Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Mgr. et Bc. Jan Hebnar, MBA

Češi a cizinci

Jak myslí, řídí a pracují

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401

www.grada.cz

jako svou 7765. publikaci

Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová

Sazba Eva Hradiláková

Návrh a zpracování obálky Bc. Pavel Ševčík

Ilustrace na obálce Ivan Nikulin

Počet stran 160

První vydání, Praha 2020

Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2020

ISBN 978-80-271-1877-9 (ePub)

ISBN 978-80-271-2709-2 (pdf)

ISBN 978-80-271-1027-8 (print)

Úvod

ČEŠI A CIZINCI – KONFLIKTY A SPOLUPRÁCE

Velká část knih, které bychom mohli zařadit do skupiny „manažerská literatura“, začíná jednoduchou otázkou: Pro koho je tato kniha určena?

Protože úvod píšete často až na konci, poté, co je celá kniha hotova (tak, jako jej nyní píši já), váháte, jestli se máte inspirovat tímto „klišé“, nebo uvítat čtenáře na stránkách svého nového díla jinak.

A pokud vás nic jiného nenapadne, nakonec dáte přednost „tradičnímu způsobu“, rezignujete, řeknete si, „proč vymýšlet kolo“, a tato otázka zahájí úvodní kapitolu vaší knihy také.

Jenže někdy máte problém, protože ač přemýšlíte, jak můžete, nenapadne vás, pro koho by vlastně vaše nová kniha mohla být nebo – a to je snad ještě horší – pro koho není.

A stejnou otázku si kladu já teď, poté co jsem dopsal knihu, kterou držíte v ruce: Češi a cizinci – Jak myslí, řídí a pracují. Odpověď na ni není úplně jednoduchá, protože:

1.Kniha je určitě určena těm, kdo pracují s mezikulturními týmy (týmy složenými z lidí různých národností). A to jak manažerům, tak řadovým zaměstnancům. Manažeři se dozvědí, jak takové týmy lépe řídit, jak je lépe motivovat, jak v jejich rámci lépe komunikovat. Zaměstnanci zjistí, proč se k nim kolegové/cizinci chovají tak, jak se chovají, nebo jak vnímá svou roli jejich zahraniční šéf.

2.Kniha je také určena těm, kdo s cizinci obchodují, vyjednávají nebo jakkoli jinak komunikují. Od podnikatelů, kteří jezdí do zahraničí vyjednávat nové kontrakty, po politiky, kteří se domlouvají na nových oblastech spolupráce.

3.A pak – a to je možná nejdůležitější – je kniha určena každému, kdo se zajímá o to, co mají lidé z jiných kultur „v hlavě“. Ať už se s takovým člověkem potkáte na dovolené, v tramvaji cestou do práce, nebo se stane součástí vaší rodiny. Jak s člověkem, který pochází z jiné kultury, komunikovat? Jak ho neurazit, jak mu něco vytknout? I toto se dočtete na následujících stránkách.

Odpověď na otázku „Pro koho je tato kniha určena?“ je tedy složitá v tom, že v zásadě mohu konstatovat, že pro každého. A to zní přece jen trochu „nabubřele“. Ale stojím si za tím: v moderní, globalizované společnosti je nemyslitelné, že byste dokázali absolvovat jeden jediný den bez interakce s cizí kulturou (a pokud ne osobní, tak alespoň zprostředkované médii).

Mou ambicí je osvětlit vám, jak nejlépe budu umět, proč se lidé z různých koutů světa chovají různě a jak s nimi co nejlépe jednat v práci i životě.

Poslední slova patří varování: tato kniha není „klasická“ akademická literatura. Pokud hledáte kvanta odkazů, citací, studií a grafů, budete zklamáni. Má kniha je praktická příručka, skládající se z mých zkušeností z diplomacie, mezinárodního obchodu, vedení kurzů managementu mezikulturních týmů, přiměřené porce výzkumu a teorií a především praktických tipů, jak mezi kulturami komunikovat.

Mým cílem bylo napsat knihu nejen užitečnou, ale také zábavnou a zajímavou. Snad se mi to povedlo.

Pokud se o tomto fascinujícím tématu chcete něco dozvědět, udělali jste krok správným směrem.

Vítejte.

Kapitola 1

KULTURA, LIDÉ AMANAGEMENT

Komunikaci ařešení problémů napříč kulturami se věnuji skoro deset let.

Ne, počkejte, vlastně je to víc.

Vlastně jsou to už skoro dvě dekády. Pokud tedy budete počítat imou fascinaci „lízátkovým problémem“.

Očem to mluvím? Co to je lízátkový problém?

Představte si situaci: Jdete nakupovat do obchodního centra, po nějakých dvaceti třiceti minutách máte plný nákupní košík asradostí se hnete kpokladně. Co se ale nestane: upokladny právě probíhá scéna jako zděsivého hororového filmu. Vlastně je to ještě horší.

Malý, asi tříletý chlapeček se upokladny dožaduje na mamince lízátka.

Ano, další rodič byl právě chycen do pasti bezskrupulózních nadnárodních řetězců. Lízátka umístěná strategicky na konci nákupního martyria tam, kde už si může rodič (bláhově) myslet, že tentokrát vše zvládl, protože se vjeho košíku nevyjímá ani panenka, ani balík čokoládových tyčinek, ani nic jiného, co by jeho ratolest dnes (samozřejmě „výjimečně“) musela mít.

Ale lízátko upokladny vás dostane vždycky, protože není úniku.

Znám to, sám mám malé děti.

Takže chlapeček křičí akřičí, malou ručku natahuje směrem ke kuličce rozpuštěného cukru vrůžovém alobalu.

Avy nevíte, co máte dělat. Vlastně víte– nemůžete dělat vůbec nic, protože váš boj je předem prohraný. Nicméně oněco byste se přece jen pokusit měli, nebo vám brzo prasknou ušní bubínky.

Ale oco? Co byste vtakové situaci vůbec měli dělat? Ajak to souvisí schováním Čechů acizinců? Čtete vůbec správnou knížku?

Mezinárodní den lízátkového konfliktu

Souvisí. Mě začala tahle situace (malé dítě křičí aněčeho se dožaduje) fascinovat už před mnoha lety. Ato právě vmezikulturním kontextu.

Je léto roku 2004. Česká republika se připravuje na vstup do Evropské unie, ale to se mne příliš netýká. Co se mne jako studenta právnické fakulty týká, je letní brigáda, kterou jako každý rok absolvuji vzahraničí, tentokrát poprvé vUSA.

Práce barmana na Aljašce je něco, co by vám mohl zpopisu práce leckdo závidět. Natočit jedno pivo za hodinu vospalém hotelu vAnchorage aposlouchat stále dokola hrdinné historky těch několika málo lovců medvědů, kteří se tam přes léto ubytují, už méně.

Věděli jste, že když potkáte medvěda anemáte nabito, je nejlepší dát si na hlavu velkou krosnu asmručením diagonálně (nikoli tedy jen dozadu) couvat?

Vidíte, já před rokem 2004 taky ne.

Pobyt vUSA ale samozřejmě není jen opráci. Protože vAmerice budu skoro půl roku, je to také ozařizování, cestování asamozřejmě nakupování (jinak by to ani nebyla Amerika).

Aprávě od jedné návštěvy obyčejného amerického Wallmartu se datuje má fascinace studiem mezikulturní komunikace. Od jedné takové návštěvy, ukteré jsem skutečně málem přišel oušní bubínky.

Podobnou situaci už jsem popisoval výše. Supermarket. Řada nakupujících připravená zaplatit poklady shromážděné vnákupních vozících. Ahlavně: plačící dítě. Opravdu, opravdu nahlas.

Aprávě vtéto chvíli, před pokladnou Wallmartu vUSA vroce 2004 se zrodil můj celoživotní zájem otéma mezikulturní komunikace amanagementu.

Proč? Protože mne zarazilo, jak se nastalou situaci jala americká máma řešit. Srelativním klidem se kdítěti sklonila apomalu, metodicky začala vysvětlovat, proč dnes maminka lízátko nekoupí. Protože lízátko stojí penízky. Protože jsme koupili čokoládové bonbóny. Aprotože lízátka jsou špatná na zoubky. Následovalo vyjednávání. Když nebudeš plakat apomůžeš mamince snákupem, můžeš se doma dívat na pohádku.

Jak odlišný rodičovský přístup od toho, co jsem znal zdomova, tedy zčeské kotliny.

„Jestli budeš brečet, tak ti naplácám, abys měl proč.“

Spodobným přístupem by český rodič vAmerice asi neuspěl (případně by hned skončil uvýslechu unějakého orgánu sociální ochrany dětí). Klidně by tak ale mohl sdítětem jednat vRusku, kde dokonce rodiče používají podobnou frázi (jak jsem vypozoroval při pracovních cestách do Moskvy omnoho let později).

Vroce 2006 jsem se poprvé podíval do Číny (opět pracovně) abrzo jsem zjistil, že konfuciánská kultura (Japonsko, Čína, Korea) má vlastní řešení podobných situací.

Čínská maminka, jakkoli pod povrchem stejně rozhozená plačícím dítětem jako její americká nebo česká kolegyně, pouze skamennou tváří konstatovala, že takové chování je nepřípustné. Neukázala žádné veliké emoce (ato ani ty negativní), ale současně sdítětem nevyjednávala jako rovný srovným.

Akonečně vroce 2008 jsem se jako ředitel české oficiální účasti na veletrhu Design Dubai stal na vyhlášeném súku (pouliční trh známý především jako místo, kde se dobře nakupuje zlato) svědkem podobné situace.

Plačící dítě. Rodiče.

Jenom tentokrát scénka proběhla úplně jinak, než bych čekal. Žádné vyhrožování nebo domlouvání ani odměřené konstatování. Prostě nic.

Plačící dítě prostě nebylo na přeplněném auž tak dost hlučném tržišti žádný problém. Atam, kde není problém, není ani potřeba jej řešit.

Určitě už jste pochopili, proč tuto knihu otevírá tak relativně banální příhoda samerickým, českým, čínským aarabským plačícím dítětem. Protože děti jsou všude stejné. Ale způsob, jakým se řeší problémy, které mají, nikoli.

Jestli dítě lízátko dostane, nebo nedostane, akdyž ho dostane, tak za jakých podmínek, ajak se ocelé situaci vůbec komunikuje, to je již kulturně podmíněné.

Ato, vjakém kulturním prostředí takové dítě vyrůstá, pak zase ovlivní to, jak bude řešit problémy, snimiž se vživotě setká. Ajednoho dne může nastat situace, kdy způsob řešení situací, který takové čínské, arabské nebo americké dítě preferuje, se dostane do konfliktu stím, co je běžné vkultuře, vníž je hostem.

Ato pak nastanou problémy.

IBM je společnost, která má po celém světě nejvíce poboček. Více než 170. Aje to vpravdě mezinárodní firma. VIBM je naprosto běžné, že německý manažer vede čínské podřízené, korejský šéf úkoluje brazilskou sekretářku apolský účetní konzultuje se španělským kolegou.

Ati všichni mohou něco chtít (povýšení, informaci, dovolenou, součinnost) anemusí to vždy dostat. Ajak se potom zachovají? Tušíte správně, jako dítě, které nedostalo lízátko.

Budou vyjednávat? Budou se otevřeně zlobit (ukazovat emoce)? Budou pasivně agresivní? Nebo nechají problém úplně „vyšumět“?

To všechno ovlivní kultura, ve které byli vychováni.

Ajsme utoho, proč jsem napsal tuto knihu. Vědět, jak vést, řídit nebo následovat kolegy zjiných kultur bude patřit kzákladním dovednostem moderního manažera. Proč? Protože nehomogenní týmy (tedy týmy složené zlidí, kteří si nejsou „podobní“– ať už rasově, demograficky, nebo třeba vzděláním) jsou podle všech výzkumů produktivnější aefektivnější tam, kde se potýkají súkoly, jež jsou nové, vyžadují kreativitu, nejsou stereotypní.

Atakových úkolů budou mít firmy v21. století stále více, protože ty nekreativní arepetitivní brzo zastanou stroje.

Mezikulturní týmy fungují efektivněji

Píše se rok 2011 akampus pekingské univerzity prozářily první paprsky jarního slunce. Jarní slunce arozkvétající moruše, univerzitní budovy inspirované klasickými tvary čínských pagod, to vše vypadá jako scéna znějakého čínského historického velkofilmu.

Já si ale téhle krásy kolem příliš nevšímám. Jako jeden ze studentů prestižního programu MBA, který univerzita už od devadesátých let (jako první vČíně) pořádá, jsem přece jen trochu nervózní.

Studium se totiž blíží ke konci amá být završeno obchodní simulací za největší počet kreditů, vníž by se mělo poznat, co všechno jsme se za ty dva roky docela intenzivního studia naučili.

Instruktoři rozdělí všechny studenty programu do skupin po desíti (bylo nás dvanáct skupin, vČíně je všechno velké, iročník MBA studentů). Simulace se odehrává vdeseti kolech. Vkaždém kole tým vyřeší určité manažerské problémy (jako například kolik výrobků XY vyrobit, za jakou cenu je prodat atd.). Následně instruktoři vyhodnotí, jak si jednotlivé týmy stojí.

Týmy jsou vytvořeny náhodně, ale znějakého nepochopitelného důvodu je nás sedm cizinců vročníku (dva Indové, tři Brazilci, Francouz ajá) umístěno do jednoho týmu (plus tři Číňané).

Hra začíná. Po prvním kole jsme na pěkné, sedmé pozici, vdalším kole se propadáme na osmou, pak na devátou. Začínám si myslet, že takto budeme muset předmět absolvovat znovu (to bude osud posledních dvou týmů). Taky si všímám toho, že zatímco „celočínské“ týmy potřebují na rozhodnutí otom, jaké kroky vkaždém kole podniknou (na což mají hodinu), jen dvě až tři desítky minut, náš „mixovaný“ tým ještě pět minut před koncem kola nemá jasno.

Indové Arjun aKabir se ke všemu vždy vyjadřují velmi komplikovaně anikdy není jasné, co vlastně chtějí. Francouz George pořád mluví, aikdyby kolo trvalo půl dne, na rozhodnutí by mu to nestačilo. Tři Číňané neříkají pro jistotu skoro nic.

Atak to jde kolo za kolem. Jenže vpátém kole se situace začíná měnit a– byť to úplně nechápu– náš tým postupuje hned odvě pozice nahoru aokupuje pěkné páté místo. Vdalším kole to je již místo čtvrté, třetí azakončujeme– světe, div se– druzí.

Dlouho mi nebylo jasné, jak je možné, že se může vnitřně nesourodý anavíc docela rozhádaný tým umístit jako druhý. Apak jsem na to přišel.

Než se „upeklo“ naše těžce vydiskutované, ze všech stran zvážené „mezikulturní“ rozhodnutí, čínské týmy měly hned ve všem jasno. Atak volily radikálnější, méně vyvážené kroky. Aty dříve nebo později firmu dovedly do problémů. Naše taktika dva kroky dopředu, jeden zpět nám umožnila vyhnout se extra špatným rozhodnutím, apokud by se hrálo déle než na deset kol, myslím si, že bychom simulaci vyhráli.

Tato má zkušenost– že mezikulturní týmy pracují pomaleji, ale jejich výsledky jsou lepší– se mi pak potvrdila ive skutečném pracovním životě, když jsem měl to štěstí ařídil firmu včínské Šanghaji (kde kromě Čechů aSlováků působili také Číňané, Indonésané aKorejci).

Jako manažer tak dnes máte skoro vždy dvě možnosti, jak sestavit tým. Zlidí, kteří jsou si „podobní“ (rasově, demograficky, vzděláním atd.), nebo zlidí, kteří jsou „odlišní“. Vtom prvním případě dostanete tým, jenž řeší úkoly sice rychle, bez zbytečné diskuse, ale také srelativněmenší dávkou kreativity abez schopnosti zvážit situaci zvelkého množství úhlů pohledu.

Nehomogenní týmy jsou kreativnější, ale jejich management je těžší. Tráví více času diskusí, atak se zdá, že nejsou tolik produktivní. Jejich výsledky však často předčí první očekávání.

Asi mi dáte za pravdu, že sohledem na výše řečené bude 21. století spíše potřebovat takové týmy, které jsou kreativní aoriginální.

Mezikulturní týmy nabízejí právě to.

Potřeba umět komunikovat, vést nebo následovat lidi zjiných kultur je pak dána také tím, že ať se nám to líbí, nebo ne, 21. století bude stoletím migrace. Lidé ze zemí, které jsou na populačním vrcholu, budou nevyhnutelně hledat lepší život tam, kde populace vymírá. To ssebou bude vždy přinášet specifické výzvy. Společnosti afirmy, jež se stímto trendem dokáží lépe vyrovnat, získají zásadní konkurenční výhodu.

Jistě, můžete si jako manažeři stěžovat, že stěmi Vietnamci (nebo taky Ukrajinci, Araby, Němci, Poláky, Slováky, …) je „těžká domluva“. Nebo že se snimi domluvit nedá.

Co ještě je aco už není kultura

Kultura nebo kultury?

Kultura jednotlivce

Kultura je program mysli

Co tvoří kulturu

Odkud se kultura bere?

Lepší ahorší kultura, kulturní šok

Kulturní skupiny aproč je potřebujeme

Jak se měří kultura

PŘÍKLAD

PŘÍKLAD

PŘÍKLAD

PŘÍKLAD

PŘÍKLAD

Kulturní vlivy (Češi vs. svět)

Table of Contents

ČEŠI A CIZINCI – KONFLIKTY A SPOLUPRÁCE

KULTURA, LIDÉ A MANAGEMENT

Mezinárodní den lízátkového konfliktu

Mezikulturní týmy fungují efektivněji

Co ještě je a co už není kultura

Kultura nebo kultury?

Kultura jednotlivce

Kultura je program mysli

Co tvoří kulturu

Odkud se kultura bere?

Lepší a horší kultura, kulturní šok

Kulturní skupiny a proč je potřebujeme

Jak se měří kultura

Kulturní vlivy (Češi vs. svět)