Nakladatelství děkuje za podporu při vydání knihy společnostem:
Arthur D. Little s.r.o.
Vysoká škola chemicko-technologická v Praze

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.
Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Scénáře pro strategické rozhodování a řízení
Jak se efektivně vyrovnat s budoucími hrozbami a příležitostmi

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 7391. publikaci

Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Grafická úprava a sazba Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Ondřej Mikulecký
Počet stran 240
První vydání, Praha 2020

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2020
Cover Photo © Depositphotos/lightsource

ISBN 978-80-271-1165-7 (ePub)
ISBN 978-80-271-1164-0 (pdf)
ISBN 978-80-271-2020-8 (print)

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

O autorech

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Od roku 1963 pracoval ve Výzkumném ústavu technicko-ekonomickém chemického průmyslu, kde se věnoval aplikaci metod operační analýzy. V roce 1969 získal titul kandidáta věd v oboru odvětvová a úseková ekonomika na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze. V letech 1968–1991 působil v Institutu řízení v Praze, kde se věnoval problematice ekonomických her, manažerského rozhodování, tvorbě systémů na podporu rozhodování a expertních systémů. V roce 1991 se habilitoval na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde působí na Fakultě podnikohospodářské na Katedře managementu. V roce 1999 byl jmenován profesorem pro obor podnikové hospodářství. Specializuje se na problematiku rozhodování za rizika a nejistoty a managementu rizika.

Je autorem a spoluautorem více než dvaceti knižních publikací, v poslední době především z oblasti investičního rozhodování, tvorby a řízení portfolia projektů, aplikované analýzy rizika a strategického řízení. Dále je autorem či spoluautorem několika učebních textů z oblasti manažerského rozhodování a jeho počítačové podpory a autorem či spoluautorem více než 150 článků v odborných časopisech a příspěvků na konferencích.

Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Vystudoval na Moskevském chemicko-technologickém institutu D. I. Mendělejeva polymerní technologie a fyziku polymerů. Dále absolvoval postgraduální studia zaměřená na ekonomiku průmyslu a řízení výroby na Scuola Superiore E. Mattei v Miláně, na DePaul University v Chicagu a JICA v Tokiu. V roce 2008 získal titul Ph.D. na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze, kde od roku 2011 působí jako vědecký pracovník a odborný asistent Ústavu ekonomiky a řízení chemického a potravinářského průmyslu. Dlouhodobě rovněž zastával vysoké manažerské pozice v mnoha předních českých i zahraničních společnostech chemického průmyslu (Kaučuk, Unipetrol, Koramo, Česká rafinérská, NIS Novi Sad v Srbsku). Od roku 2016 je ředitelem Svazu chemického průmyslu České republiky.

Je autorem několika patentů, více než 50 přednášek na tuzemských a zahraničních konferencích, spoluautorem více než 50 článků v odborných časopisech. Společně s profesorem Jiřím Fotrem publikoval od roku 2005 čtyři knižní publikace věnované oblasti plánování a investičního rozhodování.

Předmluva

Dean Brabec

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor ekonomika průmyslu. Před nástupem do společnosti Arthur D. Little působil u renomovaných zahraničních firem (Deloitte, KPMG Česká republika), kde se věnoval projektům pro energetické společnosti, průmyslové podniky, banky a finanční instituce. Od roku 2005 je řídicím partnerem společnosti Arthur D. Little s odpovědností za aktivity společnosti ve střední a východní Evropě. Zaměřuje se na poradenství spojené s tvorbou strategií a business plánů, s využíváním inovací a nových technologií, regulací a řízením rizik, zvyšováním podnikatelské výkonnosti a řízením nákladů. Dean Brabec je zakladatelem a hlavním organizátorem Mezinárodního regulačního fóra, prezidentem Klubu finančních ředitelů a také bývalým členem poradního sboru Energetického regulačního úřadu České republiky.

Většina firem má jasnou představu o tom, co dělají, zná své produkty, jejich užitné vlastnosti a přednosti. Jeden nedávný výzkum poukazuje na to, že firmy se zabývají čistě produktovou strategií 5000krát více než samotnou strategií firmy. Málokdo se však zamýšlí nad podstatou své existence. Strategie má za cíl definovat jedinečný účel, který firmě umožní zapojit se do přirozené transformace ovlivňující technologie, produkty, zkušenosti zákazníků a kulturu. Kromě toho by firmy měly pamatovat na svou jedinečnost, která může ovlivnit trh a zajistit udržitelnou diferenciaci. Pochopení podstaty a smyslu existence v čase je zásadním rozdílem mezi strategií vítězů a poražených.

Fenoménem dnešní doby je čtvrtá průmyslová revoluce: digitalizace, výměna a zpracování obrovského množství dat, automatizace, robotizace, cloud. Co bylo, je a bude pro úspěch vaší firmy opravdu klíčové? Zamysleli jste se někdy nad otázkou, co by se stalo, kdyby vaše firma zítra už neexistovala?

Vraťme se na začátek, respektive na konec 18. století. Psal se rok 1784 a Edmund Cartwright vynalezl první mechanický tkací stroj. Svět se začal zásadně měnit. Začala první průmyslová revoluce a probíhala až do začátku 19. století. Podstatou změny bylo nahrazení ruční práce hromadnou strojní výrobou, využití nových zdrojů energií ve formě uhlí, resp. páry. Bylo důležité pochopit, že klíčovým faktorem úspěchu je nahrazení ruční práce prací stroje. Pára a stroje umožnily znásobit produkci a uspokojit lačnou masu zákazníků toužících po nových věcech. Z pohledu času byla tato strategie platná po desítky let.

Na konci 19. století dochází k dalším zásadním změnám. Významnou roli hrají nové objevy. Tím klíčovým je využití nového zdroje energie, kterým je elektřina. Vynálezcem (a vynálezem) této doby je T. A. Edison a jeho žárovka z roku 1879. Další převratnou novinkou je zavedení pásové výroby a montážních linek, které vedou ke zrychlení výrobního procesu. Začíná druhá průmyslová revoluce. Cílem podniků je zvýšení produktivity práce a dosažení větší efektivnosti, která je klíčem k výrazně vyšším ziskům. Podstatou je vyrábět levněji a více. Bez přijetí nových technologií a postupů by to bylo nemyslitelné. Éra zvyšování produktivity trvala téměř do osmdesátých let 20. století. A vlastně trvá dodnes. Na rozdíl od éry hromadné výroby je nutné reagovat na změny v řádech let, nikoliv dekád.

Konec 20. století přináší další zlom: zapojení počítačů do výroby. Zásadní je kromě automatizace také přístup k informacím v podobě internetu. Získání informací o tom, co se děje a jaké jsou poslední trendy, je jednodušší a konkurence nabírá na síle. Je třeba zvýšit schopnost reakce a realizovat změny v kratším čase, a to jak v tradičních, tak především v nových odvětvích. Průmysl i ekonomika se stávají globálními. Hovoříme o době internetu, znalostí a často také o třetí průmyslové revoluci. Podstatou této doby je nalezení nejlepších postupů a automatizace. Již si nevystačíme se strategií na řadu let, ale musíme pracovat s 3–5letým obdobím. Strategie vychází z minulosti, je evoluční a opírá se o modelování scénářů budoucího vývoje na základě poznatků z historie.

V první dekádě 21. století dochází k další zásadní změně. Nastává čas čtvrté průmyslové revoluce. Klíčovou roli hraje konektivita mezi spotřebiteli, dodavateli, lidmi, stroji – vlastně všechno je propojeno se vším. Objem přenesených dat se každých 18 měsíců zdvojnásobí. Vznikají zcela nové ekosystémy, které jsou postaveny na individuálních požadavcích zákazníka. Nové technologie přinášejí převratné výrobní postupy, místo složitých technologických postupů se využívají 3D tiskárny, místo člověka vykonává rutinní práce robot, obsluha zákazníka funguje bez lidského zásahu, dominují sociální sítě. Začíná se hovořit o zdanění práce robotů a všeho, co je digitální. Významnou roli hrají volnočasové aktivity člověka. Firmy musí předvídat a tvořit budoucnost. Strategie je exponenciální funkcí, schopností zareagovat na změny vyvolané novými technologiemi a požadavky zákazníků. Společnosti, které dokážou pracovat s budoucí nejlepší praxí a vytvořit nový ekosystém, znásobí své zisky až osminásobně, navíc výrazně sníží podnikatelské riziko. Důkazem je konvergence odvětví, komoditizace produktů, zákazníci nové generace, individualizace, nové technologie. Představme si nový svět jako jeden velký ekosystém vytvořený z cloudů, které mezi sebou komunikují bez potřeby zásahu člověka.

Jak reagovat na výzvy této průmyslové revoluce? Podstatou první průmyslové revoluce byla hromadná výroba s cílem vyrobit násobně více než dříve, lidskou práci nahradila pára a práce strojů. Motorem druhé průmyslové revoluce byla elektřina a pásová výroba, které přinesly zvyšování produktivity práce. Vyrábělo se levněji a organizace práce výrobní proces zkrátila. Internet a sdílení informací byly nezbytným předpokladem třetí průmyslové revoluce. Nejlepší praxe přinesla novou kvalitu, automatické systémy řízení přinesly další zrychlení. Čtvrté průmyslové revoluci dominuje umělá inteligence. Stroje samy reagují na potřeby lidí. Vznikají nové ekosystémy. Reakční doba na měnící se potřeby zákazníka se z desítek let během čtyř průmyslových revolucí změnila na vytváření budoucnosti. Bez poznání klíčových hodnot zákazníka a jejich uspokojení to však nebylo, není a nebude možné nikdy. Najít odpověď na otázku, proč a jak změnit chování zákazníka, jak vytvořit nový ekosystém, je klíčovou dovedností světových stratégů, lídrů trhu a motivovaných pracovníků. A také klíčovým faktorem úspěchu v budoucnosti.

Zamysleme se nad tím tedy znovu: „Představte si, kdyby vaše firma od zítřka neexistovala. Budou vaše produkty a služby na trhu chybět, zmizí kultura nebo komunita spojená s vaší firmou, nebude možné naplnit specifické cíle a úkoly, které souvisí s vaší podnikatelskou aktivitou? Pokud zní odpověď ano, máte předpoklady být lídrem. Pokud ne, představují pro vás otázky PROČ a JAK důležitý a smysluplný úkol, dokonce nutnost.“

Pevně věřím, že vám tato kniha s názvem „Scénáře pro rozhodování a řízení“ ukáže cestu, jak předvídat a tvořit budoucnost v době tak turbulentní, jako je ta dnešní.

Dovolte mně zároveň poděkovat autorům knihy, pánům Jiřímu Fotrovi a Ivanu Součkovi, kteří mi umožnili nahlédnout pod pokličku strategického rozhodování, sdílet společné názory a byli mi inspirací do budoucnosti.

Dean Brabec řídicí partner společnosti Arhtur D. Little pro střední a východní Evropu,prezident a zakladatel Klubu finančních ředitelů (www.adlittle.com, www.cfoclub.cz)

1.Pojetí scénářů, oblasti využití a historie tvorby

Charakteristickým rysem současného období je značná nejistota prostředí, ve kterém firmy operují. Jejich manažeři se setkávají s různými druhy nejistoty, ke kterým patří především nejistota makroekonomická, politická, sociální, technologická, environmentální a další. Vzhledem k tomu, že podnikají v určitém průmyslovém odvětví (strojírenství, energetika, potravinářský průmysl a další), nebo poskytují určitý druh služeb (bankovnictví, logistika, zásobování a další), setkávají se s dalšími nejistotami specifickými pro svoji oblast podnikání. Významným zdrojem nejistot je také globalizace a propojenost světa, například ropná krize v sedmdesátých letech minulého století, finanční krize v letech 2008 a 2009, dopady sankcí na různé státy světa (Írán, Rusko a další), lokální vojenské konflikty a vnitřní politická nestabilita spojená s disponibilitou strategických surovin (Irák, Sýrie, Libye, Venezuela a další). Stejně tak nové technologie a volný obchod mezi hlavními ekonomickými zónami sice zvýšily globální růst a bohatství, ale také zvýšily složitost řízení organizací. Tato složitost společně s rostoucí volatilitou sektorů, odvětví a oborů nejistotu podnikatelského prostředí zvyšuje.

Jednou z možností, jak se vyrovnat s touto nejistotou, je prognózování budoucího vývoje nejistých faktorů. Této problematice a spolehlivosti prognóz se věnuje podkapitola 1.1. Podstatně efektivnějším nástrojem integrace této nejistoty do rozhodování (a to především strategické povahy) jsou scénáře. Charakteristika jejich pojetí, klasifikace a především oblasti uplatnění tvoří náplň podkapitoly 1.2. Poslední podkapitola 1.3 je pak věnována historii tvorby a aplikací scénářů.

1.1Nejistoty budoucího vývoje a jejich prognózování

Značná část nejistot budoucího vývoje má povahu diskontinuit, tedy určitých zlomových událostí, jako je například vznik vojenského konfliktu v určitém regionu, pád vlády, náhlý výrazný vzrůst či pokles cen ropy, obchodní embargo, objev a implementace nové technologie (která výrazně oslabí konkurenční schopnost současné technologie), výrazné legislativní změny (například zpřísnění ochrany životního prostředí) a další. Tyto nejistoty mají na jedné straně povahu hrozeb, na druhé však i příležitostí. Podcenění, resp. nerespektování těchto nejistot může mít na podnikatelské subjekty, resp. společnosti kritické dopady. V nejhorším případě může dojít k úpadku společnosti, v nejlepším případě pak k nevyužití příležitosti, která by mohla posílit její konkurenční pozici a vést ke zlepšení hospodářských výsledků.

Je zřejmé, že nejistota roste s časem. Menší je v blízké budoucnosti, například do jednoho roku, podstatně vyšší je ve vzdálenější budoucnosti, tedy v horizontu pěti, deseti až dvaceti let. Menší nejistota je spojena s operativními rozhodnutími krátkodobé povahy, výrazně větší nejistota pak s rozhodováním strategické povahy, tedy s volbou strategie a přípravou strategických plánů. Určitou možností respektování nejistoty je prognózování budoucího vývoje veličin relevantních pro podnikání, jako je vývoj nákupních cen surovin a energií, vývoj poptávky, úrokových sazeb a další.

Význam prognózování je však velice omezený. Vyplývá z toho, že:

■Prognózovat je možné pouze kvantitativní veličiny (vývoj HDP, směnných kurzů, cen atd.) a ne kvalitativní jevy (například již zmíněné diskontinuity v podobě vojenského konfliktu, objevení nové technologie atd.).

■Prognózy jsou značně nespolehlivé, neboť jsou založeny na pokračování trendů vycházejících z minulého vývoje.

■Prognózy se sice snaží respektovat nejistotu, ale pouze v určité omezené míře.

Příklad nespolehlivosti prognóz ukazují obrázky 1.1 a 1.2, zobrazující prognózy poptávky po ropě v milionech barelů za den, resp. střednědobé prognózy vývoje ceny ropy. Tmavá čára na obrázku 1.1 zobrazuje vývoj skutečné poptávky po ropě v letech 1965 až 1978, rozšiřující se tmavá plocha zobrazuje nejistotu vývoje poptávky po ropě v období let 1979 až 1990 a světlá čára pak skutečný vývoj poptávky v letech 1979 až 1985. Z obrázku je zřejmé, že prognóza denní poptávky se v roce 1985 pohybovala přibližně v intervalu od 61 mil. barelů do 76 mil. barelů, avšak skutečná poptávka byla podstatně nižší a nedosahovala ani 50 mil. barelů.

Obr. 1.1 Prognóza denní poptávky po ropě a skutečnost (zdroj: Wack, 1985)

Na obrázku 1.2 je souvislou čarou znázorněn vývoj ceny ropy a „odbočkami“ jeho prognózy (odhady vývoje ceny) provedené v roce počátku tohoto odhadu. Z tohoto obrázku opět plyne vysoká nepřesnost prognóz vývoje cen ropy.

Obr. 1.2 Prognózy vývoje ceny ropy (zdroj: McKinsey, 2012)

Obecně lze konstatovat, že prognóza se obvykle tvoří v daný okamžik jenom jedna (viz příklady odhady vývoje ceny ropy na obrázku 1.2). Klade se přitom velký důraz na návaznost na minulý vývoj a v obdobích charakterizovaných rychlým a stabilním růstem se prognóza ukázala jako spolehlivý přístup k předvídání budoucnosti. V situacích charakterizovaných složitostí, turbulencí a nejednoznačností může být nadměrné spoléhání na prognózy zásadní chybou, což je rovněž dokumentováno zejména dlouhodobějšími odhady vývoje ceny ropy uvedenými na obrázku 1.2.

Dále je možné v souvislosti s prognózováním uvést, že mnohé významné minulé události pozornosti prognostiků unikly. Příkladem může být finanční krize v letech 2008 až 2009, prudký nástup chytrých telefonů, všudypřítomnost sociálních sítí a další.

Zcela jiný a výrazně přínosnější přístup k respektování nejistot představují scénáře, kterým je věnován následující text.

1.2Scénáře

Je zřejmé, že pouhé prognózy nemohou tvořit základ kvalitního strategického rozhodování. K tomuto účelu však mohou sloužit scénáře vývoje budoucnosti. Jejich pojetí, oblastem uplatnění a přínosům budeme věnovat pozornost v této podkapitole.

1.2.1Pojetí scénářů

Zásadní odlišnost scénářů a prognóz vyplývá z obrázku 1.3. Prognóza představuje pouze jednu budoucnost, scénáře vždy více budoucností. Zásadní rozdíl mezi prognózami a scénáři spočívá v tom, že scénáře nejsou prognózy, tedy nesnaží se prognózovat nejpravděpodobnější vývoj budoucnosti, ale vytvořit varianty možného věrohodného vývoje budoucnosti (viz čtyři možné scénáře budoucího vývoje S1, S2, S3 a S4 na obrázku 1.3).

Obr. 1.3 Čtyři scénáře vývoje budoucnosti (zdroj: Schoemaker, 1995)

Jako další variantní pojetí scénářů je možné uvést (Lindgren, Banhold, 2009):

■Interně konzistentní pohled na to, jaká by budoucnost mohla být.

■Nástroj na uspořádání percepcí variant budoucího vývoje prostředí umožňujících kvalitní rozhodování.

■Součást strategického plánování vztahující se k nástrojům a metodám pro zvládání budoucích nejistot.

■Disciplinovaná metoda pro představení si možných budoucností, ve kterých se může odehrávat budoucí rozhodování organizací.

■Hypotézy, které popisují rozsah možností pro budoucnost.

■Bohaté, na datech založené příběhy o budoucnosti, které mohou zlepšit současné rozhodování.

■Imaginativní příběhy, jež rozšiřují myšlení, ale jsou vždy věrohodné a logické.

Také z těchto definic scénářů je zřejmé, že scénáře nelze zaměňovat s prognózami. Jejich cílem není predikovat nejpravděpodobnější budoucnost, ale podporovat tvorbu strategických variant a jejich testování při více možnostech budoucího vývoje. Odlišnosti prognóz a scénářů shrnuje tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Rozdíly mezi scénáři a prognózami

Scénáře

Prognózy

Možné, věrohodné verze budoucnosti

Pravděpodobné verze budoucnosti

Založené na nejistotě

Založené na určitých vztazích

Zobrazení rizik

Skrývají rizika

Kvalitativní nebo kvantitativní

Kvantitativní

Potřebujeme vědět, o čem rozhodujeme

Potřebné k odvaze se rozhodnout

Zřídka využívané

Využívané denně

Významné v střednědobé až dlouhodobé perspektivě a při střední až vysoké nejistotě

Významné v krátkodobé perspektivě a při nízké úrovni nejistoty

Zdroj: Lindgren, Banhold (2009)

Strukturu scénářů tvoří dvě základní složky:

■Nejistoty, přestavující možný výskyt událostí s dopady na organizaci.1 Těchto nejistot je více, a proto je třeba vybrat malý počet nejistot (obvykle dvě) s velkým dopadem, které se označují jako kritické nejistoty. Ty pak tvoří základní stavební kameny pro tvorbu scénářů, jež se vzájemně odlišují druhy a úrovněmi těchto nejistot.

■Predeterminované elementy v podobě trendů. Jde často o kvantitativní faktory s malou nejistotou, jejichž budoucí vývoj je možné relativně spolehlivě prognózovat (například stárnutí obyvatelstva v České republice). Z těchto trendů je třeba opět vybrat ty, které jsou pro tvorbu scénářů pro danou organizaci relevantní. Tyto trendy jsou pak pro všechny scénáře společné.

Tvorbu scénářů na základě trendů a nejistot zobrazuje symbolicky obrázek 1.4.

Zjištěné trendy a nejisté události na levé straně obrázku signalizují, jak se bude oblast, pro niž se scénáře vytvářejí (organizace, obor, odvětví, region, země a další), vyvíjet. Je jich vysoký počet a jsou vzájemně konfliktní, takže pokud by se s nimi mělo pracovat individuálně, bylo by to nezvládnutelné. Scénáře na pravé straně obrázku pomáhají vzájemně spojovat tyto trendy a události do logické struktury vyšší úrovně. Tato struktura umožňuje organizaci pojmout změny komplexněji na základě zdrojů těchto změn a propojit je s rozhodovateli.

Obr. 1.4 Tvorba scénářů (zdroj: Monitor, 2009)

Na závěr této podkapitoly uvádíme stručné charakteristiky dobrých scénářů (Lindgren, Banhold, 2009):

■Schopnost podporovat rozhodování. Každý scénář v jejich souboru a každý soubor scénářů musí vést k pochopení otázek týkajících se řešeného problému. Mnoho obecných scénářů tuto vlastnost nemá, a proto musí být doplněny tak, aby mohly poskytovat podporu rozhodování.

■Věrohodnost. Vytvořené scénáře musí zobrazovat varianty budoucího vývoje, které jsou realisticky možné.

■Pravděpodobnost. Každý scénář musí být alespoň do určité míry pravděpodobný, i když není třeba pravděpodobnost číselně vyjádřit. Ideální je, když jsou všechny scénáře přibližně stejně pravděpodobné, takže mohou zobrazit nejširší možný rozsah nejistot.

■Konzistence. Každý scénář musí být interně konzistentní. Bez splnění tohoto požadavku nebudou scénáře věrohodné. Logika scénářů je proto vysoce důležitá.

■Diferenciace. Scénáře by měly být strukturálně nebo kvalitativně odlišné. Nedostačuje, aby se lišily pouze rozsahem a byly tak jen variantami základního scénáře.

■Zapamatovatelnost. Scénáře by měly být snadno pochopitelné, odlišitelné a neměla by být obtížná jejich aplikace. Vzhledem k tomu je možné doporučit, že jejich počet by se měl pohybovat od tří do pěti. Zapamatovatelnost podporují také stručné a nápadité názvy scénářů.

■Výzva. Finálním kritériem je, že by scénáře měly pro organizaci představovat výzvu, aby se zabývala budoucností a integrovala ji do rozhodování v současnosti.

Zpracovatelé scénářů mají často tendenci vytvářet dva extrémní scénáře, z nichž první (optimistický) obsahuje pouze pozitivní události a druhý (pesimistický) pouze negativní události. V praxi i v literatuře lze zaznamenat i širší pojetí variant scénářů: optimistický, reálný, pesimistický, jak uvádí Curry (2009), nebo podle Ratcliffa (2000) optimistický, základní, pesimistický a reálný. Tento přístup není zcela vhodný, neboť extrémní scénáře jsou často vnitřně nekonzistentní a tím málo věrohodné. Podle Heidena (2005) by se však měli tvůrci scénářů vyhnout myšlení v podobě dobrých nebo špatných budoucností.

1.2.2Klasifikace scénářů

Scénáře je možné klasifikovat podle více hledisek. Courtney (2003) rozlišuje podle způsobu uplatnění scénáře vizionářské (vision driven) a rozhodovací (decision driven). Charakteristiky těchto typů scénářů uvádí tabulka 1.2.

Tab. 1.2 Charakteristiky vizionářských a rozhodovacích scénářů

Charakteristika

Scénáře

Vizionářské

Rozhodovací

Povaha scénářů

Důraz na širší, makroekonomické a globální faktory změn.

Dlouhodobější orientace (5 až 10, případně až 20 let).

Zaměřeny na specifická rizika a nejistoty ovlivňující rozhodování.

Obecně krátkodobější povahy (v závislosti na době, ke které se vztahují dopady rozhodnutí).

Proces tvorby scénářů

Důraz na divergentní myšlení a širší perspektivy.

Široké využívání externích specialistů a konzultantů.

Uplatnění analytických a na datech založených technik.

Důraz na interní specialisty a na odvětvové, resp. oborové experty.

Využití scénářů

Generování nových strategických myšlenek.

Tvorba sdíleného vědomí možných budoucností a potřeby změn.

Stanovení dopadů rizikových rozhodnutí (například investičních projektů) pro každý scénář, jejich hodnocení a výběr.

Zdroj: Courtney (2003)

Dalšími hledisky pro klasifikaci scénářů může být jejich rozsah a délka horizontu. Podle rozsahu můžeme scénáře členit na:

■Globální, vytvářené pro určitou skupinu zemí či rozsáhlejší region. Příkladem mohou být scénáře vývoje choroby AIDS v Africe (popsané v kapitole 7) nebo scénáře vývoje EU z hlediska posílení integrace, dezintegrace či rozpadu.

■Národní, vytvářené pro určitou zemi. Příkladem by mohly být scénáře budoucího vývoje klimatu v Česku jako základ pro budoucí zajištění dostatečné zásoby vody. Jiným příkladem jsou scénáře vývoje energetiky v Německu do roku 2050 a scénáře pro tvorbu programu ochrany před povodněmi ve Velké Británii a Nizozemsku.2

■Odvětvové či oborové, charakterizující možný budoucí vývoj určitých průmyslových sektorů či sektorů služeb. Příkladem mohou být scénáře pro logistické služby, scénáře pro podporu tvorby strategie rozvoje britské energetiky a scénáře pro obranné plánování popsané v kapitole 6.

■Specifické. Do této skupiny patří scénáře vytvářené pro určité organizace a společnosti, resp. jejich některé složky, nebo orgány státní správy.3

Již od sedmdesátých let minulého století se scénáře využívaly jako podpora pro rozhodování o strategii společnosti a jejích jednotlivých podnikatelských oblastí i pro hodnocení a výběr významných investičních projektů. Příkladem scénářů vytvářených pro orgány státní či veřejné správy mohou být scénáře pro snižování rizika přírodních katastrof pro jeden velký region v Jižní Austrálii, popsané opět v kapitole 6.

Dalším kritériem pro kategorizaci scénářů je délka plánovacího horizontu. Podle tohoto kritéria můžeme scénáře členit na:

■krátkodobé s horizontem do pěti let,

■střednědobé s horizontem od šesti do dvaceti let,

■dlouhodobé, jejichž horizont převyšuje dvacet let a pohybuje se obvykle až do padesáti let.4

Nejčastěji se můžeme setkat se scénáři střednědobými, využívanými často jako podpora pro tvorbu strategií organizace a jejich výběr, dále pro hodnocení a volbu investičních a dalších projektů.5

1.2.3Oblasti využití scénářů

Scénáře mají značně rozsáhlou oblast uplatnění. Na toto uplatnění je možné pohlížet ze dvou hledisek. První hledisko je obecnější a specifikuje jednak charakter organizací, pro které mohou mít scénáře, resp. scénářové plánování významné přínosy, jednak oblasti řízení těchto organizací, které jsou pro aplikaci scénářů nejvhodnější. Druhé hledisko je pak spojeno s konkrétními aplikacemi scénářů v těchto organizacích. V dalším textu se věnujeme oběma těmto hlediskům.

Organizace a jejich složky řízení vhodné pro aplikaci scénářů

Scénáře mají velice široké využití. Největším uživatelem scénářů byly v minulosti organizace z podnikatelské sféry, tedy společnosti výrobního charakteru z různých odvětví (petrochemický průmysl, strojírenství, energetika a další) a dále společnosti poskytují služby (banky, dopravní společnosti a další). Postupem času se však oblasti uplatnění scénářů výrazně rozšiřují a mezi jejich uživatele patří vlády, jejich orgány a různé druhy vládních institucí, orgány veřejné správy, regionální orgány a další.6

Schoemaker (1995) specifikoval tyto charakteristiky společností, pro něž mají scénáře největší přínosy:

■Nejistota je relativně vysoká vzhledem ke schopnosti manažerů predikovat vývoj okolí nebo se mu přizpůsobit.

■V minulosti se vyskytlo příliš mnoho překvapení, které byly spojeny s vysokými náklady.

■Společnost nevytváří nebo nevnímá nové příležitosti.

■Kvalita strategického myšlení je malá (příliš mnoho rutiny a byrokracie, nedostatky strategického plánování).

■Průmyslové odvětví či obor, do kterého společnost patří, prošel v minulosti velkými změnami, nebo jej tyto změny čekají.

■Společnost potřebuje společný rámec a jazyk pro diskusi, aniž by to potlačovalo diverzitu.

■Mezi lídry existují velké diference názorů, přičemž každý má svoji hodnotu.

■Konkurenti společnosti využívají scénářové plánování tak, aby získaly v budoucnosti konkurenční výhodu.

Významnou aplikační oblasti scénářů je tvorba strategie a strategické plánování, jejichž základem jsou klíčová rozhodnutí za nejistoty. Spolehnutí se v této situaci na prognózy nemůže vést k dobrým výsledkům. Tvorba scénářů zobrazujících možné variantní a věrohodné vývoje prostředí, ve kterém společnost podniká, vyžaduje přípravu strategie pro každý scénář. Pak je třeba hledat takovou variantu strategie, která je:

■robustní, tedy je využitelná v dostatečné míře pro všechny scénáře, nebo je

■flexibilní, což znamená, že v případě vývoje prostředí v souladu s jiným scénářem, než pro který se tato strategie vytvářela, je možné relativně snadno a bez vysokých nákladů tuto strategií korigovat, resp. adaptovat.7

Součástí strategie a její realizace jsou obvykle také velké investiční projekty v podobě pořízení nové technologické platformy, vybudovaní nové výrobní jednotky či jednotky poskytující služby, investice v zahraničí, akvizice a další. Hodnocení těchto projektů, posuzování jejich rizikovosti a výběr nejvhodnějšího projektu opět nelze kvalitně realizovat bez uplatnění scénářů. Mezi aplikační oblasti scénářů patří také rozhodování o inovacích a příprava inovačních programů (inovace technologie, portfolia výrobků či služeb a další) v závislosti na možnostech budoucího vývoje trhu.

Příklady aplikací scénářů

Jak jsme již uvedli, nejrozšířenější byly dosud aplikace scénářů v podnikatelské sféře, a to především jako podpora tvorby strategie, volby nejvhodnější varianty strategie8 a dále podpora hodnocení, analýzy rizika a výběru významných investičních projektů. Postupně se však výrazně rozšiřují aplikace scénářů v jiných oblastech. Například pobočka velké automobilky z USA působící v Brazílii zpracovala scénáře vývoje politického a ekonomického klimatu jako podporu pro stanovení budoucího vývoje automobilového trhu v této zemi, podobně firma Shell zpracovala scénář budoucího vývoje motorového parku pro stanovení uplatnění jednotlivých druhů motorových paliv (blíže viz kapitolu 7).

Zajímavé a podnětné jsou aplikace scénářů v oblasti životního prostředí. Jako příklady je možné uvést uplatnění scénářů9 pro:

■Snižování rizika přírodních katastrof (lesní požáry, povodně, zemětřesení, pobřežní záplavy a další) v jednom rozsáhlém regionu Jižní Austrálie pro období 2015 až 2050.

■Tvorbu programů ochrany před povodněmi v Nizozemsku a Velké Británii. Britský projekt se zaměřil na zpracování plánu řízení rizik povodní v ústí řeky Temže pro 21. století. Nizozemský projekt byl širší a zahrnoval i řešení zranitelnosti vyplývající z nedostatku vody.

■Tvorbu programu udržitelného využívání půdy v Nové Anglii.10

Jako příklady uplatnění scénářů v jiných oblastech lze uvést:

■Tvorbu integrovaného systému modelů a scénářového plánování pro podporu tvorby strategie rozvoje britské energetiky.

■Scénáře pro plánování rozvoje způsobilosti obrany státu zpracované pro srbskou armádu.11

■Scénáře změn energetiky v Německu jako podpora rozhodování o změnách zdrojů energie v souvislosti s ukončením provozu jaderných elektráren a přechodem na obnovitelné zdroje.

■Scénáře šíření choroby AIDS v Africe jako podpora pro přípravu a realizaci opatření zaměřených na snížení počtu obyvatel Afriky postižených touto chorobou.

Z předchozího textu je zřejmá pestrá paleta problémů, k jejichž řešení může scénářové plánování významně přispět.

1.2.4Přínosy scénářů

Aplikace scénářů má významné přínosy především pro tvorbu strategie, investiční rozhodování a strategické plánování. Bez použití těchto nástrojů se manažeři často soustřeďují pouze na procesy probíhající v těchto organizacích a opomíjejí podstatné faktory prostředí, v němž tyto organizace operují. Mnohdy vycházejí z toho, že náplň a povaha jejich podnikání se v budoucnosti nezmění (tedy to, co lze označit jako business as usual). Významná strategická rozhodnutí jsou často založena pouze na prognózách. Tento přístup je však v dynamickém prostředí s mnohými diskontinuitami nevhodný, neboť nezvažuje (resp. zvažuje pouze značně omezeně) nejistoty tohoto prostředí a mnohdy ohrožuje samu existenci organizací.

Významným nástrojem, který je právě založen na identifikaci těchto nejistot a výběru klíčových nejistot, jsou scénáře. Jejich uplatnění znamená, že klíčová strategická rozhodnutí, jako je volba strategie a výběr klíčových investičních rozhodnutí, jsou založena na jejich posuzování při více scénářích, tedy více možných variantách budoucího vývoje. Scénáře proto představují důležitý metodologický rámec, jak respektovat nejistotu ve strategickém rozhodování, a výrazně zvyšují jeho kvalitu. Ta se pak významně projevuje při vyhýbání se hrozbám a využívání příležitostí, které budoucnost přináší s pozitivním dopadem na prosperitu organizací.

Scénáře výrazně rozšiřují prostor uvažování manažerů, tedy mění jejich mentální model založený dříve často na myšlení „v černé skřínce“. Současně je však třeba uvést, že tvorba scénářů není jednoduchá záležitost a vyžaduje značné úsilí, vynaložení času i dalších zdrojů.

1.2.5Kritické pohledy na uplatnění scénářů

Přestože má praktické využívání scénářů dlouhou tradici a je mnohdy pozitivně ověřeno řadou významných společností v praxi a uspořádáno i z teoretického hlediska podle tří základních „škol“12, stále se objevuje i řada kritických názorů. Ty mají několik společných aspektů:13

■Správnost výběru teoretického přístupu. Podle MacKaye (2013) jsou teoretické přístupy považovány za nepřehledné a nejasné, přestože jsou tři hlavní školy srozumitelně a strukturovaně popsány (viz dodatek k této kapitole).

■Složitost popisu scénářů a výběr jejich vhodných variant. Curry (2009) upozorňuje na nutnost, aby byl rozsah scénářů přiměřený, což se mnohdy v praxi nedodržuje a výsledný popis je nepřehledný.

■Nedostatečný rozsah scénářů. V případě, že existuje větší počet nejistot, by pak jejich zobrazení ve scénářích vedlo k většímu počtu scénářů, s nimiž by bylo obtížné pracovat. Vyřazení některých významných nejistot a tím i snížení počtu scénářů vede naopak k opomenutí určitých možností vývoje budoucnosti a tím i snížení reprezentativnosti scénářů. Důsledkem je pak nedostatečné posouzení strategií, strategických plánů a investičních projektů. Podle Fotra a Hnilici (2013) může proto být v některých případech vhodné propojení scénářů se simulací Monte Carlo v podobě podmíněné analýzy rizika.

■Praktická využitelnost zvoleného teoretického přístupu. Molitor (2009) zcela pomíjí teoretický metodický přístup k tvorbě scénářů a apeluje na schopnost a erudici expertů, kteří jsou ve tvorbě scénářů zapojeni. Významná je pak role kompetentních vedoucích pracovníků, přijímajících rozhodnutí.

■Důvěra ve výsledek scénáře. Nevýhodou, která znesnadňuje uplatnění scénářů, je skutečnost, že postrádají validační nástroj, jenž by umožnil vyhodnocení navrhovaných scénářů v reálném čase. Podle Mensonidese (2008) jde typicky o pochybnost, zda má rozhodovatel k dispozici opravdu ty nejvhodnější scénáře.

■Hledisko zpětného hodnocení zpracovaného scénáře. S výše uvedeným souvisí obtížnost zpětného hodnocení zejména dlouhodobých scénářů, a to zvláště v případech, kde se skutečný vývoj významně odchýlil od připraveného scénáře a řada nejistot se změnila. Tento nedostatek popisuje Abuzaid (2018) v publikaci zaměřené na hodnocení uplatnění strategických scénářů v multinárodních korporacích.

1.3Historie tvorby a využívání scénářů

Počátky přemýšlení o budoucnosti v podobě scénářů jsou spojeny se dvěma státy, které představují USA a Francie, a dále v podnikatelské sféře s globálně operující společností Shell.14

1.3.1Scénáře v USA

Ve Spojených Státech stálo po druhé světové válce ministerstvo obrany před rozhodnutím, které projekty vývoje nových zbraňových systémů by měly být financovány. Vzhledem k rostoucí složitosti těchto systémů, jež souvisela s pokrokem vědy za války, se jednalo o náročný úkol. Tuto náročnost však ještě zvyšovala nejistota budoucnosti.15 Vzhledem k složitosti tohoto problému bylo třeba:

■Zpracovat metodologii k získání spolehlivého konsensu názorů rozsáhlé a diverzifikované skupiny expertů.

■Vytvořit systém simulačních modelů budoucího okolí, který by umožnil zkoumat různé varianty politik a jejich dopady.

Potřeba získávat a syntetizovat expertní názory inspirovala vznik delfské metody16 a potřeba simulačních modelů vedla k vývoji přístupu známého jako systémová analýza, z nichž se pak vyvinuly scénářové techniky. Všechny tyto techniky vytvořila v padesátých letech minulého století společnost Rand Corporation a na jejich základě pak Herman Kahn, šéf skupiny civilní obrany a strategického plánování této společnosti, začal vyvíjet scénáře pro rozsáhlý systém včasného varování nazvaný Air Defence Systém Mission Command. Kahn ostře kritizoval vojenskou strategii USA v termonukleárním období. Na základě kombinace faktů a logiky demonstroval, že vojenské plánování v USA je založeno spíše na způsobu „přání je otcem myšlenky“, než na zdůrazněných očekáváních. Existující vojenské doktríny považoval za katastrofické a ukázal to na tvorbě scénářů nukleární války vyvolané mylnou kalkulací. Práce Hermana Kahna měly významný dopad na myšlení Pentagonu v průběhu padesátých a šedesátých let minulého století. V roce 1961 opustil Kahn společnost Rand Corporation a pracoval v Hudson Institutu, kde začal aplikovat metodologii pro sociální prognózování a veřejnou politiku.

Kahn je často označován jako otec moderního scénářového plánování. Podle Bradfielda a kol. (2015) jeho přínosy spočívají především v tom, že:

■Vytvořil jednu z prvních definicí scénářů a zavedl toto slovo do literatury zabývající se plánováním.

■Demonstroval využití scénářů jako metodologického nástroje pro strategické plánování a rozhodování v komplexním a nejistém prostředí.

■Výrazně ovlivnil následující vývoj rozšíření scénářových technik jako plánovacího nástroje v USA tím, že vytvořil metodické nástroje pro obdobné studie budoucnosti.

Problematice scénářů a scénářového plánování se věnovali také Kahnovi žáci Helmer a Gordon. Po odchodu z Rand Corporation založili Institut pro budoucnost (Institute of the Future). Pak ve spolupráci s pracovníky Stanfordova výzkumného institutu (Stanford Research Institute) a s kalifornským Institutem technologie (Institute of Technology) začali experimentovat se scénáři jako nástrojem pro plánování veřejné politiky a stali se průkopníky v oblasti studií budoucnosti v USA. Netrvalo dlouho a jejich práce se rozšířila do sféry byznysu, kde se prvním dokumentovaným uživatelem scénářového plánování v této oblasti stala společnost Royal Dutch Shell Company (dále Shell). Ta začala permanentně aplikovat tento nástroj od roku 1972.17

1.3.2Scénáře ve Francii

V Evropě se tato země jako první systematicky zabývala scénářovými technikami při studiu vědeckých a politických základů budoucnosti Francie. Podobně jako ve Spojených státech byly první práce spojeny s veřejnou politikou a plánováním. Ve stejné době, kdy Kahn rozvíjel scénáře pro armádní oblast (padesátá léta minulého století) založil francouzský filozof G. Bertrand Středisko studií budoucnosti (Centre d’Etudes Perspectives), kde rozvíjel scénářové přístupy k dlouhodobému plánování, které označil jako perspektivní myšlení (la perspective). Tento přístup byl reakcí na opakované chyby a nedostatky klasických metod prognózování. Bertrand se zabýval dlouhodobou sociální a politickou budoucností Francie a základním předpokladem jeho prací bylo, že budoucnost není součástí „predeterminované časové kontinuity“, ale něčím, co se má vytvářet a vědomě modelovat ku prospěchu lidí. Primárním cílem Střediska studií budoucnosti byla formulace přijatelné metodologie založené na scénářích pro vytváření pozitivních obrazů, resp. normativních scénářů budoucnosti a jejich využití v politické oblasti jako vůdčích vizí pro politiky a národ, vytvářející základ pro akce. Od poloviny šedesátých let minulého století využilo tuto metodologii Středisko studií budoucnosti pro řešení zásadních veřejných témat zahrnujících vzdělávání, životní prostředí, urbanizaci a regionální plánování.18

Na práce Bertranda pak navázal v průběhu šedesátých let minulého století P. Masse, který byl ředitelem útvaru pro národní ekonomické plánování. Ten využil scénářové přístupy pro tvorbu čtvrtého francouzského Národního plánu (1960–1965) a následující národní ekonomické plány. Kromě Masseho se problematikou aplikace scénářů zabýval ve Francii B. de Juvenel, jehož práce se zaměřila na tvorbu pozitivních obrazů budoucnosti, resp. vědeckých utopií s následnou specifikací cest, které by měly zlepšit život obyčejných lidí. Dalším představitelem scénářových přístupů v polovině sedmdesátých let je M. Godet, vedoucí oddělení Studií budoucnosti ve společnosti SEMA, angažované v odvětví obrany. Ten začal vytvářet scénáře pro několik francouzských státních společností, jako je například elektrárenská společnost Electricite de France (EdF). Godet začal vyvíjet vlastní rozsáhlý přístup k tvorbě scénářů, založený na matematických a pravděpodobnostních metodách s využitím počítačové podpory.

Pokud bychom na závěr srovnali přístupy k rozvíjení scénářového přístupu a jeho využívání v USA a ve Francii, pak hlavní odlišnost spočívá v tom, že tyto přístupy měly ve Spojených státech globální povahu, kdežto ve Francii převládalo úzké zaměření na sociálně-politické základy budoucnosti Francie. I když se scénáře postupně rozšiřovaly i do podnikatelské sféry, jejich hlavní role spočívala v podpoře plánování veřejného sektoru.

1.3.3Scénáře ve společnosti Shell International

Průkopníkem uplatnění scénářů v podnikatelské sféře byla společnost Shell.19 Zavedla v roce 1965 nový systém nazvaný Unified Planning Machinery (Jednotná plánovací technika), který poskytoval plánovací detaily pro celý řetězec aktivit, od těžby ropy přes její dopravu, zpracování v rafineriích až po benzinové pumpy. Tento systém byl značně sofistikovaný, s plánovacím horizontem šesti let. Manažeři navrhující tento systém pro rozvoj podnikání společnosti Shell vycházeli přitom ze známého, predikovatelného světa, který se nebude výrazněji lišit od současnosti.

Vzhledem k tomu, že doba přípravy a realizace nových investic v průmyslu těžby a zpracování ropy je značně dlouhá, ukázal se plánovací horizont v délce šesti let jako příliš krátký. Společnost proto zahájila experimentální studie zaměřené na výzkum podnikatelského prostředí v roce 2000. Jedna z těchto studií ukázala, že dosavadní expanze průmyslu těžby a zpracování ropy nebude pokračovat a predikovala, že se ropný trh změní z trhu kupujícího na trh prodávajícího s velkými diskontinuitami vývoje ceny ropy a měnící se konkurencí mezi jednotlivými druhy paliv. Studie též signalizovala, že hlavní ropné společnosti by mohly výrazně vzrůst, stát se obtížně ovladatelnými, mnohem méně flexibilními a obtížně se vyrovnávajícími s náhlými environmentálními změnami. Na základě výsledku této studie si společnost Shell uvědomila, že musí nalézt jiný systém plánování. Společně se svými provozními jednotkami a podnikatelskými sektory realizovala plánovací cvičení Horizon Year Planning (Horizont ročního plánování). V jeho průběhu se ukázalo, že je důležité rozdělit podstatné faktory ovlivňující průmysl těžby a zpracování ropy do dvou skupin, a to na predeterminované faktory, jejichž vývoj je možné relativně spolehlivě predikovat, a na faktory značně nejisté, tedy nejistoty.

Na základě výsledku studie 2000 a plánovacího cvičení pak společnost zpracovala tyto čtyři scénáře:20

■Scénář 1 byl scénářem bez překvapení. Tento scénář, i když se málokdy realizuje, je pro soubor scénářů významný. Je založen na implicitním chápání budoucnosti manažery a umožňuje jim poznat jejich pohled na svět.

■Scénář 2 vycházel z předpokladu trojnásobného zvýšení daní vzhledem k obnovenému vyjednávání o Teheránské smlouvě v roce 1975, klesajícího ekonomického růstu a v důsledku toho i poklesu poptávky po energiích a ropě.

■Scénář 3 respektoval další zřejmou nejistotu, a to pomalý růst. Byl založen na modelu recese z roku 1970 až 1971, rostoucím důrazu na volný čas a předpokládal pouze poloviční ekonomický růst vzhledem k prvnímu scénáři, zpomalení mezinárodního obchodu, ekonomický nacionalismus a vzrůst celních tarifů. Nízká poptávka po ropě by omezovala růst jejích cen.

■Scénář 4 předpokládal zvýšenou poptávku po energii z uhlí a jaderné energii na úkor poptávky po ropě.

Tento soubor scénářů se chápal jako dobře navržený a vyhovoval většině definic scénářů. Postihoval dostatečně dlouhý budoucí horizont a jednotlivé scénáře byly vzájemně konzistentní. Když však byl tento soubor scénářů prezentován vrcholovým manažerům společnosti Shell, vznikl problém s tím, že neposkytoval dostatečný základ pro strategické přemýšlení a strategické aktivity. Cílem těchto průzkumných scénářů první generace však nebylo poskytnout podněty pro tyto aktivity, ale porozumět budoucnosti. Jejich účelem bylo poskytnout vhled do systému, identifikovat predeterminované elementy a vnímat vazby mezi různými silami a událostmi ovlivňujícími systém. Celkově je však možné konstatovat, že tyto průzkumné scénáře nepředstavovaly efektivní plánovací nástroj, bez nich by však společnost nemohla vytvořit další generaci scénářů. Jejich tvorba však vyžadovala pochopit výkyvy, které zakládají charakter průmyslu těžby a zpracování ropy a determinují jeho budoucnost, a dále porozumět silám, které toto odvětví ovlivňují. Práce na dalším souboru scénářů proto začala soustředěním se na základní hráče podnikatelského okolí společnosti, tedy producenty ropy (Saúdská Arábie, Írán a Nigérie), spotřebitele a společnosti, a identifikací hybných sil výrazně ovlivňujících průmysl těžby a zpracování ropy.

Výsledkem těchto prací, které byly prezentovány vrcholovému vedení společnosti Shell v roce 1972, byly dvě skupiny scénářů (A a B). Skupina A časovala narušení dodávek ropy v souladu s novým vyjednáváním Teheránské smlouvy o cenách ropy v roce 1975. Většina zemí produkujících ropu by dosáhla technických limitů těžby do roku 1976 a ostatní producenti by nebyli vzhledem k neschopnosti absorbovat dodatečné příjmy ochotni zvýšit produkci. Vzhledem k tomu by došlo do konce roku 1975 k významnému zvýšení cen ropy, což by výrazně negativně zasáhlo spotřebitelské země a jejich ekonomiky.21 Druhá skupina scénářů (B – challenge scenarios22) vycházela ze základního předpokladu, že bude k dispozici dostatečná zásoba energie. Scénáře této skupiny nejen zpochybňovaly předpoklady, na kterých byly založeny scénáře skupiny A, ale také narušovaly mnoho aspektů chápání světa v podobě business as usual,23 které bylo typické pro značnou část manažerů společnosti Shell (a stejně tak i pro jejich protějšky v ostatních společnostech). K další tvorbě scénářů došlo v následujícím roce 1973, přičemž tyto scénáře měly blízko ke scénářům výše uvedené skupiny A.

I v dalších letech společnost Shell rozvíjela aplikace scénářů. Srovnání charakteristik těchto scénářů vytvářených od sedmdesátých let minulého století až po první desetiletí tohoto století uvádí tabulka 1.3.

Tab. 1.3 Charakteristiky scénářů v navazujících desetiletích

Období a zaměření scénářů

70. léta Rozvoj metodologie tvorby scénářů

80. léta Integrace do korporátní strategie

90. léta Zaměření na externí stakeholdery

První desetiletí tohoto stoletíIntegrace do podnikatelské strategie

ꔷPrůkopnictví scénářů zaměřených na přípravu společnosti na nejistotu a změnu.

ꔷZaměření na energetické trhy (ropa).

ꔷPouze interní publikace.

ꔷŠiroce založené globální scénáře.

ꔷZaměření na oblast energetiky je kombinováno s politickou a ekonomickou analýzou.

1.3.4Růst využívání scénářů

Shrnutí

Seznam použité literatury

Dodatek