Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Motivace a odměňování pracovníků
Co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší

Odborná kniha Motivace a odměňování pracovníků vznikla v rámci vědecké činnosti v Ústavu podnikové strategie VŠTE České Budějovice.

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6467. publikaci

Odborná recenze:
Doc. Ing. Endre Tóth, DrSc.
Doc. Ing. Otakar Němec, CSc.

Odpovědná redaktorka Mgr. Olga Tesařová
Sazba a grafi cká úprava Milan Vokál
Formát ePub Milan Vokál
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí
Počet stran 160
První vydání, Praha 2017
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2017
Cover Photo © Depositphotos/IvanNikulin

ISBN 978-80-271-9599-2 (ePub)
ISBN 978-80-271-9598-5 (pdf)
ISBN 978-80-271-0227-3 (print)

O autorovi

Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Absolvent Vysoké školy ekonomické v Praze a Filozofické fakulty Univerzity Karlovy, obor psychologie práce a řízení. Působil jako šéfredaktor časopisu Ekonom, poradce v několika mezinárodních firmách i jako učitel na Univerzitě Karlově a VŠE v Praze. Více než patnáct let je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consilium Group, Management Consultants. Působí jako vysokoškolský učitel, jako garant a lektor kurzů MBA, je předsedou správní rady European Business School. K jeho knižním publikacím patří Byznys je o lidech, Jak zvládnout deset nejobtížnějších situací manažera, 10 nejdražších manažerských chyb, 10 kroků k vyššímu výkonu zaměstnanců, Řízení lidí v organizaci, Ekonomie bez mýtů a iluzí, Jak lépe naložit s časem, Přestaňte se v práci stresovat ad.

Úvod

Motivace zaměstnanců posiluje jejich pracovní nasazení, odpovědnost i iniciativu. Není však automatická. Správné používání motivačních nástrojů, finančních a nefinančních, pozitivních i negativních, je proto jedním z nejdůležitějších úkolů organizace i každého vedoucího. Často však patří k úkolům, se kterými si vedoucí i organizace nevědí zcela rady.

Existují osoby, které k práci motivovat téměř nelze, a to žádnými nástroji. Není jich mnoho, pokud však na ně připadneme a ověříme si, že tomu tak skutečně je, měli bychom se s nimi co nejrychleji rozejít. Většinu pracovníků však motivovat lze, a pokud se nám to podaří, jejich výkon a produktivita vzroste. Jestliže se nám to nedaří, měli bychom s hledáním nedostatků začít u sebe. Často to vyžaduje opustit některé zažité a zjednodušené předpoklady toho, jak pracovní motivace působí.

Nalézt cestu k účinné motivaci zaměstnanců předpokládá odpovědět na dvě základní otázky. Prvou je, čím zaměstnance motivovat, tedy co jim výměnou za jejich pracovní úsilí a nasazení nabídnout. Většinou totiž nejde jen o peníze. Druhou je, jak s finančními i dalšími motivačními nástroji zacházet, tj. kdy a jakým způsobem je použít.

Cílem této knížky opírající se o dlouhodobá porovnání účinnosti různých motivačních nástrojů v podmínkách konkrétních firem je ukázat, jak na základě účinné a správně zaměřené motivace získat ze svých spolupracovníků to nejlepší. Věnuje se proto hlavním druhům a nástrojům finanční i nefinanční motivace zaměstnanců i způsobům jejich použití. Zabývá se i nejčastějšími nedostatky v pracovní motivaci a tím, jak je odstranit.

1

1.Principy pracovní motivace

Motivace pracovníků patří khlavním úkolům iodpovědnostem jejich vedoucích. Důvod je jednoduchý: motivovaní pracovníci pracují usilovněji, jsou vstřícnější iochotnější adopouštějí se menšího počtu chyb. Dosahují tak nejen lepších výsledků, ale vyžadují imenší dohled akontrolu. Lépe působí ina zákazníky či partnery organizace.1

Motivovat pracovníky předpokládá pochopit nejen okolnosti, které kjejich motivaci přispívají, ale ity, které jí brání. Tyto okolnosti bývají souhrnně označovány jako motivační faktory. Jejich společným znakem je, že uspokojují lidské potřeby, nebo vjejich uspokojování brání.

Motivační faktory mohou působit různě, asám pojem „pracovní motivace“ je proto občas používán vodlišném smyslu. Pracovníky lze motivovat například ktomu, aby se stali zaměstnanci určité organizace, aby vní setrvali, byli vůči ní loajální, podávali požadovaný nebo vyšší výkon apod.

Vtéto knížce budeme motivaci chápat především jako motivaci výkonovou. Budeme se proto zabývat podmínkami amožnostmi, jak podpořit pracovní úsilí zaměstnanců, jejich zájem opráci či pracovní odpovědnost, atím zvýšit ijejich dosažené výsledky.

1.1Motivační faktory, jejich druhy apůsobení

Faktorů, které pracovní motivaci ovlivňují, ato příznivě inepříznivě, existuje velká řada. Lze je však třídit do určitých společných skupin, ato zněkolika hledisek.

Maslowovo třídění2 motivačních faktorů se opírá ohierarchický model lidských potřeb. Dospívá kpěti skupinám potřeb, sahajících od potřeb základních (fyziologických) až po potřeby seberealizace.

Jiné třídění motivačních faktorů, které je dělí na vnitřní avnější, vychází ztoho, zda zdrojem uspokojení potřeb je práce jako taková, nebo její výsledek. Podobné, ne však zcela stejné, je rozdělení motivačních faktorů na hmotné anehmotné.

Důležité třídění podává Herzbergova dvoufaktorová teorie, která motivační faktory člení podle toho, zda vyvolávají spokojenost nebo nespokojenost. Jejím východiskem je, že okolnosti, které jsou zdrojem pracovní spokojenosti (apodporují tak motivaci), se od okolností vyvolávajících nespokojenost na pracovišti částečně liší.

Uveďme tyto základní motivační teorie poněkud podrobněji.

Hierarchické třídění potřeb

Jeden znejčastěji používaných modelů pracovní motivace, jehož autorem je americký psycholog Abraham Maslow, vychází ztoho, že potřeby, které práce uspokojuje (atím ifaktory, které pracovníky motivují), mají hierarchickou povahu. Jsou tak uspokojovány postupně. Potřeby „hierarchicky vyšší“ působí proto především tehdy, jsou-li již uspokojeny potřeby „nižší“.

Kpěti skupinám motivačních faktorů, na kterých je Maslowova „pyramida“ potřeb založena, patří:

●Potřeby fyziologické, jejichž uspokojení je podmínkou přežití. Uspokojuje je především mzda za práci.

●Potřeby jistoty, bezpečí azdraví, ojejichž uspokojení rozhodují především pracovní podmínky aprostředí pracoviště.

●Potřeby sociální, tj. přátelství, sounáležitosti, společenského přijetí apod., kjejichž uspokojení slouží příjemná atmosféra na pracovišti či sociální kontakty, které práce umožňuje.

●Potřeby uznání, tj. ocenění, sebeúcty, prestiže, úspěchu, respektu apozornosti ostatních apod., označované též jako potřeby vlastního ega. Jsou-li uspokojeny, zvyšují vlastní sebehodnocení či sebevědomí.

●Potřeby seberealizace, ke kterým spadá potřeba rozvíjet auplatňovat vlastní schopnosti, získávat nové zkušenosti, řešit problémy, být při práci kreativní apod.

ZMaslowovy teorie plyne, že pracovní motivaci ovlivňují především potřeby neuspokojené. „Uspokojená potřeba přestává motivovat“ tvrdil A. Maslow3. Neplatí to však podle něj pro hierarchicky nejvyšší potřebu seberealizace, která na rozdíl od potřeb „nižších“ nemůže být nikdy zcela naplněna. Uspokojováním může dokonce nabývat na síle.

PŘÍKLAD

Zklesajícího motivačního působení nižších potřeb, které již byly uspokojeny, Maslow vyvozoval, že důležitým předpokladem trvalé motivace pracovníků je tzv. obohacování práce (job enrichment), spojené se zvyšováním jejich rozhodovacích pravomocí. Obohacování práce umožňuje, aby si pracovníci po uspokojení „nižších“ potřeb postupně uspokojovali ipotřeby vyšší, především potřebu uplatnění adalšího rozvoje svých schopností.

Maslowův model podává velmi dobrý přehled hlavních motivačních faktorů, které na pracovišti působí. Hierarchická povaha těchto faktorů však vždy neplatí. Již Maslow si všiml, že uspokojování nižších potřeb nemusí vést automaticky ktomu, že se zájem pracovníků přesouvá kpotřebám vyšším: někteří pracovníci mají tendenci „setrvávat“ upotřeb nižších inadále. Kuspokojování některých vyšších potřeb může navíc docházet itehdy, nejsou-li potřeby nižší zcela uspokojeny. Jeho teorie, vzásadě platná, tak nemusí platit pro každého. Individuální motivací osob ajejími rozdíly se budeme podrobněji zabývat vkapitole 1.5.

Vnitřní avnější faktory motivace

Na rozdíl od Maslowovy teorie, zaměřující se na povahu potřeb, pohlíží toto rozlišení na motivaci jako na proces. Kvnitřním faktorům motivace řadí ty, které souvisejí sprací jako takovou: jde opotřeby, které si lidé uspokojují již při výkonu práce. Vnější motivační faktory jsou tím, co za provedení své práce získávají.

Vnitřní faktory motivace

Důležité vnitřní motivační faktory navazují na čtvrtý apátý stupeň Maslowovy hierarchie ajsou především čtyři. Patří knim samostatnost, se kterou mohou lidé svou práci vykonávat, nové schopnosti, které při jejím provádění získávají, viditelné výsledky své práce, které mají možnost sledovat, ajejí širší společenský význam či smysl. Ani tyto faktory pochopitelně nemusí působit na všechny zaměstnance stejně.

Samostatnost motivuje především proto, že vychází zpřirozené lidské potřeby řídit svou činnost. Podpora samostatnosti pochopitelně neznamená, že pracovníkům dáme možnost, aby si osvé práci rozhodovali zcela samostatně. Může však znamenat, že na ně některé rozhodovací pravomoci týkající se způsobu jejího vykonávání, například volby či načasování jednotlivých kroků, postupně převádíme či delegujeme. Jejich rozhodování jim přitom můžeme usnadnit tím, že jim včas poskytneme zpětnou vazbu, na jejímž základě se mohou rozhodovat správně. Pokud to dokážou, pak do jejich práce, není-li to zcela nezbytné, příliš nezasahujeme.

Stejně účinným vnitřním motivačním faktorem je možnost rozvíjet si své schopnosti. Itato motivace odráží jednu ze základních lidských potřeb, ato potřebu se ve své činnosti zdokonalovat. Působí především tehdy, zvyšujeme-li si schopnosti, na kterých nám záleží či které posilují naše sebevědomí.

PŘÍKLAD

Pro praktickou motivaci ztoho plyne, že zadávané úkoly by pro jednotlivé zaměstnance neměly být příliš lehké, ale ani příliš obtížné. Měly by být zadávány tak, aby jim přinášely možnost si své schopnosti postupně, ale trvale zvyšovat.

Třetí zvnitřních motivačních faktorů, tedy viditelné výsledky práce, bývá nejsilnější. Lidé chtějí za svou prací vidět konkrétní výsledky, které spolu sjejich rostoucími schopnostmi zvyšují jejich sebevědomí či sebedůvěru.

Poslední zhlavních faktorů vnitřní motivace spočívá vpotřebě vykonávat práci, která má širší společenský smysl avýznam. Smyslem práce, podporujícím motivaci, však většinou nejsou „čísla“, například firemní zisky. Je jím přínos vykonávaných činnosti pro určité osoby, zpravidla zákazníky organizace nebo společnost jako celek.

PŘÍKLAD

Není-li zaměstnancům širší smysl či význam jejich práce zřejmý, je třeba jim ho pro zvýšení jejich motivace vysvětlit či zdůraznit. Například tak, že jim objasníme, proč ajak je právě jejich práce pro zákazníky důležitá.

Jsou-li uvedené okolnosti splněny – zaměstnanci mají možnost pracovat sjistou mírou samostatnosti, průběžně si rozvíjet své schopnosti avidět výsledky ismysl své práce – snaží se často se značným nasazením vykonávat iúkoly složité, vyžadující překonávání značných překážek.

Vyjádřeno jinak, svýjimkou osob, které svou práci nemají rády (apřály by si vykonávat něco jiného), aprací svou povahou nepříjemných, lze vnitřní motivaci podporovat uvětšiny zaměstnanců. Kjejí podpoře slouží střídání různých úkolů, zdůrazňování, včem je jejich práce zajímavá avytváří nové schopnosti, zvyšování samostatnosti, předávání vyšších pravomocí, ale ičastější „zpětná vazba“ upozorňující na dosažené výsledky.

Vnější faktory motivace

Patří knim to, co zaměstnanci za svou práci, vykonají-li ji správně avčas, od své organizace získávají. Jde především ofinanční odměnu (mzdu, prémii, bonus apod.), ale izvýšenou naději na povýšení, zvýšení mzdy vbudoucnu apod.

Kvnějším motivačním faktorům patří ipochvala auznání aosobní či odborná prestiž, která je sprací či místem zaměstnance spojena.

Motivace hmotná anehmotná

ZMaslowova modelu iz rozlišení vnitřních avnější faktorů motivace vyplývá, že důležitá část motivace je založena na okolnostech „nehmotných“. Patří knim nejen faktory vnitřní, ale ičást vnějších.

Význam nehmotných motivačních faktorů, ať již pochvaly, uznání, možnosti získávat nové zkušenosti či pracovat samostatně, bývá vedoucími iorganizacemi podceňován. Ityto okolnosti jsou však pro řadu zaměstnanců důležité, mimo jiné proto, že uspokojují potřeby, které penězi uspokojit nelze. Příkladem je potřeba zvýšit si své profesní sebehodnocení, tedy považovat sebe sama ve svém oboru za vysoce schopného aúspěšného, „seberealizovat se“ na základě uplatnění svých schopností apod.

PŘÍKLAD

Význam nehmotných motivačních faktorů dokládá jednání osob, které získaly značné finanční prostředky, například dědictvím či výhrou vloterii. Řada znich, přes své finanční zabezpečení, pokračuje ve své práci. Činí tak především proto, že jim práce inadále uspokojuje potřeby, které považují za důležité. Ti, kteří své místo opustí, to přitom často dělají proto, aby mohli začít sami podnikat, ato voblasti, která je pro ně zajímavá. Knejméně spokojeným výhercům vloteriích patří podle průzkumů ti, kteří svou práci opustí arozhodnou se svůj život věnovat „konzumu“.

Mezi hmotnými faktory motivace dominují pochopitelně peníze, kterých lze využít kuspokojení nejrůznějších potřeb. Ipro peníze, podobně jako další hmotné motivační faktory, však platí, že jejich motivační účinek srostoucím uspokojením potřeb zpravidla klesá. Možnost dalšího zvýšení příjmů již proto není tak motivující.

Souvisí to sklesající užitečností spotřebních statků, které lze výměnou za peníze získat, ale itím, že pro zvýšení příjmů je zpravidla třeba obětovat část volného času. Jeho subjektivní hodnota přitom spoklesem jeho množství naopak roste.4

Motivace, spokojenost anespokojenost

Důležité dělení motivačních faktorů, spojené se jménem amerického psychologa Fredericka Herzberga, vychází ztoho, že některé zmotivačních faktorů zvyšují pracovní motivaci ispokojenost – příkladem je zajímavá práce, projevené uznání, vyšší odpovědnost či možnost osobního růstu. Jiné, rovněž důležité, však působí jinak. Odstraňují pracovní nespokojenost či demotivaci pracovníků, kvyšší motivaci však samy osobě nevedou, případně ji vyvolávají jen krátkodobě.

PŘÍKLAD

Ilustruje to jednoduchý příklad. Zeptáte-li se zaměstnanců vjakékoli organizaci, čím je jejich nadřízení motivují, trochu je zaskočíte. Po chvilce uvažování však zpravidla uvedou, že finančními odměnami, pochvalou či uznáním.

Zeptáte-li se jich poté, čím naopak vyvolávají jejich nespokojenost (tedy čím je demotivují), reagují většinou podstatně rychleji auvedou zpravidla ivíce okolností. Většinou mezi nimi nechybí nespravedlivé hodnocení, nezájem ojejich názory či podněty, nedůvěra kjejich schopnostem, nedostatečné pravomoci, příliš svazující pravidla práce, časté anevysvětlené změny úkolů apod.

Rychlejší odpovědi na druhou otázku mohou souviset stím, že řada organizací své pracovníky – ke své škodě – skutečně spíše demotivuje. Mnohdy dokonce vmíře, jež surčitou nadsázkou vede kzamyšlení, zda se někteří manažeři ve své schopnosti budit nespokojenost podřízených potají neškolí. Rozdílné reakce na obě otázky pramení však iz odlišnosti mezi faktory, které vedou kmotivaci ademotivaci.

Motivátory ahygienické faktory

Teorie F. Herzberga5, která tuto skutečnost vysvětluje, je označovaná jako dvoufaktorová. Motivační faktory dělí na tzv. motivátory a„hygienické faktory“6.

Motivátory vedou ktomu, že zaměstnanci pracují svyšším zájmem anasazením. Vedle vlastností práce jako takové knim patří okolnosti, okteré mohou usilovat, například finanční odměny či možnost povýšení.

Hygienické faktory naproti tomu motivační účinek nemají. Pokud schází, mohou však demotivovat. Hygienické faktory se netýkají práce samotné, ale pracovních podmínek. Patří knim (zhoršené) vztahy na pracovišti, především spřímým nadřízeným, pracovní jistoty, základní mzdy, zaměstnanecké výhody7, organizace práce apod. Podstatným zdrojem demotivace či nespokojenosti zaměstnanců bývá především nespravedlivé hodnocení aodměňování, ať skutečné nebo domnělé, netransparentní politika organizace týkající se povyšování zaměstnanců, omezená nebo nepřesvědčivá komunikace vedoucích spracovníky apod.

PŘÍKLAD

Nepříznivé působení hygienických faktorů ilustruje nespokojenost nových zaměstnanců vznikající porušováním tzv. psychologické smlouvy. Jejím obsahem jsou nejrůznější očekávání nových zaměstnanci rodící se na základě ne zcela určitých ústních příslibů budoucího zaměstnavatele.

Na jejich základě zaměstnanci předpokládají, že ve svém novém působišti získají určité výhody či možnosti, například vzdělávání, uplatnění jazykových schopností apod. Pokud tomu tak není, vnímají tuto skutečnost jako porušení nepsané dohody se zaměstnavatelem. Cítí se nespokojeni ajejich motivace klesá.

Přehled hlavních motivátorů ahygienických faktorů podává tabulka 1.1.

Tab. 1.1 Přehled motivátorů ahygienických faktorů

Motivátory:

finanční odměna (prémie, bonus, provize apod.), možnost kariérového růstu, samostatná či různorodá práce, vyšší rozhodovací pravomoci, uplatnění vlastních schopností azájmů, získávání nových znalostí, schopností azkušeností, širší společenský význam či dopad práce, práce vzajímavém ainspirujícím společenském prostředí, možnost vidět výsledky vlastní práce abýt na ně hrdý (spojená zpravidla svykonáváním ucelenějšího okruhu činností), výzva (vykonávání náročnějších úkolů, podporujících vlastní sebevědomí), pochvala, uznání, respekt, společenský status spojený sprací ajejími výsledky

Působení motivátorů vyvolává:

vyšší pracovní nasazení (zájem opráci, pracovní úsilí, odpovědnost), vyšší pracovní spokojenost

Hygienické faktory:

základní plat, zaměstnanecké výhody, pracovní jistoty, vztahy na pracovišti, pracovní prostředí, pravidla organizace, informovanost zaměstnanců, rovnováha mezi prací aosobním životem

Zlepšení hygienických faktorů vyvolává:

omezení pracovní nespokojenosti, vyšší spokojenost

ZHerzbergovy teorie vyplývají dva důležité závěry. Prvým je, že nespokojené zaměstnance lze motivovat jen sobtížemi, apokud se to podaří, bývá jejich motivace dražší. Obtížné je zpravidla dosáhnout ijejich vyšší odpovědnosti. Nespokojenost vpráci je totiž vede ktomu, že ji chápou jako méně významnou součást svého života. Příliš se vní nesnaží, pracují pod úrovní svých možností nebo nemají zájem si je zvýšit. Chceme-li je motivovat, musíme jejich nespokojenost odstranit.8

PŘÍKLAD

Příkladem je situace, kdy se organizace rozhodne zvýšit motivaci zaměstnanců metodou „job enrichment“, tedy obohacováním práce. Snaží se zvýšit jejich samostatnost arozšířit jejich pravomoci.

Samostatnější práce spojená svyššími kompetencemi patří kdůležitým motivátorům. Navíc může vést ike snížení personálních nákladů. Motivační působení tohoto faktoru však závisí na tom, zda se organizaci podaří odstranit nespokojenost zaměstnanců. Bude-li přežívat, pak obohacování práce příliš velký dopad mít nebude.

Druhým závěrem Herzbergovy teorie je, že odstranění nespokojenosti zaměstnanců nemusí vést kjejich motivaci. Omezit příčiny nespokojenosti je důležité, ve vztahu kmotivaci jde však jen opodmínku nutnou, nikoli postačující.9

Tato okolnost je vpraxi častým zdrojem nedorozumění. Řada organizací intuitivně věří, že přestanou-li být jejich zaměstnanci nespokojení, budou imotivovaní. Zvyšují proto jejich základní mzdy, nabízejí nejrůznější výhody, vytvářejí příjemné pracovní prostředí apod. adomnívají se, že jejich zaměstnanci budou vdůsledku toho pracovat svyšším úsilím či odpovědností. Navzdory své snaze však zjišťují, že jejich motivace neroste. Ato přesto, že jejich spokojenost ipracovní stabilita se zvyšuje.

Důvodem je, že vyšší základní mzdy, pestřejší benefity či příjemnější pracovní prostředí včetně vztahů na pracovišti samy osobě kvyšší motivaci nevedou. Scházejí-li pracovníkům motivátory, není pro ně práce „věcí srdce“, ale jen příležitostí kvýdělku.

Motivace aúspěšnost

Pracovní podmínky, které zvyšují spokojenost imotivaci, jsou především ty, které zvyšují úspěšnost zaměstnanců. Organizace, kterým na spokojenosti jejich pracovníků záleží, chtějí však zvýšit ijejich motivaci, by se proto měly zaměřit na okolnosti, které zaměstnancům umožňují být vpráci úspěšní. Tedy na posílení jejich schopností, zvýšení jejich pravomocí, zlepšení jejich pracovního vybavení, jasnější či jednoznačnější vymezení jejich úkolů či odstranění nejrůznějších zbytečných překážek vjejich práci.

Vyšší spokojenosti imotivace svých zaměstnanců dosáhnou organizace touto cestou iproto, že jejich pracovníci vdůsledku své vyšší úspěšnosti (při správně nastaveném systému odměňování) ivíce vydělají.

Shrnutí

Úspěšná motivace pracovníků vychází zporozumění motivačním faktorům irozdílům mezi motivací, spokojeností anespokojeností. Opracovní výkonnosti rozhodují tzv. motivátory, které současně zvyšují spokojenost. Knespokojenosti vedou „hygienické faktory“, které však samy osobě výkon zaměstnanců nezvyšují. Nespokojené zaměstnance lze však motivovat jen sobtížemi. Organizace, které chtějí, aby jejich zaměstnanci byli výkonnější acítili se současně ispokojení, by se měli zaměřit na to, aby byli ve své práci úspěšní.

1.2Motivační priority organizace

Motivační priority organizace, tedy to, na co by se měla při motivaci svých zaměstnanců zaměřit především, závisejí na dvou okolnostech. Souvisejí jednak stím, jaké faktory může organizace kmotivaci zaměstnanců využít, ajednak stím, do jaké míry jsou již odpovídající potřeby jejích pracovníků uspokojeny.

Prvá okolnost vyplývá ztoho, že různé motivační faktory lze vrůzných organizacích či na různých pracovištích uplatnit vrůzné míře. Jejich využití závisí na povaze ipodmínkách práce, tedy na tom, jaké potřeby si pracovníci mohou na daném pracovišti uspokojit, ale ina tom, jaké jsou převažující individuální potřeby zaměstnanců. Příkladem jsou odlišné podmínky pro samostatnější práci nebo udělení vyšších rozhodovacích pravomocí, které různá pracoviště nabízejí, ale iodlišné možnosti využívání výkonových odměn.

Druhá okolnost ovlivňující motivační priority organizace souvisí stím, do jaké míry již byly potřeby, okteré se motivační faktory opírají, na daném pracovišti uspokojeny. Srostoucí mírou uspokojení potřeb totiž jejich motivační účinek, jak jsme uvedli vpředchozí kapitole, postupně klesá.

Na základě potřeb, jejichž uspokojení dané pracoviště nabízí, současně však imíry, ve které již byly tyto potřeby uspokojeny, lze motivační faktory pracoviště či organizace jako celku rozdělit do čtyř skupin. Rozdělení podává návod, na které potřeby či motivační faktory by se měla organizace zaměřit především. Může jít přitom jak omotivátory, tedy faktory zvyšující výkon či pracovní úsilí zaměstnanců, tak ohygienické faktory, odstraňující jejich nespokojenost.

Do prvé skupiny patří faktory, které vpodmínkách daného pracoviště využít lze, jejich působení však již bylo do značné míry vyčerpáno. Důvodem je poměrně vysoké uspokojení odpovídajících potřeb. Jde ofaktory, které sice nadále působí, jejich význam pro růst výkonu pracovníků však již není rozhodující.

PŘÍKLAD

Kmotivátorům spadajících do této skupiny mohou patřit například prémie či bonusy. Mají-li zaměstnanci možnost na základě zvýšeného pracovního nasazení získat značné finanční odměny (atuto možnost využívají), pak další zvyšování možných odměn již krůstu jejich výkonu nevede.

Vpřípadě hygienických faktorů podmiňujících nespokojenost může jít osituaci, kdy fyzické podmínky pracoviště ani způsob jednání nadřízených již žádnou nespokojenost či stížnosti zaměstnanců nevyvolávají. Další zlepšování těchto podmínek tak již na výkon zaměstnanců nemá podstatný vliv.

Do druhé skupiny spadají motivační faktory, kterých lze na daném pracovišti nejen využít, ale ukterých dosud odpovídající potřeby nebyly – na rozdíl od předchozí skupiny – příliš uspokojeny. Zhlediska růstu výkonu pracovníků tvoří tyto faktory prioritu: jde ookolnosti, jejichž motivační působení je nejúčinnější. Investice do jejich zlepšení či posílení přinášejí proto nejvyšší efekty.

PŘÍKLAD

Ktypickým motivátorům patřícím do této skupiny patří rozsah pravomocí či příležitosti kprofesnímu postupu. Povaha práce jejich využití umožňuje, zaměstnanci oně mají značný zájem, kjejich motivaci však doposud nebyly příliš využity.

Pokud jde ohygienické faktory, může do této skupiny spadat například nedostatečná informovanost zaměstnanců, nejasnosti týkající se dalšího vývoje firmy, omezená komunikace mezi managementem azaměstnanci apod., které inadále vyvolávají nespokojenost.

Motivační faktory spadající do třetí skupiny jsou ty, které mají na daném pracovišti relativně malý význam. Důvodem je, že povaha práce jejich využití příliš neumožňuje nebo by toto využití bylo pro organizaci velmi nákladné, utěchto faktorů jsou zároveň vpoměrně vysoké míře uspokojeny odpovídající potřeby (nebo ouspokojení těchto potřeb pracovníci nemají velký zájem).

Jejich dopad na pracovní výkonnost je proto minimální adalší „investice“ do nich již pro organizaci nejsou efektivní; zpohledu organizace nabízejí dokonce možnou příležitost kúsporám. Při jejich omezování je přesto třeba dát pozor na nebezpečí růstu nespokojenosti.

PŘÍKLAD

Shrnutí

1.3Základní nástroje pracovní motivace: odměny asankce

Pro úspěšnou motivaci zaměstnanců jsou podstatné dva předpoklady. Prvý spočívá vporozumění či správné volbě motivačních faktorů, odpovídajících podmínkám či možnostem organizace ipotřebám zaměstnanců.

Odměny

PŘÍKLAD

Sankce

Základní pravidlo motivace

PŘÍKLAD

Využívání motivačních nástrojů

PŘÍKLAD

Shrnutí

1.4Proč motivace někdy slábne ajak ji posílit

Chybějící odměny

Opožděné odměny

Důvěra vdosažitelnost odměny

Selhání sankcí

1.5Individuální rozdíly vpracovní motivaci

Finanční či materiální motivace

Motivace založená na zajímavosti či zábavnosti práce

Výkonová motivace

Motivace na základě společenské nebo odborné pověsti či prestiže

Motivace opírající se ospolečenský význam nebo poslání práce

Motivace vedená zvýšenou potřebou moci

Motivace na základě sociální sounáležitosti

Individuální motivace apracovní postoje

1.6Obrácené motivace

Nevhodné motivační nástroje