jedná se okomerční aktivity, které cíleně podporují sociální programy. Tato oblast marketingu je označována jako tzv. cause-related marketing neboli „marketing pro dobrou věc“.

I Příklad

Společensky prospěšný marketing

Jako první přišel skonceptem společensky prospěšného marketingu americký herec Paul Newman, který vroce 1982 založil potravinářskou společnost Newman’sOwn. Tato společnost věnuje od počátku své existence veškerý vytvořený zisk na podporu charitativních projektů.

Úspěšným mezinárodním projektem byl projekt „One for One“ společnosti TOMS zaměřený na pomoc rozvojovým zemím, který byl založen na jednoduchém principu. Každý prodaný pár obuvi znamenal jedny boty pro dítě zrozvojové země, prodané brýle umožnily financovat vyšetření očí aprodané balení kávy týden pitné vody pro jednu osobu. Do dárcovských aktivit se podařilo během třinácti let existence projektu zapojit více než 200 firemních dárců avýsledky byly výborné. Od roku 2006 bylo darováno více než 95 milionů párů bot, 780 tisícům lidí byl zachráněn zrak adodávky pitné vody pokryly vdesítkách rozvojových zemí spotřebu na 722 tisíc týdnů (TOMS® 2019 Global Impact Report).

Obr. 1.1 Příklady sociálního marketingu

Zdroj: www.newmansown.com, www.toms.com, www.red.org

Dalším příkladem sociálního marketingu mohou být aktivity značky RED, kterou vroce 2006 uvedl na trh irský zpěvák Bono ze skupiny U2. Cílem společnosti je získávání finančních prostředků na boj proti nemoci AIDS vAfrice. Firma RED nic nevyrábí, ale poskytuje licence na užití své značky známým firmám (Microsoft, Dell, Apple, Starbucks, …) ačást zisku zprodeje jejich výrobků je věnována na humanitární účely.

1.1.1Základní koncepce mezinárodního marketingu

Vpraxi můžeme vytipovat tři základní koncepce mezinárodního marketingu. Jedná se ovývozní marketing (export marketing), globální marketing (global marketing) ainterkulturní marketing (intercultural marketing).

Podstatou vývozního marketingu je snaha podniku adaptovat komerční politiku podle podmínek jednotlivých trhů. Vývozní marketing realizují podniky, které začínají rozvíjet mezinárodní aktivity avstupují na zahraniční trhy obvykle postupně. Tato koncepce je charakteristická pro malé astřední podniky, jež nemají velké zdroje ani dostatek zkušeností smezinárodním podnikáním.

Podnik, který začíná vyvážet anení na zahraničním trhu známý, je často vobtížné situaci. Má slabou pozici vůči obchodním mezičlánkům, které váhají, zda mají vůbec sjeho výrobky obchodovat. Obvykle se nejedná opodniky vyvážející výrobky svysokou přidanou hodnotou, ale opodniky, které vyvážejí běžné výrobky, jež mají na trhu velkou konkurenci. Ve fázi vstupu na zahraniční trh by podnik potřeboval investovat velké prostředky do mezinárodního marketingu abudování distribučních cest, ale chybějí mu potřebné finanční zdroje. Proto se snaží proniknout do malých segmentů, ještě nepříliš obsazených, aadaptuje svou nabídku při každém vývozu na nový trh. Při realizaci vývozního marketingu je obvyklý následující postup:

■podnik si vytipuje několik zahraničních trhů aprovede výzkum trhu;

■vybere si jednu zemi nebo geografickou zónu, kam bude vyvážet;

■zvolí si obchodní metodu;

■rozhodne se pro obchodní politiku adefinuje marketingový mix;

■vypracuje konkrétní nabídku pro zvolený trh.

Pro podniky, které využívají exportní marketing, je obvyklá orientace na geograficky blízké trhy.

Koncepce globálního marketingu umožňuje uplatnit na světovém trhu stejný typ výrobku anabízet jej stejnému okruhu zákazníků. Globální koncepce je založena na používání jednotné marketingové strategie na všech trzích. Tato koncepce je založena na třech předpokladech:

■na světovém trhu dochází khomogenizaci potřeb achování spotřebitelů;

■spotřebitelé upřednostňují příznivý poměr mezi kvalitou acenou;

■velkosériová výroba auplatnění výrobků na světovém trhu snižují náklady apodnik realizuje tzv. úspory zrozsahu.

Podmínkou pro realizaci globální marketingové strategie je existence velkých, homogenních segmentů. Globální koncepce se úspěšně uplatňuje například uněkterých průmyslových výrobků, spotřební elektroniky, kosmetických výrobků nebo nealkoholických nápojů. Globální strategii používají transnacionální korporace, které využívají trendu sdílení společných hodnot, atudíž možnosti oslovovat velké skupiny spotřebitelů na celém světě. Tento trend podporují zejména digitalizace, moderní informační akomunikační prostředky irozvoj cestovního ruchu. Firmy využívají globální positioning, omezené portfolio globálních značek astandardizovaný marketingový mix.

Je třeba si uvědomit, že tato koncepce má iurčité slabiny. Například nebere vúvahu sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů, neumožňuje rychlou reakci na akce konkurence amůže být do značné míry demotivující pro manažery vzahraničních dceřiných společnostech, kteří pouze uplatňují koncept daný centrálou amají silně omezené rozhodovací pravomoci.

Moderní trend směřuje stále více ke koncepci interkulturního marketingu. Řada firem si uvědomuje, že sice dochází ke globalizaci světového trhu aže je možné hovořit oglobálních výrobcích aslužbách, nicméně není možné pracovat sglobálními spotřebiteli. Spotřební chování je silně ovlivňováno sociálními akulturními faktory anavíc se ukazuje, že čím je společnost vyspělejší abohatší, tím více se liší potřeby apřání jednotlivců. Další rozdíl mezi globálním ainterkulturním marketingem spočívá vtom, že uglobálního marketingu jsou obvykle na mezinárodním trhu realizovány výrobky historicky původně určené pro tuzemský trh. Interkulturní marketing využívá naopak apriori mezinárodní přístup. Firma již ve fázi výzkumu avývoje nových produktů počítá sjejich uplatněním na světovém trhu avyvíjí mezinárodní výrobky (automobily, které se dají snadno kompletovat podle potřeb cílového trhu, chytré telefony scizojazyčnými aplikacemi atp.) aslužby. Moderní trend tedy spočívá vmaximální snaze ovyužívání standardizovaných postupů, které jsou adaptovány na místní podmínky. Zřejmě nejlepší charakteristikou interkulturního pojímání marketingu je slogan „Think global, act local“, někteří autoři pak pracují stermínem glokalizace.

Firma, která využívá interkulturní marketing, zohledňuje sociálně-kulturní odlišnosti spotřebitelů azaměřuje se na relativně nenákladné adaptace vnásledujících oblastech:

■výrobková politika (výběr vhodných výrobků pro cílový trh zcelkového portfolia, úpravy chuti, barvy, velikosti balení, …);

■značková politika (výběr vhodných značek pro cílový trh, využívání tuzemských značek, …);

■cenová politika (vzemích snízkou kupní silou nabídka základních modelů bez doplňků, menší spotřebitelská balení za nižší cenu, vhodné platební podmínky, spotřebitelské úvěry, …);

■distribuční politika (adaptace prodejních metod podle vyspělosti trhu, přizpůsobení sortimentu, přizpůsobení otevírací doby obchodů místním zvyklostem, …);

■komunikační politika (účinkování tuzemských osobností vreklamách, spolupráce smístními influencery, sponzoring oblíbeného sportu, …).

Adaptace na každou jednotlivou zemi by byla příliš nákladná, aproto mezinárodní marketingové řízení využívá často koncepci sociálně-kulturních zón (cultural affinity zones, clusters, hubs). Tato koncepce je založena na předpokladu, že je možné identifikovat určité geografické zóny sobdobným ekonomickým asociálně-kulturním zázemím, které umožňují využívat jednotnou marketingovou strategii pro více zemí.

Země se seskupují do zón podle relativně snadno identifikovatelných kritérií, kterými jsou například kupní síla spotřebitelů, vyspělost trhu, velikost spotřeby, hodnotový systém, jazyková příbuznost, spotřební anákupní zvyklosti, pracovní režim, citlivost spotřebitelů na ceny atp.

Koncepce sociálně-kulturní podmíněnosti mezinárodního podnikání vysvětluje, proč zhlediska mezinárodního marketingu není vhodné pokládat například země EU za jednotnou zónu. Spotřebitelé vevropských zemích se liší například vztahem kudržitelné spotřebě avýrobě, země mají různé klimatické podmínky, různou kupní sílu irůzné spotřební anákupní zvyklosti. Firmy, které využívají koncepci sociálně-kulturních zón, si obvykle vyberou jednu ze zemí jako základnu pro podnikání av té si ověří správnost zvoleného přístupu. Díky získaným zkušenostem pak mohou bez velkého rizika expandovat do zemí dalších.

Organizační struktura mnoha mezinárodně působících firem vychází zčlenění podle geografických zón. Například zóna střední Evropy je řízena zjedné země, kde je umístěna regionální centrála (Procter & Gamble má regionální centrálu vMaďarsku, Renault vPolsku, L’Oréal vČesku), která rozhoduje ojednotné mezinárodní marketingové strategii (stejný sortiment, značky, vícejazyčné obaly, obdobné ceny, způsob distribuce, komunikace atp.) pro danou zónu. Výhodou mohou být nižší náklady díky synergickým efektům. Pro více trhů jsou například využívány nejen společný marketing aprodej, ale také účetnictví, logistická centra, IT systémy, realizují se společné nákupy, jež znamenají posílení vyjednávací pozice vůči dodavatelům idistributorům atd.

Další často využívanou koncepcí je koncepce příbuzných sociálně-kulturních vrstev (cultural affinity classes), která nepřistupuje khomogenním segmentům zgeografického hlediska, ale využívá kritéria sdílení hodnot. Koncepce vychází zpředpokladu, že příslušníci určité sociální vrstvy mají stejné postoje, stejný vkus, stejné myšlení astejné spotřebitelské chování. Velmi úspěšně využívají tuto koncepci firmy, které se zaměřují například na rychle zbohatlé podnikatele ve východoevropských zemích (výrobci luxusních automobilů, luxusní hotely) anebo na dospívající mládež. Je také základem pro stále častěji využívaný etnický marketing (ethnic marketing).

1.1.2Vybrané strategické přístupy kmezinárodnímu podnikání

Do oblasti mezinárodního podnikání se zapojují firmy různé velikosti aodlišné ekonomické síly, které mají různé firemní cíle. Hlavním cílem strategie vedoucí firmy na trhu (leader strategy) je zvýšení podílu na globálním trhu azískání dominantního postavení na cílovém segmentu světového trhu. Vsilně konkurenčním prostředí světového trhu jsou globálně působící firmy nuceny využívat pro udržení vedoucí pozice řadu marketingových nástrojů. Nejčastěji se jedná oneustálé inovace díky značným investicím do výzkumu avývoje, osnahu opokrytí všech tržních segmentů širokou nabídkou ařízeným mezinárodním portfoliem značek, ointenzivní spolupráci sdistribučními řetězci anákupními aliancemi, osnižování nákladů adocilování úspor zrozsahu, omasivní celosvětové komunikační kampaně atp. Často používanými nástroji pro získání či udržení vedoucí pozice na globálním trhu jsou akvizice nebo fúze.

Strategie druhé největší firmy na trhu (challenger strategy). Tzv. challenger (vyzývatel) se obvykle snaží oslabit postavení největší firmy na trhu azískat část jejího tržního podílu. Pro oslabení vedoucí firmy může využívat kombinaci různých marketingových nástrojů: účinnou cenovou politiku (nižší ceny, výhodnější platební podmínky), intenzivní komunikační politiku (vysoké investice do reklamy adalších komunikačních aktivit), uvádění inovací na mezinárodní trhy či zdokonalování poskytovaných služeb. Dále může druhá největší firma vytipovat slabé stránky vedoucí firmy azaměřit se na získání konkurenčních výhod vdané oblasti (například slabší pozice vurčité geografické zóně, zintenzivnění spolupráce sdistribučním řetězcem, se kterým vedoucí firma spolupracuje méně, zaměření se na segment, ve kterém je podíl vedoucí firmy na trhu nejmenší apod.).

Strategie firem, které napodobují velké firmy (follower strategy). Obvykle se jedná omalé astřední podniky, jejichž hlavním cílem je udržet si získaný podíl na trhu avěrné zákazníky. Ityto firmy mají na trhu své nezastupitelné místo ačasto mohou být ve svém segmentu velmi úspěšné. Vzhledem ktomu, že nemají silné postavení, musejí nabízet kvalitní výrobky za přijatelné ceny. Jejich výhodou jsou zejména nízké investice do výzkumu avývoje. Strategie napodobování velkých firem je charakteristická například pro některé východoasijské firmy, které využívají aněkdy izneužívají nedokonalé mezinárodní legislativy voblasti ochrany duševního vlastnictví akopírují vynálezy jiných firem, popřípadě využívají konkurenční výhodu nízkých výrobních nákladů. Vněkterých případech tyto firmy dokážou získanou technologii dokonce zdokonalit. Strategie napodobování je často využívána vprůmyslových odvětvích, která jsou sice kapitálově náročná, ale unichž je možnost odlišit se od konkurence značně omezena (například chemický či ocelářský průmysl). Pro obory, které jsou relativně méně náročné na inovace, je charakteristická standardizace. Všechny firmy mají obdobnou nabídku jak zhlediska škály nabízených výrobků, tak zhlediska poskytovaných služeb arozhodujícími kritérii při výběru dodavatele jsou obvykle cena aplatební podmínky. Firemní image aznačka nehrají utohoto typu průmyslového marketingu příliš významnou úlohu. Přímý střet svedoucí firmou na trhu by mohl vyústit vcenovou válku, aproto se menší firmy snaží oudržení stávající situace na trhu atržní podíly bývají stabilní.

Strategie firem, které se zaměřují na mikrosegmenty (strategy of market niche). Strategie spočívá vzaměření se na úzký segment, okterý nemá konkurence velký zájem. Firmy, které používají tuto strategii, většinou nejsou přímými konkurenty velkých firem azaměřují se na tzv. mikrosegmenty (tržní mezery). Často využívají možnosti přímých kontaktů se zákazníky vmenších městech anabízejí specializované služby, které by pro velké firmy nebyly rentabilní. Vzhledem ke své velikosti mají nižší náklady, aproto mohou nabízet konkurenceschopné ceny aněkdy docilovat vyšší marže než velké firmy, pro něž jsou obvyklé velké obraty, ale nižší ziskové marže ujednotlivých produktů. Rizikem příliš úzké specializace je možnost vstupu silnějšího konkurenta na trh amožnost změny poptávky, která může znamenat zánik příliš úzce specializované firmy. Výhodou může být rozvoj aktivit vmezinárodním prostředí, jenž může příznivě ovlivnit rentabilitu firmy.

I Příklad

Strategie vedoucí firmy na světovém trhu kosmetiky – firma L’Oréal

Světový trh kosmetiky. Světový trh kosmetiky je charakteristický dlouhodobým růstem poptávky ajeho hodnota je odhadována na více než 220 mld. eur. Růst zajišťuje zejména rostoucí kupní síla střední avyšší třídy arostoucím segmentem je iskupina seniorů. Zgeografického hlediska jsou pro kosmetické firmy nosným trhem asijské země. Vroce 2019 byl podíl jednotlivých regionů na světovém trhu kosmetiky následující: 41 % Asie, 24 % severní Amerika, 18 % západní Evropa, Latinská Amerika 8 %, východní Evropa 6 % aAfrika aStřední východ 3 %. Největší obrat zaznamenaly vroce 2019 společnosti L’Oréal (31,8 mld. eur), Unilever (22,4 mld. eur) aEstée Lauder (14,2 mld. eur).

Trvalý růst aziskovost. Dlouhodobým strategickým cílem leadera na trhu kosmetiky, společnosti L’Oréal, je trvalý růst aziskovost. Podle odhadů má L’Oréal více než miliardu spotřebitelů ve 150 zemích celého světa. Globální marketingová strategie firmy je založena na důrazu na inovace akvalitu, vysokých investicích do marketingu, na koncentraci na nosné aktivity, na omezeném počtu globálních značek, etickém podnikání atrvale udržitelném rozvoji. Svou strategii označuje L’Oréal jako strategii univerzalizace, která je globální, ale respektuje odlišnosti vpotřebách, přáních atradicích spotřebitelů ve všech částech světa.

Inovace. Firmu L’Oréal založil vroce 1907 francouzský chemik Eugène Schueller, vědec, který se specializoval na výzkum avývoj voblasti vlasové kosmetiky. Po celou dobu existence pokračuje firma vjeho odkazu aod konkurenčních firem se snaží odlišit zejména tím, že klade mimořádný důraz na výzkum, vývoj aneustálé technologické inovace. L’Oréal investuje do výzkumu avývoje každoročně více než 3 % zobratu, například vroce 2019 se jednalo o985 mil. eur. Ve 21 vlastních výzkumných centrech pracuje více než 4000 vědeckých pracovníků. Firma každoročně patentuje zhruba 500 vynálezů ajejí komunikační aktivity velmi často obsahují odkaz na využívání nejmodernějších technologií.

Digitální marketing. Do marketingu investuje společnost 30 % obratu anapříklad vroce 2019 se e-commerce podílel na celkovém objemu prodejů 15,6 %. Efektivní využívání digitálního marketingu je dnes jednoznačnou prioritou společnosti afirma investuje polovinu reklamního rozpočtu právě do této oblasti (vroce 2019 realizovala společnost 20 000 internetových reklamních kampaní, L’Oréal provozoval zhruba 1000 webových stránek, které navštívilo celkem 1,3 mld. návštěvníků, 1000 facebookových stránek, na kanálu YouTube měla firma 7,4 mld. zhlédnutí apracovala s80 000 influencery na celém světě). Firma se také zaměřuje na využívání umělé inteligence avirtuální reality. Vroce 2018 koupil L’Oréal technologickou firmu Modiface, leadra voblasti virtuálního líčení. L’Oréal tak nejen rozšířil služby svým zákazníkům, ale posílil svou pozici leadra na trhu kosmetiky tím, že aplikaci již nemohou využívat jeho největší konkurenti (například Unilever nebo Estée Lauder).

Koncentrace na nosné aktivity. L’Oréal se dlouhodobě zaměřuje na rozvoj čtyř nosných podnikatelských aktivit: kosmetických výrobků, které jsou dostupné vběžné prodejní síti (consumer products), luxusní kosmetiku prodávanou ve specializované distribuční síti (L’Oréal Luxe), tzv. aktivní kosmetiku, která je prodávána vlékárnách (Active Cosmetics) ana výrobky určené pro kadeřníky (professional products).

Globální značky. L’Oréal využívá portfolio celkem 36 globálních značek avětšinu znich získala společnost díky akvizicím zavedených značek. Jedná se otradiční francouzské či evropské značky (například L’Oréal Paris, Garnier, Cacharel, Lancôme, Vichy, Giorgio Armani), značky americké (CeraVe, Redken, Matrix, Maybelline, Helena Rubinstein), asijské (japonská značka Shu Uemura, čínská Yue Sai, korejská Stylenanda) ibrazilskou značku Niely. Mezinárodní značkové portfolio umožňuje společnosti pokrývat celosvětový trh, přizpůsobovat se specifickým potřebám různých etnik avyužívat etnický marketing. Většina značek cílí na vysokopříjmové segmenty anabízí výrobky svysokou přidanou hodnotou.

Etika audržitelný rozvoj. Etické aspekty se projevují zejména důrazem na ochranu životního prostředí, etickým vztahem kzaměstnancům, který je formalizován vtzv. chartě zaměstnaneckých práv, apodporou řady humanitárních, kulturních, vzdělávacích avědecko-výzkumných aktivit.

Zdroj: www.loreal-finance.com/fr/rapport-annuel-2019/

Podnikání vmezinárodním prostředí umožňuje firmám znásobit konkurenční výhodu vmnoha směrech. Konkurenční výhoda může spočívat například vnízkých nákladech, vodlišnosti od konkurence (vdiferenciaci) anebo vúzké specializaci firmy.

Strategii širokého pronikání na mezinárodní trhy (penetration strategy) využívají často velké firmy. Díky velkosériové výrobě auplatnění výrobků na mezinárodních trzích realizují firmy úspory zrozsahu. Jejich konkurenční výhoda spočívá vnízkých nákladech, atudíž vkonkurenceschopných cenách. Tuto strategii úspěšně aplikují například čínské firmy. Často ji používají ivelké distribuční řetězce.

Strategie diferenciace (differentiation strategy) spočívá vzískání konkurenční výhody díky odlišnosti od konkurenčních nabídek. Je charakteristická pro úspěšné firmy zvyspělých zemí, které nabízejí výrobky za vyšší ceny, ale zároveň svýrobkem nabízejí celou řadu služeb, které mu dodávají vyšší užitnou hodnotu, popřípadě výrobek sám má takové vlastnosti, které konkurenční výrobky neposkytují. Strategie diferenciace je vhodná zejména pro technologicky náročné výrobky, služby aznačkové spotřební zboží.

Strategie úzké specializace (concentration strategy), popřípadě strategie tržních mezer, je někdy vodborné literatuře označována jako strategie koncentrace. Konkurenční výhoda spočívá vtom, že díky úzké specializaci aomezenému počtu kupujících může firma realizovat poměrně vysoké marže. Díky koncentraci může firma získat idominantní postavení ve svém segmentu na světovém trhu. Tuto strategii často používají výrobci luxusního zboží anebo firmy, které se specializují na ojedinělé dodávky pro potřeby některých průmyslových odvětví (například výroba specializované technologie pro jaderné elektrárny). Vmezinárodním podnikání je koncentrační strategie vhodná ipro malé astřední podniky, které se zaměřují na menší segmenty trhu, jež nejsou pro velké firmy zajímavé.

Obr. 1.2 Konkurenční strategie na mezinárodních trzích

Zdroj: Keegan, J. W., De Leersnyder, 1994, s. 155

1.2Hlavní teoretické přístupy kproblematice internacionalizace

Problémem internacionalizace se zabývá celá řada teorií. Knejznámějším patří model EPRG Howarda Pelmuttera, teorie mezinárodního cyklu životnosti výrobku Raymonda Vernona, model uppsalské školy, teorie OLI autora J. H. Dunninga atzv. teorie born global.

Rozhodování ointernacionalizaci firemních aktivit záleží do značné míry na firemní kultuře, sdílených firemních hodnotách ina manažerském stylu. Howard Pelmutter, který je autorem modelu EPRG (EPRG framework), definoval hlavní manažerské styly – etnocentrický, polycentrický, regiocentrický ageocentrický. Vmnoha dalších publikacích je koncepce Howarda Pelmuttera dále rozpracována.

Etnocentrické firmy se zaměřují zejména na tuzemský trh amezinárodní podnikatelské aktivity jsou pro ně důsledkem úspěchu na vlastním trhu. Po dosažení maximálního podílu na tuzemském trhu je snaha po dalším firemním rozvoji nutí kinternacionalizaci. Firma obvykle vstupuje na trhy, které jsou kulturně blízké ana nichž není třeba příliš měnit firemní strategii. Mateřská firma (headquarter) má dominantní postavení amíra samostatnosti zahraničních dceřiných společností je značně omezena. Na klíčových pozicích vzahraničí pracují výhradně manažeři pocházející ze země původu. Jejich úkolem je zajistit transfer know-how afiremní kultury. Dalším úkolem je důsledná kontrola místních zaměstnanců, od kterých je požadována přizpůsobivost zahraničnímu stylu řízení achování. Vmnoha případech dochází uetnocentrických firem křadě problémů sadaptací na místní podmínky. Manažeři pověření řízením dceřiných společností mají omezené pravomoci ačasto mají jak oni sami, tak jejich rodiny potíže se začleněním do společnosti, protože do zahraničí přijíždějí nepřipraveni na kulturní odlišnosti.

Zadražilová (2017, s. 47) uvádí, že „etnocentrická orientace je spojena surčitými výhodami iriziky. Voblasti obchodní politiky amarketingu usnadňuje vytváření jednotné image, často je klíčová pro přenesení technického know-how astandardní jakost produktů. Centralistické řízení je obvykle spojeno srepatriací zisků, což umožňuje firmě koncentraci zdrojů ajejich případné masivní nasazení tam, kde se objeví tržní příležitost. Rizika jsou spojena především smožným chybným odhadem trhu achováním zákazníka.“

Vobdobí globalizace světové ekonomiky se může stát čistě etnocentrický přístup kmezinárodnímu podnikání brzdou firemního rozvoje anerespektování odlišností zahraničních trhů asnaha onásilné prosazování vlastního manažerského stylu vzahraničí může vést ke ztrátě konkurenceschopnosti firem.

Protipólem etnocentrických firem jsou polycentrické firmy, které se snaží co nejvíce přizpůsobit podmínkám zahraničních trhů ve všech směrech. Dceřiné společnosti působí jako samostatné podnikatelské jednotky vcílových zemích, mají velké rozhodovací pravomoci, realizují vlastní podnikatelskou strategii, včetně pravomocí voblasti finančního řízení. Proto je utěchto firem vytvořený zisk obvykle plně reinvestován vzemi, kde dceřiná společnost podniká. Vpersonální politice je upřednostňován tuzemský management, který je schopen lépe strategii přizpůsobit sociálním akulturním odlišnostem trhu dané země. Marketingová strategie je zcela adaptována na podmínky cílového zahraničního trhu. Polycentrickou strategii využívají obvykle středně velké podniky, které působí na omezeném počtu zahraničních trhů. Určitým rizikem polycentricky orientovaných firem může být přílišná samostatnost dceřiných společností, ze které mohou plynout problémy spojené snedostatečnou koordinací mezinárodních aktivit, atudíž omezené možnosti využívání synergického efektu.

Regionální (regiocentrická) orientace znamená, že firmy zaměřují své mezinárodní podnikatelské aktivity do vybraných sociálně-kulturních zón, které jsou pojímány jako samostatné celky ajsou pro ně vypracovávány specifické strategie. Tento přístup odpovídá koncepci interkulturního marketingu. Firmy, které adaptují mezinárodní podnikatelské strategie podle specifik jednotlivých regionů, jsou často označovány jako multinacionální společnosti (multinational companies).

Pro řadu současných velkých globálně působících firem (global companies) je typická geocentrická orientace. Firmy podnikají celosvětově aaplikují koncepci globálního marketingu.

Model mezinárodního cyklu životnosti výrobku (life cycle concept for international trade) amerického ekonoma Raymonda Vernona navazuje na teorii komparativních výhod avysvětluje proces internacionalizace na příkladu cyklu životnosti výrobku. Podle této teorie, která byla empiricky ověřena avycházela zreálné situace amerických firem vpadesátých ašedesátých letech, dochází vprůběhu cyklu životnosti výrobků ke třem základním fázím internacionalizace.

Obr. 1.3 Mezinárodní cyklus životnosti výrobku

Zdroj: Vernon, R., 1966, in: Keegan, J. W., De Leersnyder, 1994, s. 20

Vprvní fázi uvádí firma zvyspělé země na trh nový výrobek, který nemá na zahraničních trzích konkurenci, aproto ho firma úspěšně vyváží, zejména na trhy rozvinutých zemí aposléze ina trhy zemí méně vyspělých. Vdalší fázi se objeví konkurence, která začne vyrábět stejné či obdobné výrobky vméně vyspělých zemích, kde jsou mnohem nižší náklady. Pokud si chce firma zvyspělé země udržet na zahraničních trzích svůj podíl, nemůže již dále vyvážet, protože by její výrobky nebyly cenově konkurenceschopné. Ve druhé fázi internacionalizace se proto firmy často rozhodují přenést výrobu do zahraničí, do zemí snižšími výrobními náklady. Vtéto fázi, ve fázi dospělosti výrobku, dochází kvelkosériové výrobě, která má za následek snížení nákladů, atudíž snížení cen. Vzávěrečné fázi, kdy poptávka po výrobku klesá adochází ik poklesu cen, přestávají firmy zvyspělých zemí dané výrobky vyrábět avýrobky produkované vméně vyspělých zemích se na trhy vyspělých zemí dovážejí.

Pokud firma zváží své možnosti na základě výše uvedených faktorů, může se například rozhodnout pro vhodnou formu vstupu na vybraný zahraniční trh.

Tab. 1.1 Forma vstupu na vybraný zahraniční trh

Forma vstupu na zahraniční trh

O

L

I

Kapitálový vstup na zahraniční trh

+

+

+

Vývoz

+

–

+

Poskytnutí licence

+

–

–

I Příklad