Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Julie Zhuo

První kroky v manažerské pozici
Cesta k úspěšnému a respektovanému šéfovi

Přeloženo z anglického originálu knihy Julie Zhuo The Making of a Manager, vydaného nakladatelstvím Penguin Random House LLC, New York, 2019.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.
Copyright © 2019 by Julie Zhuo
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 7727. publikaci

Překlad Mgr. David Růžička
Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Sazba a grafická úprava Eva Hradiláková
Návrh a zpracování obálky Ondřej Mikulecký
Formát ePub Štěpán Böhm
Počet stran 232
První vydání, Praha 2020
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2020

ISBN 978-80-271-1836-6 (ePub)
ISBN 978-80-271-1835-9 (pdf)
ISBN 978-80-271-2893-8 (print)

Mikovi, se kterým se snažím řídit celý tento krásný život

Řekli o knize První kroky v manažerské pozici

„Když vás poprvé jmenují manažerem, platí obvykle dvě věci. Za prvé, skutečně nechcete být jedním z oněch špatných manažerů, pod nimiž se vám tak špatně pracovalo. A za druhé, neexistuje návod, který by vás ochránil před tím, abyste se zařadili do zástupu právě takových špatných manažerů. Nyní jste se ale manažerem stali. Použijte tuto moudrou a praktickou knihu, abyste si osvojili účel této práce, naučili se řídit lidi i procesy a rychle se stali skvělým manažerem od samého začátku.“

– Michael Bungay Stanier, autor knihy The Coaching Habit (Zvyk koučovat)

„Přál bych si mít tuto knihu v době, kdy jsem v Instagramu začal řídit tým. Julie pokrývá celou škálu možností toho, co znamená stát se manažerem, a to od prvních setkání s týmem až po společné dosahování velkých cílů.“

– Mike Krieger, spoluzakladatel Instagramu

„Julie Zhuo se musela naučit být manažerkou rychle, neboť její role se v prostředí hyper-růstu úspěšného startupu v Silicon Valley neustále rozšiřovala. Ve své knize První kroky v manažerské pozici, sdílí vše, co si často velmi strastiplnou cestou osvojila. Kombinuje nejmodernější analýzu fungování organizací s poutavými a dostupnými příklady, na nichž ukazuje, jakým způsobem se teorie projevuje v reálném životě, a vše doplňuje příběhy o tom, co sama učinila správně a co špatně.“

– Gretchen Rubin, autorka knihy The Happiness Project (Projekt Štěstí)

„Na začátku jsou jednotlivci, kteří mají řídit, na úspěch zřídkakdy připraveni. Julie Zhuo nabízí novým manažerům nástroje, jež potřebují, aby pomohli svým lidem a firmě zvítězit.“

– Sam Altman, ředitel společnosti YCombinator a spolupředseda OpenAI

„Nová kniha z pera Julie Zhuo je vítaným lékem na často anachronické ‚druckerismy‘, které se v organizacích dodnes používají. Její praktické rady zahrnují vše: koučing, zaměstnávání, porady, souvislosti, prezentování, a dokonce i to, jak se stát lepším člověkem. Kniha nepochybně usnadní život každému začínajícímu i ostřílenému manažerovi, který se snaží porozumět novým pravidlům podnikání v době, kdy technologie umožňují nekonečnou komunikaci. Právě proto je obzvlášť náročné získat pozornost členů vašeho týmu.“

– John Maeda, celosvětový vedoucí oddělení Computational
Design/Inclusion ve společnosti Automattic Inc.

„Julie Zhuo se vypracovala z pozice stážistky až na viceprezidentku pro produktový design ve společnosti Facebook díky inteligenci, humoru, sebeuvědomění a neutuchajícímu odhodlání zdokonalovat sebe i své týmy. Kniha První kroky v manažerské pozici je jejím návodem, jak na to. Ať už jste zkušený matador nebo nováček, museli byste být padlí na hlavu, kdybyste si ji nepřečetli.“

– Jake Knapp, autor knihy Sprint

První kroky v manažerské pozici je vynikající, srozumitelně napsaný a komplexní průvodce pro každého, kdo přechází na vedoucí pozici. Kdybychom tuto knihu rozdali začínajícím manažerům ve společnosti Slack, velmi pravděpodobně by pro ně nastavila nový standard.“

– Stewart Butterfield, CEO a spoluzakladatel projektu Slack

„Viděla jsem už tolik lidí, kteří byli po hlavě hozeni do vod managementu rychle rostoucích společností, a přitom jim nikdo neukázal, jak mají postupovat. Od nynější chvíle jim budu dávat tuto knihu. Její praktické poznatky lze okamžitě aplikovat, a to jak v případě nově jmenovaných, tak zkušených manažerů.“

 – Ev Williams, CEO společnosti Medium a spoluzakladatel Twitteru

„Jako podnikatel a CEO jsem přečetl všechny publikace o byznysu, avšak toto je jedna z těch, k nimž se budu opakovaně vracet, abych ukázal svému týmu, jak uspět. Je to manifest pro vedení startupu, globální mega společnosti i čehokoliv mezi tím.“

 – Brit Morin, zakladatel a CEO společnosti Brit + Co

„Jste začínajícím manažerem? Máte tak trochu strach? Nebojte se. Julie Zhuo je zde od toho, aby vám pomohla. Ještě předtím, než se cítila být plně připravena, nastoupila na manažerskou pozici v jednom z největších startupů dnešní doby, kde se více než dobře zapracovala. Nyní je tu, aby vás vedla a pomohla vám k profesnímu růstu. Zaměřuje se na tři velká témata vedení – účel, lidi a proces – a klade důraz právě na to, na co bychom ho měli klást, pokud chceme dosáhnout nejvyššího možného úspěchu a zadostiučinění. Tato kniha vám ukáže správnou cestu a udrží vás na ní.“

 – Daniel H. Pink, autor publikací When (Kdy) a Drive (Motivace)

„Všechny knihy o byznysu, které jsem si přečetla (nejprve jako konzultantka a posléze jako CEO), napsali muži. Julie přináší na vedení zcela nový pohled jako skvělý hacker, Američanka první generace a mladá matka. Tato kniha obsahuje vše, čeho si Silicon Valley u Julie váží: skromnost, inspiraci, důvtip.“

– Leila Janah, CEO a zakladatelka společnosti Samasource a LXMI,
autorka knihy Give Work (Najděte lidem práci)

„Julie je jako kamarádka, která vám při šálku kávy dá několik velmi užitečných rad – její styl přesahuje oborový žargon a dostává se k jádru toho, jak vést ostatní se sebedůvěrou a jak svému týmu pomoci odvést co nejlepší práci.“

– Nir Eyal, autor Hooked (Polapen)

„Julie odvádí neuvěřitelnou práci tím, že roli manažera zjednodušuje. Získá si vás vykreslením trapných, vtipných a náročných okamžiků, kterým musí čelit začínající manažeři, a vydává se s vámi na úchvatnou cestu. Předkládá křišťálově jasný návod, jak efektivně vést a jak vytěžit ze svých týmů maximum. Pokud jste se tedy právě stali manažerem, naučíte se, jak správně uvést stroj do chodu a jak se vyrovnat těm zkušeným!“

– Logan Green, CEO a spoluzakladatel společnosti Lyft

Úvod
Skvělými se manažeři stávají, nerodí se tak

Dodnes si pamatuji schůzku, na níž mě má manažerka požádala, abych se já sama stala manažerkou.

Bylo to nečekané – jako kdybyste dělali svou běžnou každodenní práci a najednou zakopli o pirátský poklad. No, pomyslela jsem si, to zní zajímavě.

Seděli jsme v konferenční místnosti pro deset osob, každý na své straně stolu. „Náš tým roste,“ vysvětlila mi manažerka. „Potřebujeme dalšího manažera, a ty vycházíš dobře se všemi. Co myslíš?“

Bylo mi dvacet pět a pracovala jsem ve startupu. Vše, co jsem v té době věděla o managementu, by se dalo úhledně shrnout do dvou slov: porady a POVÝŠENÍ. A tohle přece bylo povýšení, nebo snad ne? Je jasné, že podobný rozhovor silně připomíná situaci, kdy Hagrid navštíví za temné a bouřlivé noci Harryho Pottera, což je počáteční krok dobrodružné a naplňující kariéry. A takovou pozvánku jsem nechtěla odmítnout.

Odpověděla jsem tedy, že to beru.

Teprve později, když vyšla z místnosti, jsem začala přemýšlet o podrobnostech toho, co mi řekla. Vycházím se všemi. Management toho ale určitě obnáší o dost víc. A kolik toho je? Měla jsem to zjistit velmi rychle.

***

Velmi dobře si pamatuji první setkání s přímým podřízeným.

Dorazila jsem pět minut po stanoveném čase: spěchala jsem a štvalo mě, že mám zpoždění. To je ale příšerný začátek, pomyslela jsem si.

Viděla jsem ho za prosklenými dveřmi konferenční místnosti (za stejnými dveřmi, za nimiž jsem se předtím sešla se svou manažerkou), oči měl přilepené k telefonu. Ještě včera jsme oba byli ve stejném týmu jako designéři softwaru, seděli jsme v buňkách vedle sebe, oba jsme pracovali na svých projektech a stěžovali si, že potřebujeme rychlou zpětnou vazbu ohledně designu softwaru. Pak přišlo ono oznámení a já se stala jeho šéfovou.

Nejsem nervózní, říkala jsem si. Bude to skvělý rozhovor. Nebyla jsem si ale úplně jistá, o čem budeme mluvit. Jen jsem chtěla, abychom z tohoto setkání měli normální pocit, jako tomu bylo včera i předevčírem. Když už nebude z toho, že jsem jeho manažerka, nadšený, pak jsem chtěla, aby se přinejmenším necítil špatně.

Nejsem nervózní.

Vstoupila jsem. Zvedl oči od telefonu – nikdy nezapomenu na to, jaký výraz měl ve tváři. Zrcadlila se v něm veškerá mrzutost teenagera, který je nucen jít na pokémonovou narozeninovou oslavu svého desetiletého bratránka.

„Ahoj,“ řekla jsem a snažila se, aby se mi netřásl hlas. „Takže, ehm, na čem právě teď pracuješ?“

Ještě více se zamračil a začal připomínat medvěda ukládajícího se k zimnímu spánku. Cítila jsem, jak se mi na čele začínají tvořit krůpěje potu, v uších mi tepal horký proud krve.

Nebyla jsem lepší designér než tento člověk. Nebyla jsem chytřejší ani zkušenější. Stačil jen výraz jeho tváře, abych jednoznačně pochopila, že nebude „v pohodě“ s tím, že jsem teď jeho šéfová. Sdělení bylo tak jasné, jako kdyby ho někdo napsal tlustým černým fixem.

Nemáš ani páru o tom, co děláš.

V tu chvíli jsem měla pocit, že má naprostou pravdu.

***

Cesta, která mě přivedla k řízení designového týmu Facebooku, byla každopádně velmi neobvyklá. Vyrostla jsem v přeplněných ulicích Šanghaje a poté ve vlhkém předměstí Houstonu – imigrantka, která neměla ponětí o tom, co jsou Hvězdné války, Michael Jackson a E.T. Několikrát jsem zaznamenala výraz Silicon Valley, ale vnímala jsem toto označení doslova. Představovala jsem si, že někde mezi dvěma horskými hřebeny stojí v úhledných malých řadách továrny, které tisknou křemíkové čipy podobně rychle, jako se vyrábějí tyčinky Hershey. Kdybyste se mě zeptali, co dělají designéři, řekla bych: „Přece hezké oblečení.“

Už od začátku jsem ale věděla dvě věci: moc ráda jsem kreslila a stavěla. Mám fotku z Vánoc, když mi bylo osm let, směji se na ní od ucha k uchu a v rukou držím dárek, o který jsem žadonila po celý rok: novou stavebnici LEGO s piráty, a to s opicí i žralokem!

Na střední škole jsme si s nejlepší kamarádkou Marií o přestávkách vyměňovaly bloky plné propracovaných malůvek. Na vysoké jsme pak objevily kouzlo HTML, které nám umožnilo spojit naše koníčky (kreslení a stavění) do dokonalé kratochvíle: tvorby webových stránek, na nichž můžeme představit své ilustrace. Nedokázala jsem si představit lepší způsob, jak strávit jarní prázdniny, než posedle sledovat nejnovější online tutorialy pro Photoshop („Jak dosáhnout realistických tónů pleti“) nebo předělávat svůj web, abych na něm mohla předvést nejnovější vymoženosti JavaScriptu (odkazy, které se rozsvítily, když se na ně najede kurzorem).

Dostala jsem se na Stanfordovu univerzitu a věděla jsem, že chci studovat informatiku. Přihlásila jsem se tedy na kurzy o algoritmech a databázích, abych se připravila na práci u zaběhlého, uhlazeného Microsoftu nebo u nepředvídatelného nastupujícího Googlu, kam odešlo mnoho bývalých spolužáků. Ve druhém ročníku však Stanfordem proběhla nová vlna bláznovství. „Představte si to!“ špitali jsme rozrušeně na chodbách a při jídle. „Místo, kde si prohlédnete fotografie toho kluka z přednášky z organické chemie, který se vám líbí, nebo se seznámíte s oblíbenými kapelami kamarádů z kolejí, nebo zanecháte přátelům na jejich ‚zdi‘ kryptické zprávy.“

A už jsem byla polapena. Facebook se zcela zásadně lišil od všeho, s čím jsem se do té doby setkala. Připadalo mi to jako živoucí věc, jako dynamická verze vysoké školy rozšířená do prostoru online světa, která nám pomůže se vzájemně lépe a novým způsobem poznat.

Zaslechla jsem, že Facebook založili lidé, kteří odešli z Harvardu, ale o startupech jsem toho příliš neslyšela až do doby, kdy jsem se v závěrečném ročníku přihlásila do kurzu o podnikání v Silicon Valley. V tu chvíli jsem také pochopila následující: Tohle je ta země hladových, pošetilých snílků, kteří dostali šanci vybudovat svou verzi budoucnosti s drobnou pomocí od investorů rizikového kapitálu. Tohle je země inovací, která byla vybudována pomocí koktejlu bystrých hlav, železné vůle, šťastného načasování a nekonečných kilometrů stříbrné lepicí pásky.

Pokud tedy mám někdy v životě pracovat ve startupu, proč ne zrovna teď, když jsem mladá a nemám co ztratit? A proč ne s produktem, který používám každý den a který miluji? Wayne Chang, můj dobrý přítel, nastoupil do Facebooku před šesti měsíci a neustále o něm mluvil. „Pojď to zkusit,“ přemlouval mě. „Zkus to alespoň na stáž, ať zjistíš, o čem ta firma vlastně je.“ Vzala jsem si jeho radu k srdci a šla na pohovor. Zanedlouho jsem stála v hale, kde bylo na zdech všude graffiti, a byla jsem první technologickou stážistkou v dějinách Facebooku. Tehdy by se celá firma klidně mohla sejít u někoho doma na grilování. Koncept News Feed ještě nebyl hotový a kromě studentů středních či vysokých škol naši službu nikdo neznal. Ve světě sociálních sítí byli všichni ohromeni přízrakem jménem MySpace, který tehdy měl 150 milionů uživatelů.

Ať už jsme ale byli jakkoliv malí, naše sny byly obrovské. Až do pozdních nočních hodin jsme chrlili kód a z reproduktorů nám k tomu hráli Daft Punk. Říkali jsme si: Jednoho dne budeme větší než MySpace – a pak jsme se trochu zasmáli, jelikož to znělo tak směšně. Nakonec propojíme celý svět.

Po dvouměsíční stáži jsem se rozhodla u firmy zůstat na plný úvazek. Vzhledem k tomu, že jsem Photoshop znala už od dob, kdy jsem se věnovala kreslení, tak můj kamarád Ruchi Sanghvi navrhl, abych pracovala s designéry a zapojila se do rozhodovacího procesu o tom, co se lidem objeví na obrazovce. Uf. Říkala jsem si: Je design webových stránek opravdu nějaká profese? Jdu do toho!

Jelikož jsme byli startup, nepřišlo nikomu zvláštní, že jsem najednou pro nové funkcionality představovala své vlastní návrhy designu. Všichni jsme tehdy seděli na mnoha pomyslných židlích, problémy jsme řešili za chodu, přecházeli jsme od kódu k pixelům, abychom se následně zase vrátili ke kódování. Spíše náhodou, než aby se jednalo o nějaký důmyslný plán, jsem se řízením osudu posadila na další židli. Stala jsem se designérem.

O tři roky později, po zmíněném osudném rozhovoru se svojí manažerkou, se moje role změnila znovu. Náš designérský tým se od doby, kdy jsem se k firmě připojila, téměř zdvojnásobil. Domnívala jsem se, že pokud jsem zvládla prvních několik let u hyper-rychle rostoucího startupu, budu na změny zvyklá. Věděla jsem, jak se vypořádat s počátečními problémy nebo jak uhýbat úderům. Přesto jsem nebyla připravena na to, jak moc pro mě bude nová role manažera náročná. Za prvé jsem vedla produktové designéry, přičemž šlo o disciplínu, o které jsem ani nevěděla, že existuje, dokud jsem se nedostala právě do této firmy. Za druhé mi odpovědnost za řízení lidí a za způsob, jak spolupracovali, připadala jako obrovská změna v porovnání s vytvářením uživatelských rozhraní nebo psaním kódu. V počátečních měsících a letech se vše jevilo jako nové a nepříjemné.

Vzpomínám si, jak jsem poprvé vedla pohovor s člověkem, který se ucházel o práci v našem týmu. I když jsem evidentně držela v rukou lepší karty (já kladla otázky, já jsem se rozhodovala, jak má rozhovor probíhat, já jsem nakonec rozhodla, zda ho bereme nebo nebereme), tak se mi při pohovoru celých čtyřicet pět minut třásly ruce. Co když si kandidát pomyslí, že moje otázky jsou hloupé? Co když si všimne, že si vlastně připadám jako podvodnice? Co když bude můj tým kvůli mně najednou vypadat jako parta klaunů?

Pamatuji si také, jak jsem poprvé někomu oznamovala špatnou zprávu. Spouštěli jsme zajímavý nový projekt, jehož možnosti všichni probírali s velkým nadšením. Dva z mých podřízených se zeptali, zda mohou projekt vést. Někomu jsem tedy musela říct ne. Zkoušela jsem si doma ten rozhovor před zrcadlem v koupelně a představovala jsem si každý hrozivý scénář: Je mé rozhodnutí vůbec správné? Šlapu někomu po jeho snech? Nebo tam někdo na místě podá výpověď?

Vzpomínám i na svou první prezentaci před velkým publikem. Měla jsem v rámci konference F8, pořádané Facebookem, představit uprostřed záplavy chlupatých polštářků a neonových světel práci našich designérů. Nikdy předtím jsme veřejnou akci podobného rozsahu nezorganizovali, byla to pro nás tudíž velká událost. V týdnech před akcí jsem si ustavičně hrála s každým detailem své prezentace. Zoufale jsem chtěla, aby dopadla dobře, ale vystupování na veřejnosti jsem se děsila. Dokonce i procvičování proslovu před ochotnými kolegy pro mě představovalo nervy drásající utrpení.

Pamatuji si tři hlavní emoce, které charakterizovaly mé první pokusy přežít v bouřlivých vodách nové funkce: strach, pochybnosti a takové to „jsem blázen, když se takto cítím?“ Zdálo se, že všichni ostatní kolem mě to zvládají vcelku dobře. Všichni vypadali, že být manažerem je pro ně hračka.

Já si ale nikdy nemyslela, že řízení je hračka. A nemyslím si to ani teď.

Dnes, téměř deset let poté, kdy jsem se vydala na tuto cestu, se můj tým rozrostl hned o několik řádů. Vytváříme design zážitků, s nímž se setkávají více než dvě miliardy lidí, kteří na displejích svých telefonů klepnou na modrou ikonku F. Promýšlíme podrobnosti toho, jakým způsobem lidé sdílejí, co se jim honí v hlavě, jak udržují kontakt s přáteli, jak komunikují prostřednictvím chatů a lajků nebo jak vytvářejí komunity. Budeme-li odvádět dobrou práci, pak budou mít lidé po celém světě – od Belgie po Keňu, od Indie po Argentinu – k sobě o kousek blíž.

Základem dobrého designu je porozumět lidem i jejich potřebám, abychom jim dali do rukou ty nejlepší možné nástroje. Design je pro mne lákavý ze stejných důvodů, kvůli nimž mě přitahuje management – vnímám to jako hluboce lidskou snahu otevřít pro ostatní nové možnosti.

Odbornicí na management však v žádném případě nejsem. Většinu věcí jsem se naučila praxí, avšak navzdory svým nejlepším záměrům jsem se dopustila i nespočtu chyb. Ale tak už to v životě chodí. Něco vyzkoušíte. Zjistíte, co funguje a co ne. Vezmete si z toho ponaučení do budoucna. A tak se zlepšujete. Oklepat se, a začít znovu.

Dostalo se mi i množství pomoci v podobě úžasných kurzů o řízení (mým nejoblíbenějším byl nástroj Crucial Conversations na téma vedení důležitých rozhovorů), různých článků a knih, k nimž se znovu a znovu vracím (patří mezi ně publikace jako High Output Management a How to Win Friends and Influence People), především mi ale pomohli kolegové. Podělili se velkoryse se mnou o své znalosti a inspirovali mě, abych se snažila být lepší. Mám štěstí, že jsem v minulosti spolupracovala (a stále spolupracuji) s Markem Zuckerbergem, Sheryl Sandbergovou a řadou dalších, kteří mě toho tolik naučili.

Další taktický krok ve svém sebevzdělávání jsem podnikla přibližně před čtyřmi lety, když jsem se rozhodla, že začnu psát blog. Říkala jsem si, že pokud si jednou týdně sednu a uspořádám změť myšlenek, které poletují v mé hlavě sem tam, pomůže mi to porozumět jim.

Blog jsem nazvala The Year of the Looking Glass (Rok zrcadla), protože – stejně jako Alenka – „vím jen, kdo jsem byla, když jsem dnes ráno vstávala, ale od té doby jsem se už jistě několikrát proměnila“.1 Představovala jsem si, že se jednoho dne v daleké budoucnosti podívám na všechny ty příspěvky na blogu a vzpomenu si, jakou jsem ušla cestu. Zde jsou všechny věci, s nimiž jsem bojovala. Zde je všechno, co jsem se naučila.

Lidé začali číst moje články. Posílali je svým přátelům a kolegům. Na různých akcích i konferencích mě začali kontaktovat cizí lidé, aby si se mnou promluvili o něčem, co jsem napsala. Řekli mi, že oceňují způsob, jak jsem se do tohoto boje pustila. Mnozí z nich byli začínající manažeři. Někteří byli už zkušení, ale museli se vypořádat s podobnými výzvami souvisejícími s růstem a rozšiřováním firmy. Další naopak ještě manažery nebyli, ale přemýšleli, jestli je právě tohle cesta, po které by se chtěli vydat.

„Měla bys napsat knihu,“ navrhovali někteří. Tomu jsem se mohla jen zasmát. To přece nemohou myslet vážně! Ještě jsem se měla pořád co učit. Možná jednou, až budu za zenitem kariéry (tedy poté, až objevím skutečné tajemství dokonalého managementu), se budu moci pohodlně usadit v kostkovaném křesle u praskajícího krbu a sepsat všechna ta moudra, která jsem nashromáždila.

Řekla jsem to svému známému, který obrátil oči v sloup: „Ano, ale v tu chvíli si už nebudeš pamatovat, jaké to bylo na začátku, kdy všechno vonělo novotou, kdy bylo vše těžké a bláznivé. Všechno to už pro tebe bude minulost.“ Měl pravdu. Ve světě existuje spousta manažerských knih, které napsali špičkoví generální ředitelé a experti na řízení. Pro vedoucí pracovníky, kteří se chtějí stát díky vzdělávání v oblasti nejnovějších manažerských teorií nebo podnikatelských trendů ještě efektivnějšími, existuje nespočet zdrojů.

Většina manažerů však není výkonnými řediteli ani seniorními vedoucími pracovníky. Obvykle vedou menší týmy, někdy dokonce pouze nepřímo. Většina z nich se na stránky časopisů Forbes nebo Fortune nikdy nedostane. Všichni jsou však manažery a jednu věc dělají všichni: pomáhají skupině lidí, aby dosáhla společného cíle. Těmito manažery mohou být učitelé nebo ředitelé, kapitáni či trenéři, administrátoři nebo plánovači.

Když jsem se nad tím zamyslela, řekla jsem si: Možná takovou knihu skutečně napsat mohu, protože pro určitou skupinu lidí by mohla být relevantní právě teď: pro nové manažery, kteří jsou po hlavě hozeni do vody; pro přetížené manažery, kteří si kladou otázku jak nejlépe pomoci svým podřízeným; pro manažery, kteří pracují s rychle rostoucími týmy; nebo pro ty, kteří se zkrátka o management jen zajímají. Ještě nedávno jsem byla jednou z nich.

Vedení týmu je těžké, neboť v konečném důsledku jde vždy o lidi, přičemž my všichni jsme mnohostranné a složité bytosti. Stejně jako neexistuje jeden jediný způsob, jak být člověkem, není ani jediný způsob, jak řídit skupinu lidí.

A přesto se svět posouvá kupředu právě díky spolupráci týmů. Společnými silami můžeme vytvářet mnohem větší a ambicióznější věci než cokoliv, co bychom zvládli udělat sami. Takhle se vyhrávají bitvy, přesně takhle se posouvají kupředu inovace, takhle uspějí organizace. Takto se dosahuje čehokoliv pozoruhodného.

Věřím tomu tak hluboce jako ničemu jinému: skvělými se manažeři stávají, nerodí se tak. Nezáleží na tom, kdo jste. Pokud dáte najevo dostatek zájmu tím, že si přečtete tuto knihu, pak vám v dostatečné míře záleží na tom, aby se z vás stal skvělý manažer.

Milí čtenáři, doufám, že vám tato kniha poskytne užitečné rady pro každodenní práci. Doufám však (a to je ještě důležitější), že vám tato kniha pomůže nalézt odpovědi na všechna ta proč z oblasti managementu, jelikož pouze pokud se ponoříte do hledání odpovědí na ona proč, můžete skutečně efektivně odpovědět i na související jak. Proč vlastně manažeři vůbec existují? Proč byste se měli s podřízenými scházet individuálně? Proč byste měli zaměstnat kandidáta A místo kandidáta B? Proč se tolik manažerů dopouští stejných chyb?

Některé z příběhů i pohledů na věc, které zde popisuji, mohou být charakteristické pro prostředí, v němž pracuji – tedy pro technologický startup, který se stal společností z žebříčku Fortune 500. Možná vy musíte přijímat nového zaměstnance jen jednou za uherský rok. Možná podstatnou část vašeho dne nezabírají různé schůze a porady. Ale většina každodenní manažerské práce – tedy poskytování zpětné vazby, vytváření zdravé kultury, plánování budoucnosti – je univerzální.

Doufám, že se tato kniha může ve vaší knihovně stát opravdu užitečným zdrojem a pomocníkem, že v ní budete číst a listovat v jakémkoliv pořadí, budete se k nějakému tématu vracet a číst si ho znovu a znovu, kdykoliv začnete mít pocit, že vnímáte část své role v novém světle.

Ačkoliv jsem programátorka a designérka, nepojednává tato kniha o tom, jak vytvářet nové produkty. Nenarazíte zde na hlubokomyslné úvahy, v čem spočívá skvělý design nebo co si myslím o sociálních sítích. Nemám vám také v úmyslu odvyprávět celý příběh Facebooku.

Držíte v rukou knihu o někom, kdo se bez formálního vzdělání naučil, jak se stát sebevědomým manažerem. Je to kniha, kterou bych si bývala přála mít v počátečních letech, kdy mnou zmítaly všechny ty obavy a pochybnosti a kdy jsem si říkala, že jsem blázen, když jsem se do něčeho takového vůbec pustila.

Tato kniha je tu od toho, aby vám sdělila, že všechny obavy a pochybnosti jsou normální a že – stejně jako se to podařilo mně – nakonec všemu přijdete na kloub.

Jste připraveni? Začínáme.

Kapitola 1
Včem spočívá management?

Když jsem vkvětnu roku 2006 začala pracovat na manažerském postu, neměla jsem ani ponětí otom, co vše nevím.

Vzhledem ktomu, že tehdy byl Facebook sociální sítí pro studenty vysokých astředních škol, myslela jsem si, že jsem vlastně vněkterých ohledech perfektní kandidát. Koneckonců kdo zná publikum Facebooku lépe než čerstvý absolvent jako já? Byla jsem hladová po tom, abych udělala díru do světa, aneexistovalo nic, co by mne zastavilo. Neoháněla jsem se žádnými institucionalizovanými doktrínami, nezažila jsem tragická selhání. Po čtyřech letech, kdy jsem se jen učila na zkoušky, napsala nespočet prací astrávila několik nekonečných nocí psaním kódu, jsem si na tvrdou práci docela dobře zvykla.

Čelila jsem však iněkolika významným nevýhodám, znichž tou největší byla skutečnost, že jsem disponovala velmi malými zkušenostmi. Stejně jako je tomu uvětšiny startupů, ináš tým se zaměřoval především na to, aby se věci zvládly, nikoliv na organizační hierarchii. Neměla jsem přibližně jeden rok formálně určeného nadřízeného manažera, teprve pak se této role ujala jedna ze seniorních designérek, Rebekah. Předtím jsme fungovali jako volný kolektiv, kde si všichni vypomáhali tam, kde bylo zrovna potřeba. Odva roky později jsem se manažerkou najednou stala já.

Měla jsem se hodně co učit. Když se však dnes podívám zpět, ze všeho nejvíc mne překvapí, jak málo jsem rozuměla tomu, co management vlastně obnáší.

Jistě, všichni známe příklady dobrých išpatných manažerů, od legendární postavy M zJamese Bonda až po Ebenezera Scrooge ve Vánoční koledě, od Katharine Grahamové zThe Post po Mirandu Priestlyovou zknihy Ďábel nosí Pradu.

Nejde oto, že by manažeři byli nějaký vzácný, exotický druh. Většina lidí nějakého manažera má. Pamatuji si, jak jsem vdětství seděla se svými rodiči– IT specialistou aobchodnicí na burze– uvečeře, kdy hovořili otom, co jejich šéfové ten den udělali nebo řekli. Sama jsem na střední avysoké škole měla „manažery“, kteří mi vmnoha věcech ukázali, jak na to.

Kdybyste se mě ale zeptali, jak jsem si představovala podstatu manažerské práce předtím, než jsem sní sama začala, bývala bych vám řekla asi toto:

MANAŽER MÁ UDĚLAT NÁSLEDUJÍCÍ…

•organizovat porady spodřízenými, aby jim pomohl vyřešit jejich problémy,

•sdílet zpětnou vazbu otom, co funguje dobře aco nefunguje,

•zjistit, kdo by měl být povýšen akdo propuštěn.

Ateď se rychle přesuneme otři roky dál. Vzhledem ktomu, že jsem se už této práci chvíli věnovala, jsem oněco moudřejší. Moje revidovaná odpověď by vypadala následovně:

MANAŽER MÁ UDĚLAT NÁSLEDUJÍCÍ…

•vybudovat tým, který dobře spolupracuje,

•podporovat členy týmu při dosahování kariérních cílů,

•vytvářet takové procesy, aby práce probíhala hladce aefektivně.

Jak vidíte, moje odpovědi se posunuly od základních, každodenních činností (porady aposkytování zpětné vazby) kdlouhodobějším cílům (budování týmů apodpora kariérního růstu). Nová varianta zní moudřeji apůsobí zrale. No teda!

Až na to, že… to pořád ještě není ono. Možná si nyní říkáte, jaký je stěmito odpověďmi problém? Skvělí manažeři rozhodně splňují všechny body zobou seznamů.

Máte pravdu, problém ale spočívá vtom, že tyto odpovědi jsou stále pouhým výčtem aktivit. Kdybych se vás zeptala třeba: „Včem spočívá práce fotbalisty?“, řekli byste, že musí chodit na tréninky, přihrávat spoluhráčům adávat góly?

Nikoliv, samozřejmě že ne. Ajistě byste mi vysvětlili, proč jsou všechny tyto činnosti důležité. Protože: „Úkolem fotbalisty je vyhrávat zápasy.“

Jaká je tedy role manažera? Bez hlubšího porozumění je těžké poznat, jak vtomto oboru vyniknout.

Aprávě oto jde vprvní kapitole.

Stručná definice práce manažera

Představte si, že se rozhodnete provozovat stánek slimonádou, protože limonádu zkrátka milujete adomníváte se, že by to mohl být skvělý byznys.

Na začátku se to, co je třeba udělat, zdá být docela jasné. Jdete do obchodu akoupíte si spoustu citronů. Vymačkáte znich šťávu, přimícháte notnou dávku cukru, který dopomůže klepší chuti, arozředíte to celé vodou. Pak si pořídíte skládací stůl akřeslo, džbán, chladničku aněkolik kelímků. Připravíte si krásnou černou tabuli, na které budete inzerovat svoji lahodnou nabídku (akonkurenceschopné ceny!), načež vblízkosti rušné křižovatky stánek postavíte abudete se kolemjdoucích ptát, zda nemají žízeň.

Pokud se to týká jen vás, je to jednoduché. Vaše ruce mačkají citrony, vaše nohy jdou zobchodu do kuchyně apak do stánku, vaše ruce odnesou džbán iledničku. Pokud bude písmo na tabuli vypadat nedbale, je to jen výsledek vaší práce. Pokud je limonáda příliš sladká nebo kyselá, můžete to klást za vinu jedině sami sobě. Nic nebude hotové, pokud se vy sami nerozhodnete stím něco udělat.

Avšak pozor, skvělá zpráva! Beyoncé vydala nové album anajednou je každý posedlý limonádou! Jakmile prodáte jednu sklenici, kolem vašeho stánku se shromáždí deset dalších lidí, kteří touží po doušku tohoto osvěžujícího, nostalgického nápoje. Nedaří se vám držet krok spoptávkou, takže se rozhodnete požádat své sousedy Henryho aElizu opomoc. Oběma zaplatíte spravedlivou mzdu aoni pro vás výměnou za ni začnou pracovat.

Gratuluji! Nyní jste manažer!

„Hm,“ říkáte si. „Najal jsem je adávám jim peníze. Jsem CEO, velké kápo, zkrátka šéf. Pochopitelně, že jsem manažer.“

Ve skutečnosti byste byli manažerem, ikdybyste je nenajali nebo jim za práci neplatili. Aspekt řízení nemá nic společného se zaměstnáváním někoho jiného, nýbrž souvisí stím, že už se nepokoušíte něco udělat sami.

Se třemi páry rukou anohou můžete limonádu mnohem rychleji vyrábět iprodávat. Jeden zvás může nápoj míchat, zatímco druhý bude vybírat peníze. Můžete se střídat apracovat na směny amít stánek otevřený delší dobu. Možná vám díky tomu zbude čas abudete moci někde sehnat levnější přísady.

Zároveň se ale tímto vzdáváte určité úrovně kontroly. Už nebudete moci rozhodovat okaždé jednotlivosti sami. Když bude něco špatně, nemusí to být výsledkem něčeho, co jste udělali vy. Pokud Eliza zapomene přidat cukr, uvidíte spoustu zamračených, nespokojených zákazníků. Pokud se bude Henry tvářit tak, že se ho kolemjdoucí budou bát, koupí si uvás osvěžující nápoj méně lidí.

Zdá se ale, že se kompromisy vyplatily. Proč? Protože cíl je stále stejný, jako když jste začínali: milujete limonádu amyslíte si, že by to mohl být skvělý byznys. Myslíte si, že by váš zázračný, oblíbený nápoj mělo ochutnat více lidí, akdyž jsou svámi na palubě Eliza aHenry, máte pocit, že pravděpodobnost úspěchu je vyšší.

Vtom spočívá jádro řízení. Jedná se opřesvědčení, že tým lidí může dosáhnout více, než kdyby se do stejného úkolu pustil někdo samostatně. Jde opoznání, že nemusíte dělat všechno sami, ani být nejlepší úplně ve všem, nebo dokonce vědět, jak dělat všechno sám.

Vaším úkolem jakožto manažera je dosáhnout díky spolupracující skupině lidí lepších výsledků.

Ztéto jednoduché definice pak vyplývá vše ostatní.

Jak rozeznáte skvělého manažera od průměrného?

Kdysi jsem se domnívala, že hodnocení, zda je manažer skvělý, se podobá posuzování, jestli je patnáctiletá osoba způsobilá řídit motorové vozidlo. Provede se několik testů, přičemž každý úspěšný výsledek se hodnotí potěšující fajfkou. Vnímají tě ostatní dobře? Jsi schopen řešit velké strategické problémy? Jsou tvé prezentace úderné? Daří se ti vyřešit za den dvacet důležitých úkolů? Odpovídáš na e-maily, když zrovna čekáš ve frontě na kávu? Dokážeš uklidnit napjatou situaci? Dotahuješ věci do konce? Atakhle pořád dál…

Všechno tohle jsou nepochybně skvělé manažerské vlastnosti, přičemž omnoha znich se později zmíníme, avšak lakmusový papírek, který ukáže, zda manažer vyniká či nikoliv, nemusí být tak složitý.

Pokud je úloha definována jako dosahování lepších výsledků díky spolupracující skupině lidí, pak bude tým skvělého manažera kontinuálně dosahovat vynikajících výsledků.

Pokud kýžený cíl spočívá ve vybudování prosperujícího obchodu slimonádami, pak tým skvělého manažera dosáhne vyšších zisků než tým průměrného manažera. Tým špatného manažera přijde openíze.

Pokud žádoucí cíl spočívá ve vzdělávání dětí, pak tým skvělého manažera připraví studenty na budoucnost lépe než tým průměrného manažera. Tým špatného manažera nenaučí děti potřebné dovednosti ani jim nedodá znalosti, které potřebují, aby se jim dařilo.

Pokud kýžený cíl spočívá ve vypracování úžasného designu, pak bude tým skvělého manažera kontinuálně předkládat ohromující výsledky. Tým průměrného manažera odvede práci, kterou sice úkol splní, avšak nepředloží nic výjimečného. Tým špatného manažera bude pravidelně předkládat návrhy, unichž si řeknete: Nepochybně to zvládneme lépe než oni.

Andy Grove, zakladatel iCEO společnosti Intel alegendární manažer, napsal, že pokud jde ohodnocení, měli bychom se podívat na „výstup pracovní jednotky anevšímat si pouze souvisejících činností. Je zřejmé, že prodejce měříme podle objednávek, které získá (výstup), nikoliv podle hovorů, které uskutečňuje (aktivita).“2

Můžete být nejchytřejším, nejoblíbenějším inejpracovitějším manažerem na světě, ale pokud má váš tým pověst, že dlouhodobě odvádí průměrnou práci, pak vás bohužel nelze objektivně považovat za „skvělého“ manažera.

Znamená to, že vurčitém okamžiku může být obtížné provést přesné posouzení. Skvělý manažer může být požádán, aby vedl nový tým, ale protože trvá nějaký čas, než se stmelí, nemusí výsledky manažera zpočátku vypadat bůhvíjak působivě. Na druhou stranu může špatný manažer vprůběhu několika čtvrtletí dosahovat úžasných výsledků, protože zdědí talentovaný tým nebo nastaví drsný režim, který zaměstnance nutí pracovat hluboko do noci.

Čas však vždy odhalí pravdu. Nejlepší zaměstnanci nemají tendenci setrvávat celá léta pod šéfem, který snimi zachází špatně, nebo jehož nerespektují. Naopak talentovaným manažerům se obvykle podaří špatně fungující týmy nastartovat, pokud mají možnost provádět změny.

Před šesti lety jsem začala pracovat pod jiným manažerem– mým šéfem se stal Chris Cox, hlavní produktový ředitel Facebooku. Během jednoho znašich prvních rozhovorů, které si pamatuji, jsem se ho zeptala, jak hodnotí práci manažera. Usmál se ařekl: „Rámec je docela jednoduchý.“ Polovina ztoho, co sleduje, jsou výsledky mého týmu– dosáhli jsme našich cílů ve vytváření hodnotných, snadno použitelných adobře zpracovaných designů? Druhá polovina je založena na síle aspokojenosti mého týmu– odvedla jsem při náboru arozvoji jednotlivců dobrou práci, je můj tým spokojený, funguje vněm spolupráce dobře?

První kritérium se zaměřuje na aktuální výsledky našeho týmu. Druhým kritériem se zjišťuje, zda jsme na skvělé výsledky připraveni ido budoucna.

Tento rámec pro hodnocení manažerů jsem začala používat ive svém vlastním týmu. Odvádět skvělou práci znamená, že pracujeme sdlouhodobými cíli azískáváme pověst, že jsme opravdu dobří. Ať už je ale situace jakákoliv, ať už vaši pozornost každý den uzurpují stovky záležitostí, nikdy nezapomeňte, proč tu jste: abyste svému týmu pomohli dosáhnout skvělých výsledků.

Tři věci, na něž manažeři myslí každý den

Jak tedy manažer pomáhá skupině lidí dosáhnout skvělých výsledků?

Když jsem začínala, orientovala jsem se hlavně na každodenní povinnosti– příprava na další poradu, vyřešení problému, se kterým za mnou přišel podřízený, příprava plánu na další měsíc.

J. Richard Hackman, přední badatel na poli týmové práce, se na tuto otázku snažil odpovědět čtyřicet let. Zkoumal, jak profesionálové spolupracují vnemocnicích, vsymfonických orchestrech nebo vkokpitech komerčních letadel. Jedním zjeho závěrů je, že přimět tým, aby dobře fungoval, je těžší, než se zdá. „Průzkumy soustavně potvrzují, že týmy zůstávají pod svými výkonnostními možnostmi, ato navzdory všem zdrojům navíc, které jim jsou poskytnuty,“ uvádí. „Příčinu je třeba hledat vtom, že problémy skoordinováním amotivací je obvykle postupně připravují ovšechny výhody spolupráce.“3

Hackmanův výzkum popisuje pět okolností,4 které zvyšují naději týmu na úspěch: mít kdispozici skutečný tým (sjasně stanovenými hranicemi astabilním obsazením); jasně dané azavazující směřování; strukturu umožňující jednat; podpůrný organizační kontext aodborný koučing.

Mé vlastní postřehy jsou podobné, přičemž jsem si řekla, že množství úkolů, které naplňují pracovní den manažera, lze rozdělit do tří kategorií: účel, lidé aproces.

Účel je výsledek, jehož se váš tým snaží dosáhnout (jinak řečeno, jedná se opomyslné proč). Proč se probouzíte arozhodnete se dělat právě tuto věc namísto tisíce jiných věcí, které byste mohli dělat? Proč věnovat svůj čas aenergii tomuto konkrétnímu cíli astouto konkrétní skupinou lidí? Včem by se svět změnil, kdyby byl váš tým velmi úspěšný? Všichni členové týmu by měli sdílet podobnou představu otom, proč na naší práci záleží. Pokud tento účel chybí nebo je stanovený nejasně, možná budete muset čelit konfliktům nebo nesouladu vočekávání.

Zároveň nemůžete prostě jen vyžadovat, aby všichni uvěřili zrovna vaší vizi. Pokud si Henry myslí, že váš velký plán „mít stánek slimonádou na každém rohu“ je hloupý, nebude motivován, aby vám ho pomohl uskutečnit. Místo toho by se třeba mohl rozhodnout připojit kpodniku, na kterém mu záleží více, jako je například pizzerie sbiliárovým stolem na konci ulice.

Management vrežimu pro přežití

Jak zjistíte, že budete skvělým manažerem?

Asi orok později odešla.

Pokud tedy přemýšlíte nad tím, zda zvás může být skvělý manažer, položte si následující tři otázky.

Motivuje mne více, když dosáhnu určitého konkrétního výsledku, nebo když hraji konkrétní roli?

Baví vás mluvit slidmi?

Dokážu vemočně vypjaté situaci poskytnout stabilitu?

***

Chci posunout svou kariéru

Chci, aby svoboda byla hlavním hybatelem

Požádali mě, abych se stala manažerkou

Rozdíl mezi vedením amanagementem