Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Bc. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D.

Základy úspěšného podnikání

Průvodce začínajícího podnikatele

Vydala Grada Publishing,

a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401

www.grada.cz

jako svou 7389. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová

Sazba a grafická úprava Robert Prokopec

Formát e Pub Štěpán Böhm

Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner

Počet stran 248

První vydání, Praha 2019

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2019

ISBN 978-80-271-1161-9 (ePub)

ISBN 978-80-271-1160-2 (pdf)

ISBN 978-80-271-2182-3 (print)

O AUTORCE

Alena Šafrová Drášilová vystudovala podnikovou ekonomiku a management na Masarykově univerzitě v Brně a působí zde jako odborná asistentka na katedře podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty, kde vyučuje především předměty, které se týkají podnikání a managementu. Zabývá se zde také výzkumem z oblasti mezinárodního managementu. Kromě akademické půdy pracovala jako manažerka marketingu a PR a příležitostně se věnuje i poradenství na volné noze. Autorsky se podílela na několika publikacích z oblasti managementu a mezinárodního managementu a několika kapitolami zaměřenými na podnikání přispěla i do učebnic pro střední školy.

ÚVOD

Možná už dlouho přemýšlíte nad tím, jaké by to bylo postavit se na vlastní nohy a začít podnikat. Třeba máte i zajímavý nápad. Nebo jen chcete vědět, jestli je podnikání ta pravá cesta. V obou případech je tato kniha určena právě vám. Obsahuje vše, co potřebujete o podnikání vědět, abyste s ním mohli začít. Povede vás od prvního nápadu k podnikatelskému plánu, vysvětlí základní souvislosti a pojmy, ale nezahltí zbytečnými detaily. Ty si můžete vždycky dohledat ve specializovaných publikacích a doporučených zdrojích, pokud to bude třeba.

První kapitola se věnuje podnikání obecně a práci s nápadem. Ve druhé kapitole se zaměříme na přepracování nápadu do podoby podnikatelského plánu. Třetí kapitola se soustřeďuje na analýzu trhu a prostředí, v němž budeme podnikat. Těžištěm celé knihy, stejně jako těžištěm každého podnikání, je čtvrtá kapitola, která přibližuje oblast marketingu a marketingového plánování. Následuje organizování a personalistika v páté kapitole, problematika práva v šesté kapitole a daní v sedmé kapitole. Osmá kapitola se zabývá financemi a finančním řízením a v deváté kapitole se ještě pozastavíme nad riziky podnikání.

Až tuto knihu dočtete, možná se nedostaví nadšení a chuť podnikat. Jejím cílem totiž není propagovat podnikání jako jedinou správnou a úžasnou cestu ke štěstí. Tu máme každý v sobě a musíme si ji sami najít. Budete mít ale jasno v tom, jestli vás podnikání láká. A pokud ano, budete vědět, jak se do něj pustit tak, aby bylo úspěšné.

A co když si po jejím přečtení nakonec podnikání rozmyslíte? Pak jste možná místo první lekce plavání dostali záchranný kruh, díky němuž se neutopíte, což ale také není úplně k zahození…

1.PODNIK APODNIKÁNÍ

„| Podnikání není ani věda, ani umění. Je to praktická zkušenost.[1]

Peter Drucker (rakouský ekonom aspisovatel, 1909–2005)

Definice podnikání– (A)sociální podnikání– Osobnostní předpoklady kpodnikání– Sebehodnocení– Motivace– Zdroje azázemí– Podnikatelské prostředí– Konkurenční výhoda– Realita vs. očekávání– Podnikatelský projekt– Sen, nápad aprojekt

Vtéto kapitole se nejdřív zaměříme na definici podnikání azpůsoby, jak kněmu můžeme přistupovat. Vyjasníme si, jaké vlastnosti je dobré pro podnikání mít aco dělat, když je nemáme, ataké se podíváme na nejčastější omyly, jež se kpodnikání vážou. Řeč bude iomotivacích kpodnikání aorůzných cestách, které mohou vést kúspěšnému podnikatelskému záměru, ať už se jedná oinovativní produkt nebo okavárnu za rohem.

1.1CO JE PODNIKÁNÍ?

Nový občanský zákoník (zákon č.89/2012 Sb.) říká v§420 odst.1, že:

„Kdo samostatně vykonává na vlastní účet aodpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem ktéto činnosti za podnikatele.“

Tolik strohá legislativní definice. Realita je však mnohem barvitější, zajímavější akomplikovanější, než obsáhne několik řádků zákona. Ten nepřipouští vdefinici podnikání jinou motivaci než zisk. Co když ale máme kpodnikání spoustu jiných, osobních, specifických důvodů, které odrážejí životní styl, podmínky, aktuální rodinnou situaci, stav mysli nebo předchozí zkušenosti? Co vlastně můžeme od podnikání očekávat? Aco bychom měli umět? Co potřebujeme ajací bychom měli být, aby byly naše šance na úspěch co možná největší? Je potřeba si upřímně říct, že podnikání jako způsob obživy není pro každého.

Kdybychom všichni podnikali, neměli bychom koho ve svých podnicích zaměstnávat, anaopak.

1.1.1(A)SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ

Zponěkud divočejších devadesátých let se sčeskou společností trochu táhne stigmatizace podnikatelů aživnostníků, čas od času podporovaná apřiživovaná politiky. Podnikatelé jsou prezentováni jako bezohlední abezskrupulózní. Jde jim jen openíze (aválí se vnich), znají různé kličky avětší či menší podvůdky, díky nimž neplatí daně, vykořisťují zaměstnance ajezdí na dovolenou na Seychely. Vněkterých případech tomu tak opravdu je, ne že ne. Mnohem větší skupina podnikatelů aživnostníků ale prostě jen spoléhá na sebe, chce realizovat své nápady bez zbytečně zatěžujících administrativních procedur ajediné, po čem touží, je, aby jim stát neházel klacky pod nohy.

Někdy tyto předsudky dokonce odradí lidi, kteří by ipodnikali amají výborný nápad, ale nechtějí být vnímáni svým okolím jako „podnikatelé“. Je to velká škoda, protože ipodnikání se dá dělat tak, aby nejen vydělávalo, ale aby bylo také užitečné vširším společenském kontextu. Nehledě na to, že pak přináší kromě peněz imnohem větší osobní uspokojení. Aby bylo jasno, podnikat pro peníze je úplně vpořádku, ale jsou ijiné cesty aje dobré onich vědět, ikdyž se jimi třeba úplně nechystáme jít. Jak ukazuje obr. 1.1, když dáme na jednu stranu ryze ekonomické motivy ana druhou stranu společenskou prospěšnost, můžeme ve větší či menší míře kombinovat ekonomickou aspolečenskou stránku podnikání.

Na začátku osy jsou ryze neziskové projekty– nevytváří žádnou ekonomickou aktivitu asvé zdroje čerpají znejrůznějších darů, dotací apříspěvků. Ty samozřejmě nemají spodnikáním celkem nic společného, pokud si znich jejich zakladatelé neodklánějí peníze pro vlastní potřebu (aipak je označení „podnikání“ dost zavádějící). Následují neziskové projekty sdoprovodnými ekonomickými aktivitami. Jejich primární zdroje stále pocházejí zdotací adarů, ale současně pořádají různé akce, díky nimž si vylepšují rozpočet. Není jich ale dost, aby byly organizace udržitelné anezávislé. Pokud uvažujete oprojektu tohoto typu, bude se ho týkat velká většina témat probíraných vtéto knize. Přesto bude specifický hlavně zpohledu financování adohledu nad výsledky.

Obr. 1.1 (A)sociální podnikání

Zdroj: Autorka

Rozdíl mezi podnikem aneziskovkou je jen vtypu výstupů– vstupní zdroje jsou vždy omezené aje potřeba znich vprvním případě vytvořit maximální zisk ave druhém co největší společenský užitek.

Opodnikání vpravém slova smyslu se jedná vpravé části osy, od sociálního podnikání směrem kekonomické hodnotě. Sociální podnikání spočívá vtom, že existující společenský problém řeší ekonomicky udržitelnou cestou avygenerovaný zisk vrací zpět do podniku. Přesto se nejedná odobrovolnictví nebo charitu– zaměstnanci ipodnikatel dostávají za vynaložené úsilí přibližně stejnou odměnu, jakou by dostali vryze podnikatelském projektu zaměřeném na zisk. Navíc ale získávají pocit, že to, co dělají, má hlubší smysl. Společensky odpovědné podnikání nevychází zřešení společenských problémů, ale pokouší se knim pokud možno nepřispívat. Tyto podniky se snaží (pokud to neohrožuje jejich existenci apříliš neomezuje ziskovost) chovat ekologicky, záleží jim na původu surovin, které používají, nespolupracují sdodavateli využívajícími dětskou práci apodobně. Tento přístup je komplexní aprolíná všemi procesy vpodniku. Nejde tedy ojednorázové projekty, ale spíše ofilozofii řízení. Některé podniky využívají ve vztahu ke společenské hodnotě alespoň jednorázové investice do CSR projektů (corporate social responsibility, společenská odpovědnost podniků). Sponzorují lokální akce, přispívají na charitativní projekty, zapojují se do obecně prospěšných aktivit. Je ale také řada podniků, dost možná co do počtu naprostá většina, které svůj vztah kokolí neřeší vůbec asoustřeďují se pouze na zhodnocování svých investic azisk.

OD NEZISKOVKY KZISKU

Pokuste se ktypům organizací uvedeným na obr. 1.1 doplnit další příklady. Aproč nejsou uposlední kategorie žádné podniky? Důvod je dost prozaický– patří sem mnohé malé podniky, které se primárně starají ovlastní přežití. Podniky, které nejsou mediálně známé amají často jen lokální dosah. Naprostá většina velkých aznámých podniků (alespoň formálně) nějakou společensky prospěšnou aktivitu vykazuje.

Charity, NGO: Dobrý anděl, Člověk vtísni .......................................................................................................................................................................

Neziskovky sekonomickými aktivitami: Národní divadlo, Zlín Film Festival .......................................................................................................................................................................................................................................

Sociální podnikání: Pragulic, Rekola ...............................................................................................................................................................................

Společensky odpovědné podniky: IKEA, Sklizeno .........................................................................................................................................................

Reinvestice do CSR projektů: ČEZ, Bosch .......................................................................................................................................................................

Podnikání pro zisk: .............................................................................................................................................................................................................

1.1.2OSOBNOSTNÍ PŘEDPOKLADY KPODNIKÁNÍ

Úspěch vpodnikání je výsledkem kombinace celé řady vlastností, zdrojů, štěstí ivnějších okolností, aprotože vybudovat úspěšný podnik nějakou dobu trvá, patří kvůbec nejdůležitějším charakterovým rysům dobrých podnikatelů trpělivost, houževnatost, cílevědomost aschopnost rozhodovat. Ane jen tak „obyčejně“ rozhodovat. Musíme dokázat rozhodnout rychle ave stresu, snedostatkem informací asvelkou odpovědností za výsledek (právě přímou odpovědností za svá rozhodnutí se nejvíce liší podnikatelé od vrcholových manažerů). Někdy je dokonce důležitější rozhodnout rychle než rozhodnout nejlépe. Musíme se také předem smířit stím, že ne všechna rozhodnutí budou správná. Naopak– podnikání ssebou nese spoustu špatných ahorších rozhodnutí srůzně fatálními následky aje potřeba stím počítat. Je to normální.

Po některých cestách musíme jít poměrně daleko, než zjistíme, že jsou slepé abude třeba se vrátit, ale to neznamená, že byly zbytečné. Ineúspěšné projekty achybná rozhodnutí přinášejí zkušenosti, kontakty aznalosti.

Důležité je také nenechat se odradit jedním neúspěchem, poučit se, neustále přicházet snovými nápady amít dlouhodobou vizi, kam chceme, aby podnik vbudoucnu směřoval. Podnikání současně vyžaduje schopnost vidět příležitosti avyužít je, řešit problémy systematicky, aktivně, kreativně anovými postupy (tzv. out of the box thinking) aspolupracovat sostatními lidmi, ať už jsou to zákazníci, dodavatelé, společníci, zaměstnanci nebo kdokoliv jiný.

Pokud máte dojem, že je těch požadavků nějak moc aza jejich splnění by se nemusel stydět leckterý superhrdina akčních komiksů, je to vlastně pravda. Naštěstí existuje poměrně snadné řešení– spolupráce. Málokterý projekt je možné rozjet jen vjednom člověku, atak je vhodné se (dříve nebo později) poohlédnout po někom, ským budeme vpodnikání spolupracovat akdo videálním případě tak trochu vykompenzuje naše osobní nedostatky. Hledání takového člověka je ale mnohem jednodušší ave finále iúspěšnější, pokud jsme si svých nedostatků vědomi.

SEBEHODNOCENÍ

Zkuste si sami pro sebe jednotlivé vlastnosti potřebné pro úspěšné podnikání ohodnotit na škále od 1 (vůbec nemám / vůbec neumím) do 10 (mám / umím skvěle). Lépe si uvědomíte, se kterou svou vlastností potřebujete více pracovat, případně jaké vlastnosti by měli mít lidé, snimiž budete na podnikání spolupracovat, abyste se vhodně doplňovali.

mám trpělivost

1 .............................. 10

jsem houževnatý/á

1 .............................. 10

jsem cílevědomý/á

1 .............................. 10

jsem sebevědomý/á

1 .............................. 10

jsem systematický/á

1 .............................. 10

umím se rozhodovat ve stresu

1 .............................. 10

mám vizi do budoucna

1 .............................. 10

vidím příležitosti

1 .............................. 10

aktivně řeším problémy

1 .............................. 10

myslím kreativně

1 .............................. 10

umím se prosadit

1 .............................. 10

umím komunikovat avyjednávat

1 .............................. 10

umím spolupracovat

1 .............................. 10

dokončuji věci

1 .............................. 10

zvládám kritiku

1 .............................. 10

zvládám neúspěch

1 .............................. 10

1.1.3MOTIVACE

Lidé se rozhodují pro podnikání zcelé řady důvodů. Každý to má jinak, ale je dobré si uvědomit, že motivace do značné míry určuje směr avývoj podniku. Možná dokážete do obr. 1.2 doplnit nějakou svoji vlastní, zcela odlišnou motivaci. Žádná znich rozhodně není horší nebo lepší než jiná, ale je výhodné, když se motivace kombinují anavzájem posilují. Proto většinou neuspějí podnikatelé, jejichž jediným cílem bylo spasení světa (protože zapomněli vydělávat ainvestovat), ale dlouhodobě dokonce ani ti, kteří chtěli jenom zbohatnout (protože zapomněli, že podnikání by především mělo poskytovat něco užitečného zákazníkům, řešit nějaký problém). Rozhodně je na začátku podnikání přínosné vytvořit si vlastní přehled motivací aujasnit si tím cíle, jichž chceme dosáhnout.

MOTIVACE KPODNIKÁNÍ

Zkuste si vytvořit vlastní mapu motivace kpodnikání. Proč chcete podnikat? Čeho chcete vpodnikání dosáhnout? Jaké máte cíle? Jaké vnější okolnosti nebo vnitřní pohnutky vedly krozhodnutí postavit se na vlastní nohy azačít podnikat? Mapa může pomoci utřídit si vlastní myšlenky, soustředit se na dosažení konkrétních cílů anajít cestu vedoucí kjejich naplnění.

Ikdyž máme všechny předpoklady ktomu být úspěšnými podnikateli amáme silnou motivaci, musíme vzít chtě nechtě vúvahu idalší podmínky, které nemusí být úplně snadné ovlivnit. Předně je tu potřeba disponovat časem, který jsme ochotni věnovat budování arozjíždění podniku. Časem, který vtu danou chvíli nestrávíme srodinou, provozováním koníčků, odpočinkem, studiem nebo jinou prací, za niž bychom třeba dostali izaplaceno. Další podmínkou je určitá počáteční investice, protože prakticky neexistuje podnikatelský projekt, který by bylo možné zrealizovat bez ní. Buď tedy máme příslušný objem peněz kdispozici ajsme ochotni jej do podnikání vložit, nebo potřebujeme najít nějaký zdroj financování. Avneposlední řadě se hodí ipodpora nejbližších (nebo alespoň jejich tichá tolerance). Potýkat se spočátky podnikání je poměrně náročné samo osobě arozhodně při tom nechcete řešit ještě nedůvěru, výčitky nebo dokonce aktivní odpor svého okolí.

Obr. 1.2 Motivace kpodnikání

Zdroj: Autorka

1.1.4PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ

Podnikání není možné oddělit od prostředí, ve kterém probíhá, ana úspěch tedy mají vliv nejen naše osobnostní charakteristiky azázemí, ale také vnější prostředí, vněmž se chceme prosadit. Pro podnik jsou proto klíčoví především zákazníci adodavatelé, snimiž přichází do kontaktu každý den, adále stát aprávní režim, kterému se musí přizpůsobit.

Čím větší avýznamnější podnik je, tím snadněji ovlivňuje prostřednictvím lobbingu, kontaktů nebo aktivní politické činnosti podnikatelské prostředí, snímž se menší podniky musí zkrátka smířit.

Samostatnou kapitolou, jež si zaslouží velkou pozornost apodrobnou analýzu, jsou konkurenti, ato nejen ti, kteří už na trhu jsou, ale iti, kteří by tam mohli vbudoucnu vstoupit. Právě od konkurentů odvozujeme tzv. konkurenční výhodu, jež nás odlišuje od podniků, které na trhu poskytují stejné či obdobné produkty aslužby. Konkurenční výhoda je tedy výsledkem mixu osobnostních charakteristik, zdrojů, které máme kdispozici, avnějších podmínek, ve kterých chceme uspět; znázorňuje ji obr. 1.3.

Obr. 1.3 Předpoklady kpodnikání akonkurenční výhoda

Zdroj: Autorka

1.2REALITA VS. OČEKÁVÁNÍ

Spodnikáním se často pojí nerealistická očekávání, která vedou velmi rychle kdeziluzi, zklamání ačasto bohužel iktomu, že podnikatel vzdá svou snahu dřív, než se podnik vůbec měl šanci na trhu prosadit. Nebo se naopak může snadno stát, že projekt od počátku nebyl dobře nastavený aspočítaný, že už spotřeboval všechny rezervy, apřesto ho zakladatel odmítá opustit azkusit něco jiného. Jaké jsou tedy nejčastější omyly spojené spočátky podnikání?

OMYL Č.1: ZAČNU PODNIKAT = ZAČNU VYDĚLÁVAT

Podnikání negeneruje peníze okamžitě. Naopak. Práce vzačínajícím podniku je velmi tvrdá anavíc platí, že čím méně zkušeností máme kdispozici, tím déle trvá, než podnik začne fungovat apostupně vracet investice, které jsme do jeho rozjezdu vložili. Některé obory apodnikatelské záměry (např. gastroprovozy nebo primární výzkum) mají navíc velmi dlouhou dobu návratnosti investice aje potřeba jim věnovat spoustu času aenergie, než se zavedou abudou schopny generovat svému majiteli odpovídající zisky. Proto je dobré si připravit realistický odhad příjmů, nákladů atoku peněz asmířit se stím, že podnik bude určitou dobu ve ztrátě, než si najde své zákazníky.

OMYL Č.2: BUDU DĚLAT TO, CO MĚ BAVÍ

Na podnikání je skvělé, že si člověk může vybrat obor, který je mu skutečně blízký, přijít sněčím novým aužitečným, vyřešit nějaký problém. Pokud si ale myslíte, že když vás baví pečení cukroví, je nejlepší životní cestou otevřít si cukrárnu, jde bohužel oomyl anásledně odocela častý zdroj nespokojenosti. Samotná činnost podniku totiž zabere podnikatelům jen zlomek celkového času. Zbytek budete muset věnovat jednání sdodavateli, zákazníky, administrativě, řešení konfliktů aproblémů, zajišťování logistiky, marketingu apropagaci, řešení reklamací, inovacím, plánování aspoustě dalších aktivit. Podnikání je proto skvělé hlavně pro lidi, které baví právě organizování každodenního provozu, hledání nových cest ařešení, navazování nových kontaktů apráce slidmi.

OMYL Č.3: STAČÍ JET PODLE PLÁNU

Ačkoliv řadu věcí máme možnost ovlivnit ana spoustu komplikací se lze připravit, zcela jistě se objeví něco nečekaného, složitého anepředvídaného, co předem ovlivnit jednoduše nešlo asčím je třeba se popasovat tady ateď. Plán je pro podnikání nezbytný, ale na druhou stranu bychom měli být schopni jej průběžně měnit apřizpůsobovat situaci. Nemá smysl tvrdošíjně plnit plán, když se okolnosti úplně změnily, protože plán je právě tak dobrý, jak dobře dokážeme předvídat budoucnost.

Pesimista si stěžuje na vítr, optimista čeká, že se změní jeho směr, dobrý podnikatel otočí plachty.

OMYL Č.4: BUDU PODNIKATEL/KA ANA PRÁCI SI NAJMU LIDI

Skutečnost je poněkud prozaičtější. Je docela možné, že až se podaří podnik rozjet, najmete si na některé činnosti zaměstnance. Faktem ale je, že prvních několik měsíců (ačasto ilet) je skoro každý začínající podnikatel tak trochu holka pro všechno. Zatímco má zaměstnanec jasně definovanou práci, smluvně stanovený plat za pevnou pracovní dobu, za své chyby ručí do výše dané zákonem auž od února se těší na dovolenou, podnikatel dělá všechno, co je zrovna potřeba (ikdyž je to zametání skladu), jeho výdělek je velmi nejistý, ručí často celým majetkem (nebo alespoň svojí pověstí amajetkem podniku) ana dovolenou rozhodně nemá nárok– musí si na ni vydělat.

OMYL Č.5: KDYŽ PŮJDU ZA SVÝM SNEM, MUSÍM USPĚT

Nebo taky ne. Když zainvestujete do podniku aněkolik měsíců nato se zhroutí celosvětové finanční trhy, lidé přestanou utrácet azačnou naopak panikařit, dramaticky vzroste nezaměstnanost azkrachují stovky podniků (dokonce izavedených), které něco takového opravdu nečekaly, je těžké se udržet. Někdy prostě člověku štěstí nepřeje, ikdyž udělal všechno „správně“. To je riziko podnikání, se kterým je potřeba počítat. Něco vyjde aněco ne, nebo třeba vyjde, ale jinak, než jsme původně plánovali.

OMYL Č.6: NEJDŮLEŽITĚJŠÍ PRO ROZJEZD PODNIKÁNÍ JSOU PENÍZE

Ikdyž to vypadá docela překvapivě, pro rozjezd podnikání nejsou nejdůležitější peníze. Jistě, úplně bez nich to nejde, ale ve skutečnosti jsou mnohem důležitější kontakty. Zejména správné kontakty. Dobré reference, známí, kamarádi akamarádi kamarádů otevírají idveře, které vypadaly jako zamčené. Když máte správné kontakty, nepotřebujete investovat horentní sumy do marketingu. Když znáte správné lidi, spousta služeb je zadarmo nebo za protislužbu. Když víte, koho se zeptat, nemusíte za informace platit. Když si necháte poradit, nemusíte se učit vlastními chybami. Peníze se vždycky nějak seženou, ale kontakty jsou tím nejcennějším zdrojem začínajícího podnikatele.

Kde sehnat kontakty? Ideálními zdroji jsou rodina, přátelé, podnikatelské akcelerátory, mentoringové projekty acoworkingová centra.

OMYL Č.7: ZBOHATNU NA JEDNOM NÁPADU

Sem tam se někdo takový najde. Většinou taky velmi rychle skončí. Úspěšní podnikatelé neustále přicházejí snovými anovými nápady, inovacemi stávajících produktů, snejrůznějšími vylepšeními adoplňky, pořád se učí, sledují aktuální trendy ve svém oboru imimo něj azajímají se onovinky. Snaží se nasazovat nové technologie, reagovat na změny potřeb svých zákazníků, vyvíjet nové produkty. Proč tedy neustále vylepšovat apřicházet snovými myšlenkami? Jednoduše proto, že na trhu na sebe přitáhne úspěšný nápad rychle pozornost, apokud na něm jeho autor dál nepracuje, brzy se najde někdo, kdo ho okopíruje avylepší.

Nokia si také myslela, že je její pozice na trhu smobilními telefony neotřesitelná. Apak přišly chytré telefony.

OMYL Č.8: NEJLÍP TO UDĚLÁM SÁM/SAMA

Úspěšní podnikatelé se vyznačují tím, že se obklopují správnými lidmi. Nejlépe spolehlivými, schopnými, loajálními avýkonnými odborníky. Nebojí se pak na ně spoléhat asvěří jim odpovědnost za oblasti, kterým sami nerozumí nebo kterými se nechtějí zabývat. Díky tomu mají dostatek času na to, aby se věnovali strategickým rozhodnutím, rozšiřování podniku avymýšlení nových projektů. Mají pak možnost skutečně ve svém podniku dělat to, co je nejvíc baví anaplňuje. Nepíšou si sami smlouvy, nevedou si účetnictví svépomocí adesign webových stránek svěří někomu, kdo to umí, ikdyž to zpočátku stojí trochu víc peněz. Pravděpodobně se díky tomu vyhnou právním tahanicím, pokutám zfinančního úřadu akolapsu informačního systému, akdyž náhodou ne, je za ně odpovědný někdo jiný.

OMYL Č.9: BUDU SÁM/SAMA SOBĚ ŠÉFEM

Hlavním lákadlem, proč lidé začínají podnikat, je představa, že nad sebou nebudou mít žádného nadřízeného, který by je úkoloval akontroloval nebo jim organizoval práci. To je samozřejmě pravda. Problém je vtom, že takových nadřízených budou mít desítky nebo možná istovky. Říká se jim zákazníci. Podnikání bez zákazníků apotažmo spokojených zákazníků nemá smysl, protože zákazníci jsou jediným zdrojem peněz, jsou také zdrojem pozitivních (nebo negativních) referencí, atím pádem dalších zákazníků, poskytují zpětnou vazbu, přicházejí snovými potřebami aproblémy, za jejichž řešení jsou ochotní platit– asamozřejmě očekávají, že knim bude podnik vstřícný, bude reagovat rychle aflexibilně. Zákazníci mají vdnešní době kdispozici spoustu informací, někdy ivelmi odborných aspecifických, adokážou snimi pracovat. Člověk, kterého zákazníci obtěžují avyrušují od „důležitější práce“, by tedy rozhodně podnikat neměl.

„Náš zákazník, náš pán“, to není klišé, ale krutá realita.

OMYL Č.10: SPOLEČNÍK JE SPOLUPRACOVNÍK

Myslíte si, že na společné podnikání stačí, abyste byli kamarádi? Nebo třeba dobří kamarádi? Tak to je velký omyl. Sčlověkem, se kterým budete rozjíždět společné podnikání, strávíte mnohem víc času než se svým životním partnerem či partnerkou. Víc než svlastními dětmi. Budete spolu osm, deset nebo idvanáct hodin denně. Budete řešit názorové neshody, komplikace nebo konflikty. Budete dělat klíčová rozhodnutí sfatálními následky. Rozhodnutí, která nepůjdou vzít zpátky. Budete si muset navzájem důvěřovat, neustále komunikovat, respektovat se, rozdělit se ozisky anavzájem si nevyčítat chyby aztráty. Na to opravdu nestačí, abyste si občas dobře popovídali vhospodě.

Společníků vpodnikání by měl být lichý počet, ale tři jsou moc.

1.3PODNIKATELSKÝ PROJEKT

Většinou se podnikatelé dělí na dvě skupiny. Ti první mají nějaký sen ahledají cestu, jak ho zrealizovat. Obrovskou výhodou takových začínajících podnikatelů je jejich nadšení, zápal pro nápad samotný anezlomná víra, že existuje cesta, která je dovede kcíli. To se hodí hlavně vzačátcích podnikání, když je potřeba překonat potíže, ataké ve chvílích, kdy je cílem získat investora nebo spolupracovníky. Člověk, který je pro svůj projekt opravdu upřímně zapálený, rozhodně působí přesvědčivě ačasto dokáže nadchnout isvé okolí. Hlavním problémem je značně idealistická představa orealitě, nedostatečné znalosti voblasti podnikání aněkdy také tvrdošíjné setrvávání uprojektu, který nemá budoucnost.

Druhou skupinu tvoří chroničtí podnikatelé. Jsou to lidé, kteří si sami sebe nedokážou představit vpozici zaměstnanců, vědí, že chtějí podnikat, ahledají pro své podnikání projekt nebo nápad. Jsou většinou samostatní, energičtí asebevědomí. Znezdarů se rychle otřepou azkusí třeba jinou cestu. Mají obvykle slušný přehled otom, co podnikání obnáší ajaká jsou jeho hlavní rizika. Někdy rozjíždějí více projektů najednou, ale ani jednomu se vlastně nevěnují splným nasazením ahledají něco, co je bude doopravdy bavit. Když to ovšem najdou, jsou vpodstatě nepřekonatelní.

CHRONICKÝ PODNIKATEL

Příkladem „chronického podnikatele“ je Tomáš Čupr. Český podnikatel nejprve založil slevový portál Slevomat.cz apoté rozvozovou službu DameJidlo.cz. Později obě firmy prodal avrhl se na on-line obchod spotravinami Rohlik.cz. Podle svých slov se vdistribuci potravin „našel“ aprávě tento byznys označil za svou „srdcovou záležitost“.[2] Zkuste se začíst do některého zpublikovaných rozhovorů nebo si projít jeho internetové stránky aodhadnout, které osobnostní charakteristiky jsou právě pro něj typické.

Pro další směřování vlastního podnikání je potřeba si ujasnit, do jaké skupiny patříte, protože každá znich hledá něco úplně jiného, má kpodnikání jinou motivaci ave finále iúplně odlišný přístup. První skupina má příběh ahledá papír, na který jej napíše. Druhá má plný sklad papíru achybí jí správný příběh. Tyto situace znázorňuje obr. 1.4.

Obr. 1.4 Začátek podnikání

Zdroj: Autorka

1.3.1KDYŽ NEMÁTE NÁPAD, ALE CHCETE PODNIKAT

Je to možná trochu spodivem, ale na podnikání vlastně není nutné mít superoriginální nápad. Někdy bohatě stačí vidět příležitost amít schopnost dělat věci lépe než ostatní. Ve skutečnosti naprostá většina podnikatelů využije jednu znásledujících možností, jak podnikat „bez nápadu“.

PŘEVZETÍ ZAVEDENÉHO PODNIKU

Převzetí zavedeného podniku má pro začínajícího podnikatele celou řadu výhod. Především už není potřeba překonávat počáteční obtíže spojené se založením podniku asbudováním jeho pozice na trhu. Podnik má kdispozici finanční historii (což je klíčové např. při žádostech oúvěr), má vybudovanou síť dodavatelsko-odběratelských vztahů, stálé klienty iověřené procesy. Videálním případě dokáže fungovat „setrvačností“, anež se nový majitel rozkouká, nejsou nutné extrémní zásahy. Mince má však idruhou stranu– právě dlouhými roky zaběhané procesy ssebou nesou nejen ověřený afunkční obchodní model, ale často také zafixované chyby aneefektivitu, neflexibilní zaměstnance („vždycky jsme to přece dělali takhle ažádný problém vtom nebyl“), nevýhodně nastavené smluvní vztahy založené na osobních vazbách asympatiích nebo zastaralé přístupy, které byly sice moderní před dvaceti lety, ale teď už bohužel nejsou.

Nejčastěji dochází kpřevzetí zavedeného podniku vrámci rodiny– původní zakladatel už nemá síly nebo chuť (nebo obojí) dál se firmě věnovat, aproto ji předá vrámci rodiny svému nástupci, obvykle zřad dětí. Vlepším případě jednomu znich, vhorším dvěma či více. Pak ale musí být mezi sourozenci velmi nadstandardní vztahy, nebo musí mít vpodniku jasně určenou oblast působnosti (nejlépe obojí), jinak je zaděláno na nekonečné konflikty, spory alikvidaci firmy. Pokračování vrodinném podniku má obrovskou výhodu vtom, že děti jsou sním vkontaktu od velmi útlého věku amimoděk získávají znalosti adovednosti specifické pro daný obor. Tato cesta má však iřadu nevýhod arizik, snimiž je dobré dopředu počítat:

•rodinný podnik reprezentuje jméno svého zakladatele ajméno celé rodiny, která může mít vrůzné míře tendenci do vedení zasahovat;

•zakladatel/ka má kpodniku osobní vztah, apřestože formálně ze své pozice odchází, nedokáže se většinou od podniku odpoutat akoriguje nebo dokonce kritizuje nového majitele;

•někteří zaměstnanci si nového majitele pamatují nejen splenkami, aktovkou aprvní cigaretou, ale také zrůzných pubertálních excesů, aikdyž je tato doba už léta vzdálená, nevnímají jej jako autoritu anejsou vůči němu loajální.

Rodinné podnikání ale není jediné. Často dochází kpřevzetí novým majitelem umaloobchodních prodejen nebo gastroprovozů (hotelů, restaurací či kaváren), protože mívají specifické požadavky na lokalitu, vnitřní vybavení ipersonál, aje proto po všech stránkách finančně výhodnější „přijít khotovému“ než budovat podnik od nuly. Prodávají akupují se ipodniky se specifickými provozy, kde je vybavení, které není možné prodat samostatně nebo se nedá využít vjiném oboru (třeba fitness centra či strojírenské podniky).

Jak tedy převzít zavedený podnik? Především srespektem apokorou vůči původnímu majiteli istávajícím zaměstnancům ataké sjasnou vizí, kam by měl dál směřovat. Jako nový majitel budete mít pravděpodobně jen jednu šanci získat si zaměstnance na svou stranu apřesvědčit je, že se opodnik dobře postaráte. Ahodně na tom záleží. Když budou dělat dobře svoji práci, budou vám věřit apomáhat vám, budete mít prostor pro inovace arozvoj, hledání nových příležitostí abudování nových partnerství. Vopačném případě vám budou házet klacky pod nohy, budou nespokojení, atím pádem ineefektivní apodnik bude postupně upadat.

KOPIE EXISTUJÍCÍHO PODNIKU

Šance převzít fungující podnik se ovšem naskytne málokdy. Takže přichází další možnost. Třeba to není ten úplně nejsympatičtější způsob, jak začít podnikat, zato je ale velmi častý– stačí okopírovat nápad, který funguje. Nebo nestačí? Když už se jednou rozhodnete okopírovat koncept, který vymyslel někdo jiný, je potřeba si dát pozor na několik věcí:

•Některé nápady jsou chráněné– nejen, že je jejich okopírování nemorální, ale je inezákonné, avystavujete se tím velkému riziku soudního sporu.

•Když už se inspirujete existujícím podnikatelským modelem, je potřeba vědět, včem to zrovna vy budete dělat lépe: Máte kdispozici lepší místo? Neobsazený trh? Dosáhnete lepších cen? Budete poskytovat zákazníkům lepší služby? Přijdete slepší, kvalitnější nebo třeba komplexnější nabídkou produktů?

•Vstupem na existující trh sexistujícím podnikatelským projektem se současně vystavujete také existující konkurenci, která nejenže zvás nebude nijak zvlášť nadšená, ale rozhodně disponuje vdaném oboru mnohem hlubšími adlouhodobějšími zkušenostmi.

Kde je hranice mezi inspirací akopírováním?

Často se skopírováním setkáváme na takzvané start-upové scéně. Bohužel se většinou jedná onepromyšlenou snahu přesunout podnik, který funguje vurčitém prostředí, do nové lokality nebo regionu. Koncept pak rychle naráží na kulturní odlišnosti, rozdílné preference anákupní chování zákazníků, jiné konkurenční prostředí ispecifický charakter nového trhu. Když už se tedy chcete inspirovat existujícím projektem, je potřeba si zodpovědět několik důležitých otázek:

•Jsou na mém trhu kdispozici zákazníci se stejnými potřebami jako na původním trhu?

•Pokud ano, je jich dostatek?

•Amají na koupi mého produktu dost peněz?

•Pokud ne, existuje jiná skupina zákazníků, kteří by mohli mít omůj produkt zájem?

•Bude nutné produkt upravit, aby vyhovoval lokálním specifikům nebo jiné cílové skupině?

•Jaké úpravy budou nutné ajsou finančně akceptovatelné?

•Jak budou zákazníci reagovat na marketingovou komunikaci?

•Jaká jsou kulturní specifika nového trhu?

•Existuje na novém trhu zavedený konkurent, který už stejný produkt prodává?

•Opravdu ne, nebo oněm jen nevíte?

Není od základu špatné inspirovat se fungujícím projektem azrealizovat ho ve vlastní režii na novém trhu, který třeba pro původního provozovatele ani není zajímavý. Chyba je udělat to slepě abez zvážení důležitých souvislostí. Vtakovém případě je pokus téměř jistě odsouzen kneúspěchu ataky ktrochu trapným otázkám typu: „Jak se mi to mohlo stát, když to jinde tak skvěle funguje?“ Klidně mohlo abyla to bohužel úplně zbytečná ztráta času, peněz aenergie– možná se stačilo hned na začátku zamyslet avynaložit nějakou energii ina lokální přizpůsobení projektu odlišným podmínkám.

FRANCHISING

Na internetových stránkách České asociace franchisingu je uvedeno, že:

„Franchisa je licence (právo) opravňující franchisanta kprovozování odbytové koncepce franchisora vlastním jménem na vlastní účet.“[3]

Franchising je specifickou formou podnikání, kdy si podnikatel (franchisant) kupuje za předem stanovených smluvních podmínek licenci od franchisora. Součástí takové licence (tzv. franchisového balíku) jsou většinou znalosti, procesy, značka, marketingový koncept, know-how apodpora při podnikání. Franchisant platí za licenci fixní poplatek avprůběhu podnikání obvykle také určité procento ztržeb. Zájem na úspěchu mají tedy obě strany. Franchisor navíc musí franchisanta pečlivě vybírat, protože poškození značky jedním podnikatelem poškozuje celou síť, jelikož navenek vše vypadá jako jediný podnik se spoustou poboček. Zákazník jen málokdy ví, že různé provozovny se stejnou značkou patří různým podnikatelům propojeným ve franchisingovém systému, aikdyby věděl, je mu to většinou jedno– nespokojenost se značkou vjednom případě stejně přenese ina všechny ostatní provozovatele.

Slovník spisovné češtiny[4] uvádí, že pro franchising existují tři spisovné formy použitelné včeštině. Kromě původní anglické podoby je možné psát i„franšízing“ nebo dokonce „franšízink“. Uanglického originálu čteme [frenčajzink], počeštěná podoba slova se čte foneticky.

Svým způsobem může vypadat podnikání formou franchisy jako nuda– všechno je nalinkované, vyzkoušené a„odladěné“, procesy apostupy jsou jasně dané apodnikatel má sám osobě jen velmi omezený prostor, jak podnik rozvíjet nebo přizpůsobit vlastním představám. Na druhou stranu právě ověřený aodzkoušený model velmi výrazně snižuje riziko neúspěchu. Některé zdroje dokonce uvádí[5], že franchising je až šestkrát úspěšnější než samostatné podnikání, aikdyž je otázka, jak takové tvrzení statisticky doložit, vyšší úspěšnost je celkem logická– do slepých uliček nového podnikání už zabloudil původní tvůrce licence (apodařilo se mu znich najít cestu ven), problémy jsou vyřešené ahlavní starostí nového podnikatele je najít spolehlivé zaměstnance aideální trh. Ato nakonec není tak úplně málo. Když chcete podnikat formou franchisy, je vhodné postupovat následujícím způsobem:

1.Na specializovaných portálech si prohlédnout nabídku franchisových systémů.

2.Ujasnit si obor, který by vás osobně bavil azajímal.

3.Najít trh, kde budete franchisu provozovat, aby podnik upoutal dostatek vhodných zákazníků asoučasně zaplnil mezeru na trhu.

4.Ověřit solidnost poskytovatele konkrétní franchisy.

5.Zjistit výši potřebné investice (někdy je franchisoři uvádějí přímo vnabídce, někdy je nutné poskytovatele franchisy kontaktovat ainformovat se ohledně konkrétních podmínek licence ainvestičních nákladů).

6.Může se hodit ischůzka sněkterým ze stávajících franchisantů– podělí se svámi ozkušenosti sfranchisorem, skutečnou výši investic nebo třeba hlavní počáteční komplikace. Když se podaří navázat osobnější vztah, získáte neocenitelného rádce apartnera.

7.Zajistit plán podnikání ajeho financování.

8.Zajistit administrativní formality.

9.Zainvestovat počátek podnikání, najít zaměstnance.

10.Uvést podnik do provozu aaktivně při všem spolupracovat sfranchisorem.

Sfranchisovými systémy se nejčastěji setkáváme vgastronomii (kdo by někdy nezašel do McDonald’s), časté jsou ivmaloobchodě (např. lékárny BENU, kosmetika Yves Rocher, oděvní řetězec ZARA, obchody spotravinami Můj obchod, drogerie Teta amnoho dalších) nebo třeba vprodeji realit (RE/MAX). Vybere si prakticky každý, kdo nemá ambici budovat vlastní značku, ale baví ho podnikání na vlastní odpovědnost.

NA VOLNÉ NOZE

Uněkterých profesí je skoro samozřejmost, že je lidé provozují „na sebe“, tedy podnikají na volné noze jako freelanceři[6]. Vlastně to vněkterých případech ani jinak nejde, protože příležitostí kzaměstnaneckému poměru je minimum ana trhu je tato forma obvyklá. Jedná se většinou ojednorázové činnosti pro velké množství zákazníků (nebo přinejmenším několik velkých zákazníků). Konkurence je obrovská, rozdíly mezi jednotlivými poskytovateli relativně malé, akdo není vtom, co dělá, opravdu dobrý, může mít velké problémy se uživit. Naopak ten, kdo dobrý je, si může zakázky vybírat aje svým vlastním pánem.

Do této početné skupiny snejrůznějším zaměřením patří řemeslníci, agenti, zprostředkovatelé, lektoři, účetní, překladatelé atlumočníci, konzultanti, daňoví poradci, soukromí učitelé, maséři, herci, advokáti, spisovatelé, novináři, makléři, poskytovatelé pedikúry, manikúry nebo kosmetiky, kadeřníci, opraváři amnoho dalších.

Většina freelancerů musí být alespoň občas vkontaktu se svými zákazníky. Ztěch, kterým stačí kpráci počítač ainternet, se stávají „digitální nomádi“– fenomén posledních let svelmi specifickým způsobem života.

Společným znakem podnikání na volné noze je, že je existenčně závislé na referencích. Na začátku je proto prioritou vybudování stabilní sítě spokojených stálých zákazníků, kteří dodávají „na doporučení“ nové kontakty adalší zákazníky. Čím méně zákazníků je potřeba kuspokojivému příjmu, tím jednodušší je situace, ale tím citelnější je případná ztráta některého znich.

Na co se tedy zaměřit více než ujiných podnikatelských projektů? Hned na začátku je nezbytné:

•udělat důkladný průzkum trhu azjistit, jak silná je konkurence;

•objektivně porovnat své schopnosti, dovednosti amožnosti skonkurenty apřizpůsobit situaci službu či produkt, jeho cenu izpůsob komunikace se zákazníky;

•pokud je obor podnikání rizikový ahrozí zadlužení nebo způsobení velké škody, pojistit se nebo oddělit soukromý majetek od podnikání;

•systematicky vytvářet síť stálých zákazníků, hýčkat si je, budovat snimi dlouhodobé vztahy azískávat od nich reference adoporučení;

•neustále zlepšovat své služby azískávat od zákazníků zpětnou vazbu.

1.3.2KDYŽ MÁTE NÁPAD (NEBO HO CHCETE MÍT)

NAJDĚTE SVÉ IKIGAI

Obr. 1.5 IKIGAI

Zdroj: Autorka podle https://informationisbeautiful.net

PRÁVNÍ OCHRANA

VNITŘNÍ OCHRANA

INOVACE

Obr. 1.6 Inovační cyklus

Table of Contents

O AUTORCE

ÚVOD

1. PODNIK A PODNIKÁNÍ

1.1 CO JE PODNIKÁNÍ?

1.1.1(A)SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ

1.1.2 OSOBNOSTNÍ PŘEDPOKLADY K PODNIKÁNÍ

1.1.3 MOTIVACE

1.1.4 PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ

1.2 REALITA VS. OČEKÁVÁNÍ

OMYL Č. 1: ZAČNU PODNIKAT = ZAČNU VYDĚLÁVAT

OMYL Č. 2: BUDU DĚLAT TO, CO MĚ BAVÍ

OMYL Č. 3: STAČÍ JET PODLE PLÁNU

OMYL Č. 4: BUDU PODNIKATEL/KA A NA PRÁCI SI NAJMU LIDI

OMYL Č. 5: KDYŽ PŮJDU ZA SVÝM SNEM, MUSÍM USPĚT

OMYL Č. 6: NEJDŮLEŽITĚJŠÍ PRO ROZJEZD PODNIKÁNÍ JSOU PENÍZE

OMYL Č. 7: ZBOHATNU NA JEDNOM NÁPADU

OMYL Č. 8: NEJLÍP TO UDĚLÁM SÁM/SAMA

OMYL Č. 9: BUDU SÁM/SAMA SOBĚ ŠÉFEM

OMYL Č. 10: SPOLEČNÍK JE SPOLUPRACOVNÍK

1.3 PODNIKATELSKÝ PROJEKT

1.3.1 KDYŽ NEMÁTE NÁPAD, ALE CHCETE PODNIKAT

PŘEVZETÍ ZAVEDENÉHO PODNIKU

KOPIE EXISTUJÍCÍHO PODNIKU

FRANCHISING

NA VOLNÉ NOZE

1.3.2 KDYŽ MÁTE NÁPAD (NEBO HO CHCETE MÍT)

PRÁVNÍ OCHRANA

VNITŘNÍ OCHRANA

INOVACE