Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

PhDr. František Bělohlávek, Ph.D.

Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky
Výběrové, hodnoticí, obtížné a rozvojové pohovory
2., rozšířené vydání

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400
www.grada.cz
jako svou 6615. publikaci

Odpovědná redaktorka Alena Tůmová
Sazba Eva Hradiláková
Formát ePub Štěpán Böhm
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí
Počet stran 192
Druhé vydání, Praha 2017
Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2017
Cover Photo © Depositphotos/mast3r

ISBN 978-80-271-9813-9 (ePub)
ISBN 978-80-271-9812-2 (pdf)
ISBN 978-80-271-0433-8 (print)

O autorovi

PhDr. František Bělohlávek, Ph.D.

Absolvoval univerzitu Palackého v Olomouci (psychologie práce) v roce 1974, postgraduální studium na UK v Praze (matematické metody automatizované analýzy dat) v roce 1988 a vědeckou aspiranturu (pedagogická psychologie) v roce 1994. Pracoval řadu let jako podnikový psycholog a personální manažer ve velké stavební firmě. Působil jako pedagog na Univerzitě Palackého v Olomouci a na University of York ve Velké Británii. Zúčastnil se řady manažerských programů (hlavně v oblasti obecného a personálního řízení) ve Velké Británii a Irsku. Byl vedoucím britsko-francouzsko-českého týmu projektu PHARE a NVF Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých stavebních firmách (2000) a členem týmu zpracovávajícího Strategii lidských zdrojů ČR (2000).

Nyní se zabývá řízením lidí a psychologií práce. Zaměřuje se na manažerský výcvik a řízení lidských zdrojů. Je partnerem ve společnosti Traicon a více než 20 let působí jako konzultant a trenér v českých a nadnárodních firmách.

Je autorem knih Osobní kariéra (Grada, 1994), Organizační chování (Rubico, 1996), Jak vést a řídit lidi (Computer Press, 2000, 2002, 2003, 2005), Desatero manažera (Computer Press, 2003), Jak vést a motivovat lidi (Computer Press, 2008), Jak vést svůj tým (Grada, 2008), Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky (Grada, 2009), 25 typů lidí, jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat (Grada, 2009, 2010, 2016), Jak vybrat správného člověka na správné místo (Grada, 2016). Je spoluautorem knihy Management (Rubico, 2001; Computer Press, 2007).

Úvod

Za dlouhou dobu praxe podnikového psychologa, manažera a později konzultanta jsem osobně vedl několik tisíc pohovorů, ať už šlo o výběr zaměstnanců, hodnocení spolupracovníků či řešení pracovních a mezilidských problémů. U dalších pohovorů jsem působil jako přísedící nebo člen komise. Každý z těchto pohovorů byl jedinečnou situací setkání dvou nebo více lidí, kteří se snažili dosáhnout určitých cílů – poznat kvality druhého člověka, který se současně pokoušel je o těchto kvalitách přesvědčit, určit silné a slabé stránky partnera, ukázat mu je, najít příčiny problémů a navrhnout cestu k rozvoji, pochopit důvody nějakého selhání či konfliktu a nalézt řešení do budoucna, pomoci druhé osobě v kritické situaci a naznačit další cestu.

Velká část vedoucích pracovníků je přesvědčena (samozřejmě zdaleka ne všichni), že pohovor, resp. rozhovor (v knize používány jako synonyma) je banální záležitostí a že se v této oblasti nemusejí ničemu učit. Je však překvapující, že někteří jsou schopni vybrat při výběrovém řízení největšího „tlučhubu“, který neumí nic jiného než pěkně mluvit při výběrových řízeních. V průběhu motivačních či hodnoticích pohovorů dokáží pracovníka otrávit a zabít v něm poslední zbytky zájmu a snahy. Při disciplinárních pohovorech spolehlivě odhalí a postihnou nevinného, zatímco skutečný viník se směje po straně. Vedení pohovorů obvykle není zdaleka tak průhledné a jednoduché, jak by se na první pohled mohlo zdát.

Úspěšnost pohovoru je dána kombinací tří faktorů – schopnosti poznání druhé osoby a vcítění se do ní, zdravého selského rozumu, ale také schémat – postupů, jež jsou ověřeny praxí. V této knize prezentujeme ony vhodné postupy pro vedení různých druhů pohovorů. Jde o praktické postupy, teorii je věnován minimální prostor. Postupy jsou doplněny případovými studiemi ze života organizací, které mají názorně přibližovat práci s lidmi v reálných situacích.

Kniha je určena zkušeným manažerům z praxe, kteří zvládají různé druhy pohovorů často intuitivně. Zde mají příležitost porovnat si své praktiky s teoreticky podloženými postupy. Dále se kniha obrací na nové a nezkušené manažery, jimž chce poskytnout oporu při nelehkém jednání s pracovníky. Knihu jistě využijí i studenti personálního managementu či psychologie práce, kteří si zde pomocí praktických ukázek mohou spojit teorii s reálným životem. Kniha bude přínosná také pro řadové zaměstnance, jimž umožní porovnat komunikační dovednosti jejich šéfa s ideálem dobrého hodnotitele. V neposlední řadě zde naleznou řadu podnětů i uchazeči o zaměstnání, kteří poznají vedení a průběh výběrových řízení z druhé strany.

1Dovednost vedení pohovorů

■Cíle výběrových, hodnoticích a nepříjemných pohovorů

■Komunikační dovednosti

■Různé komunikační typy a vedení pohovoru

■Posuzování a standardizace

■Kompetenční modely

Vedení pohovorů je zvláště významnou činností manažerů, spojenou svytvářením ařízením pracovního kolektivu. Vyplatí se věnovat prostor apozornost této aktivitě, na kterou často zbývá málo času. Chybně vybraný pracovník, který nezvládá své úkoly, demotivovaný zaměstnanec, který příliš nechápe, včem by se mohly jeho práce či chování klidem zlepšit, či protřelý jedinec, který zneužívá svého zaměstnavatele kdosahování osobních výhod, jsou dlouhodobým problémem pro nadřízeného, jenž neměl čas obětovat několik desítek minut ve chvíli, kdy byla komunikace stímto člověkem potřebná. Nejde samozřejmě jen onalezení vlastního času – dalším důležitým požadavkem je kvalita vedení pohovoru, která je závislá na úrovni osvojených dovedností.

1.1Cíle pohovorů

Každý pohovor má nějaký účel asměřuje knějakému cíli, který by měl vyplývat ze strategie nebo zhodnot organizace.

Cílem výběrového pohovoru je vybrat nejvhodnější uchazeče pro danou pracovní činnost, avdůsledku toho:

•dosáhnout optimálních výsledků společnosti nebo pracoviště prostřednictvím schopných lidí;

•eliminovat možné chyby, ke kterým může dojít vlivem nekompetentnosti přijatých kandidátů;

•posílit hodnoty firmy (spolehlivost, flexibilita, orientace na zákazníka...) přijetím lidí, kteří jsou nositeli podobných hodnot.

Cílem hodnoticího pohovoru je dosáhnout změn vchování pracovníka. Stím je dále spojeno:

•zlepšení komunikace ainformovanosti díky vzájemnému pochopení problémů hodnotitele ahodnoceného;

•poznání silných aslabých stránek zpohledu vedoucího;

•zlepšení způsobu práce ajednání slidmi, atím idosažení lepších výsledků;

•motivování pracovníků ke zvýšení pracovního úsilí akrozvoji kvalifikace.

Cílem nepříjemných pohovorů je dospět kpřijatelnému řešení nepříznivé situace:

•Při pohovoru spojeném suvolňováním pracovníků zorganizačních důvodů jde zejména opřekonání negativních pocitů aopovzbuzení úsilí, zaměřeného na hledání nové práce.

•Pohovor týkající se nepřítomnosti vpráci je zacílen nejen na zvýšení docházky, ale také na zlepšení zdravotního stavu pracovníků aodstranění škodlivých vlivů zpracoviště.

•Při vedení pohovoru oporušení pracovní kázně či narušení mezilidských vztahů je cílem dosáhnout pochopení závažnosti prohřešku na straně pracovníka apreventivní odstranění možného opakování podobných akcí.

Cílem rozvojových pohovorů je zvýšit odborné, manažerské nebo komunikační kvality pracovníka. Zde jde zejména o:

•osvojení nových znalostí nebo dovedností, které doposud člověk nezvládal nebo zvládal pouze částečně;

•odstranění chyb nebo neefektivního chování při vykonávání práce lidí;

•vytvoření vyšší úrovně zastupitelnosti na pracovišti nebo možnosti delegování vybraných činností;

•posílení motivace pracovníků díky pověření novými zajímavými úkoly.

1.2Komunikační dovednosti

Úspěšné vedení pohovorů slidmi závisí především na úrovni komunikačních aposuzovacích dovedností hovořícího. Nejde jen oaktivní komunikační dovednosti, jež jsou spojeny spůsobivostí řeči aovlivňováním lidí. Vpohovorech se zaměstnanci záleží zřejmě mnohem více na dovednostech pasivní komunikace, které spočívají ve schopnosti vcítit se do partnera apochopit jej.

Dobrý tazatel, hodnotitel avedoucí by měl zvládat:

•naslouchání;

•kladení otázek;

•prezentování apřesvědčování;

•neverbální komunikaci;

•asertivní komunikaci;

•posuzování.

Vnásledujících kapitolách doporučujeme postupy, které usnadní vedení pohovorů adají této manažerské činnosti určitý systém. Ne vždy je však možné tyto návody uplatňovat mechanicky. Je třeba vycházet zurčité úrovně dovedností, ať už získaných přirozeným vývojem nebo výcvikem, ze schopnosti vcítění se, která umožní intuitivně vytušit skryté pocity ipotřeby jednotlivce, ataké zkvality úsudku neboli ze zdravého selského rozumu.

Naslouchání

Uplatní se zejména při výběrovém pohovoru, kde se snažíme pochopit mentalitu uchazeče, jeho způsob myšlení, asoučasně hledáme za jeho řečí – často vnáznacích– důležité informace, které se týkají jeho vhodnosti pro vykonávání profese. Vhodnoticím pohovoru, stejně jako při nepříjemných pohovorech, chceme poznat apochopit pohled astanovisko uchazeče křadě faktů, souvisejících sjeho výkonností nebo snějakou kritickou událostí. Ke správnému naslouchání nám mohou pomoci následující zásady:

1.Omezte mluvení. Mnozí vedoucí pracovníci mají sklon prosazovat svůj názor aposlouchat především sebe. Celý pohovor jsou schopni odmluvit. Toto nebezpečí hrozí především uhodnoticích anepříjemných pohovorů. Pokud se vám podaří svůj protějšek umluvit aunavit svým povídáním, vzdá to, přestane vás vnímat, zjistí, že nemá cenu něco vám vykládat, avy se nedozvíte, jaká je podstata problémů. Dobrý pohovor má být dialogem.

2.Snažte se pochopit pocity ahledisko partnera. To je klíč k vzájemnému porozumění, ze kterého se může odvinout společné nalezení cesty křešení problémů. Je řada věcí, za které se druhá strana stydí, které neumí zformulovat nebo onichž nemá chuť diskutovat. Svou trpělivostí avnímavostí byste měli zjistit existenci takových záležitostí avhodně je zapojit do rozhovoru.

3.Ukažte, že partnera chápete. Pokuste se parafrázovat jeho tvrzení. Značnou komunikační bariérou je pocit druhého, že nejste schopni vcítit se do jeho problémů, protože vnich nežijete. Často je odpor zlomen už tím, že ukážete schopnost vidět věc zjiné strany, schopnost porozumění pro odlišné stanovisko, ikdyž se sním nemusíte ztotožnit.

4.Nepřerušujte druhého, není-li to nutné. Naopak se snažte umožnit partnerovi volný tok myšlenek. Skákání do řeči je neslušné avlidech vyvolává negativní reakci. Kromě toho však také můžete potlačit vyřčení informace, jejíž sdělení je důležité zhlediska partnera nebo zhlediska vašich závěrů osituaci.

5.Přerušujte partnera, je-li to nutné. Vurčitých případech se přerušení řeči nevyhneme, ato zejména tehdy, když partner odbočuje od věci nebo hovoří rozvlekle onepodstatných detailech. Toto přerušení by mělo být taktní, svysvětlením, že se musíme vrátit khlavnímu tématu rozhovoru, případně ispoukazem na to, že se kzáležitosti dostaneme ještě při jiné příležitosti. Vždycky bychom však měli zvážit, zda se tímto přerušením nepřipravíme onějaké podstatné zjištění.

6.Snažte se udržet pozornost po celou dobu rozhovoru. Zejména tehdy, následuje-li několik pohovorů srůznými lidmi za sebou, dochází celkem přirozeně kotupování pozornosti. Vtéto situaci nám mohou uniknout významná sdělení nebo důležité myšlenky druhé osoby. Bylo zjištěno, že nejvyšší koncentrace je spojena se začátkem askoncem pohovoru, zatímco projev partnera ve střední části pohovoru je často vnímán jenom částečně. Kudržení pozornosti může napomoci zapisování hlavních bodů, kladení doplňujících otázek, případně izměna polohy hlavy, rukou či nohou.

7.Dávejte najevo svůj zájem. Povzbuzujte druhého člověka vprůběhu pohovoru. Soustředěným výrazem, nakloněním těla ahlavy kpartnerovi, udržováním očního kontaktu, přikyvováním apřitakáváním dáváte najevo, že nasloucháte aže vás jeho řeč zajímá.

Kladení otázek

Především při vedení výběrového pohovoru je kladení otázek klíčovou dovedností, na které do značné míry závisí úspěch či neúspěch celého výběru. Avšak ipři hodnoticích anepříjemných pohovorech je třeba správně formulovat otázky, chceme-li dobře poznat postoj druhé strany či průběh kritické události. Doporučuje se tvořit otázky apoužívat je podle těchto pravidel:

1.Otázky formulujte stručně, jasně asrozumitelně. Velmi dlouhé akomplikované otázky vedou ktomu, že se vnich posluchač ztratí. Nepochopí pořádně, co se po něm chce. Těžko pak můžeme hodnotit kvalitu odpovědí, protože ta je ovlivněna neschopností tazatele formulovat dotaz. Zamotané otázky mohou mít smysl snad jedině při výběrovém řízení na tiskového mluvčího.

2.Používejte otevřené otázky. Uzavřené otázky, na které lze odpovědět jediným slovem (většinou „ano“ nebo „ne“), mají malou vypovídací hodnotu. Mnohem více se od partnera dozvíme zotevřených otázek, které začínají slovy „Proč...?“, „Zjakého důvodu...?“, „Co vás vede ktomu, že...?“ atd. Otevřené otázky navádějí druhou osobu ktomu, aby se rozpovídala, abrání jí vjednoslovném úniku.

3.Vyhýbejte se sugestivním otázkám. Sugestivní otázka tlačí druhého člověka kurčitému typu odpovědi, který je pro nás žádoucí – „Ale chtěl byste pracovat slidmi, že?“ nebo „Naše firma má kvalitní řízení, co říkáš?“ Co se dá na takovou otázku odpovědět? Vpodstatě jen to, co chce tazatel slyšet. Tyto otázky mohou být přínosné snad pouze jako potvrzení našeho názoru druhou stranou – „Dokážeš zvládnout ten nový náročný projekt?“ – namísto toho, abychom své přesvědčení formulovali sami osobně.

4.Při výběrovém pohovoru používejte situačních, behaviorálních anepřímých otázek. Situační otázky modelují určité konkrétní události auchazeč odpovídá různými návrhy řešení. Taková otázka obvykle začíná takto: „Co byste dělal, kdyby se stalo toto...?“ Behaviorální otázky vyžadují popis nějaké konkrétní akce ze života uchazeče. Nepřímé otázky jsou používány tam, kde lze očekávat sníženou upřímnost kandidáta, aptají se zdánlivě na něco úplně jiného, banálního. Tak můžeme například dotazem na úspěchy uchazeče zjišťovat jeho skutečnou motivaci. Více otěchto otázkách píšeme vnásledující kapitole. Odpovědi na tyto typy otázek mají většinou vysokou vypovídací hodnotu.

5.Otázku nahraďte krátkým podnícením tam, kde je to vhodné. Nechceme-li souvislou řeč uchazeče příliš přerušovat nebo jej vystrašit, ale přitom bychom byli rádi, aby se uurčité věci více zdržel aneodbíhal kdalšímu tématu, naznačíme svůj zájem například zopakováním posledních slov. Uchazeč při výběrovém pohovoru řekne: „Aztohoto zaměstnání jsem odešel kvůli mezilidským vztahům. Potom jsem nastoupil do obchodní firmy.“ Tazatel následně opakuje: „Mezilidským vztahům...“ Tato reakce je lepší než otázka: „Počkejte, proč tam byly špatné mezilidské vztahy?“ Vtakových situacích samozřejmě raději odložíme tužku na stůl apřestaneme si dělat poznámky.

Prezentování apřesvědčování

Vprůběhu výběrového pohovoru se prezentuje nejen uchazeč potenciálnímu zaměstnavateli, ale zároveň izástupci organizace prezentují firmu apráci vní uchazeči. Na jedné straně se tazatelé snaží vybrat vhodného člověka, na druhé straně chtějí takového člověka získat do svých řad – ikandidát mnohdy volí mezi několika možnými zaměstnáními. Při hodnoticích či nepříjemných pohovorech jde zase oto, abychom přesvědčili partnera ozávažnosti jeho chyby nebo ooptimálním řešení problému či stávající situace.

1.Stručnost asrozumitelnost sdělení je předpokladem akceptování názoru druhou stranou. Vponěkud vypjaté situaci výběrového, hodnoticího či obtížného pohovoru je partner často rozrušen ajeho koncentrace je snížena. Proto bychom se měli soustředit na to, co je opravdu nejdůležitější, anedeptat druhého člověka zbytečně dlouhým projevem smnoha podružnými detaily. Zkusme využít pravidla tří: zaměřit se pouze na tři věci, které jsou zhlediska druhé strany nejdůležitější.

2.Pozitivní projev bývá obvykle úspěšnější než strašení nebo vyhrožování. Prezentujeme-li očekávanou změnu chování kladnými slovy (úspěch, možnost, perspektiva) adůvěrou vpartnera („Dokážeš to...“, „Věřím ti...“, „Spoléhám na tebe...“), přijme ji dotyčný lépe než záporné výrazy (problém, neschopnost, selhání) anedůvěru či hrozbu („Máš poslední šanci...“, „Nepřipustím to znovu...“, „Tvrdě tě postihnu...“), při kterých se spíše ještě více zatvrdí.

3.Společná vize budoucnosti, dosažená vzájemným jednáním aoboustranně akceptovaná, povede kdosažení společného cíle. Touto vizí může být shoda na definici pracovního místa apracovních podmínek ve výběrovém pohovoru, stejně jako spolupráce na změně dosavadního chování pracovníka, dohodnutá při hodnoticím, rozvojovém či obtížném pohovoru.

4.Konkrétní události oživují projev asoučasně dodávají myšlenkám větší názornost. Při výběrovém pohovoru ilustrují budoucnost lépe konkrétní vzdělávací akce, spojené smožným zaměstnáním, než obecné proklamace typu: „Klademe péči orozvoj zaměstnanců na první místo.“ Vhodnoticím nebo disciplinárním pohovoru zase prezentace konkrétních důsledků jednání: „Zákazník ztratí zájem onaše produkty.“ působí silněji než abstraktní proklamace: „Takové jednání odporuje zásadám firmy.“

5.Participace, vtažení partnera do řešení či rozhodování, je efektivní cestou, jak dosáhnout změny jeho názoru, kterou zlí jazykové nazývají „kompromitace spoluúčastí“. Ikdyž si umíme dobře představit správné řešení jeho problému, necháme ho, aby kněmu došel sám. Otázky „Jak bys to řešil ty?“ nebo „Včem myslíš, že by ses měl zlepšit?“ nutí kzamyšlení ahledání vlastního přístupu. Ten je často podobný naší původní představě, avšak partner lépe akceptuje názor, ke kterému se dopracoval sám, než ten, který mu byl vnucen direktivně.

6.Versatilní komunikace je dovednost, která se zaměřuje na dosažení harmonie mezi oběma stranami. Lidé se liší ve způsobu chápání ikomunikování apodle toho přijímají různé argumenty. Znamená to, že svůj názor bychom měli formulovat tak, aby zapůsobil na druhého člověka vsouladu sjeho vyladěním. Pro systematického analytika jsou působivými argumenty promyšlený systém, výsledky analýzy, přesná čísla alogický úsudek. Energický driver uznává hlavně výzvu, výsledky arychlou akci. Přátelský lidumil se řídí dopadem řešení na blaho ostatních lidí. Expresivní kreativec si potrpí na nápaditá řešení ana ocenění svých myšlenek.

Neverbální komunikace

Při pohovorech je třeba vnímat, jak působí naše sdělení na partnery. To můžeme odvozovat zjejich slov, ale také zneverbálních projevů – ztónu hlasu, postojů, pohybů, gest amimiky obličeje. Při výběrovém pohovoru můžeme také formulovat úsudky oosobnosti člověka (této specifické dovednosti se budeme věnovat podrobněji ve 2. kapitole). Zároveň však náš protějšek sleduje nás aodhaduje naše vnitřní stavy. Dovednost úspěšné neverbální komunikace spočívá tedy ve čtení pocitů druhých avsoučasném ovládání našich vlastních neverbálních projevů.

Co lze odvodit zprojevu partnera?

•Bedlivé naslouchání avzásadě souhlas můžeme předpokládat upartnera, který je předkloněn, přikyvuje, neskrývá ruce apoužívá otevřená gesta rukou, nehraje si stužkou ani srukávem, nečmárá po papíře, nerozptyluje se ťukáním nebo klepáním, udržuje oční kontakt apřátelsky se usmívá.

•Nadšení se projevuje ještě výraznějším předklonem, rozšířením zorniček, vzrušenými pohyby rukou, zrychlením apřekotností řeči, změnami vtónu hlasu, neklidným sezením – poposedáváním na židli.

•Nesouhlas dávají lidé najevo odkloněním, odsednutím, stavěním bariér zrukou (prsty do stříšky, zkřížení rukou na hrudi) nebo zaktovky, zkřížením nohou, odmítavými gesty či agresivními výpady rukou aprstů, kroucením hlavou, pohybem prstů po obličeji, mnutím nosu nebo uší, dlouhými vyzývavými pohledy do očí, nebo naopak úmyslným neudržováním očního kontaktu, těkáním očima po stropě, stažením koutků úst dolů či ironickým úsměvem.

•Překvapení vyjadřuje prudké předklonění nebo trhnutí hlavou směrem kpartnerovi jako při úleku, otevření úst, vytřeštění očí, rozšíření zorniček, náhlé celkové strnutí, zvednutí rukou na úroveň ramen vtázavém gestu či lapání po dechu.

•Bezradnost se projevuje celkově ochablým držením těla, skloněnou hlavou, rukama těsně zaklesnutýma do sebe, zasunutýma do kapes či schovanýma pod stůl, vysíláním prosebných pohledů atichým, zadrhávajícím se hlasem, často splačtivým zabarvením.

•Nezájem vyzařuje zčlověka, který je opřen zády, na židli sedí nedbale, houpá se, kývá se ze strany na stranu, neudržuje oční kontakt, dívá se jinam, hraje si srůznými předměty, kreslí si či ťuká prsty na opěradlo židle.

Aby byl pohovor veden opravdu profesionálně, měli bychom se držet určitých zásad:

1.Vytvoříme vhodnou atmosféru. Zvolíme místo, které je pokud možno izolované od vnějších vlivů (uzavřená místnost bez nadbytečných osob). Vždy je vhodné, aby účastníci pohovoru seděli. Židle by měly být umístěny tak, aby partneři na sebe viděli, ale aby neseděli proti sobě, protože to by působilo poněkud konfrontačně. Doporučuje se sezení přes roh stolu, při úhlu sedadel 120°. Při větším počtu osob (výběrová komise) působí lépe, když tazatelé nesedí vjedné řadě (opět konfrontace), ale zaujímají místa na různých stranách stolu.

2.Dáváme najevo zájem apozitivní vztah. Sedíme pevně na židli, nakláníme se kpartnerovi, nezakrýváme si obličej rukama anebudujeme před sebou žádnou obranu. Naše gestikulace by měla být otevřená, ruce budeme držet vúrovni stolu tak, aby na ně bylo vidět. Budeme udržovat oční kontakt, ale neměli bychom se dívat upřeně do očí (působí to podezíravě) – doporučuje se délka pohledu pět sekund azaměření spíše na kořen nosu než přímo na zorničky druhé osoby. Použijeme souhlasné nebo chápavé reakce jako přikyvování, atím povzbuzujeme druhou stranu kdalšímu mluvení. Vyvarujeme se náznaků rozptylování – nebudeme si hrát stužkou ani kreslit na papír.

3.Přizpůsobujeme se situaci. Neverbální komunikace by měla mít různou podobu sohledem na obsah toho, co sdělujeme, isohledem na reakce partnera. Chceme-li sdělit něco důležitého, zásadního, něco, na čem trváme (bezpodmínečná nutnost delegovat úkoly na podřízené, nepřípustnost opakování prohřešku), budeme sedět vzpřímeně apevně, omezíme pohyby abudeme se dívat soustředěně (postoj zvaný „skála vmoři“). Chceme-li naopak vyprovokovat otevřenou komunikaci ze strany partnera (dotaz na kritické události ve výběrovém pohovoru, dotaz na jeho pracovní problémy při hodnocení), uvolníme se, zaujmeme volnou, neformální pózu avíce pohybujeme rukama, použijeme otevřených gest.

Asertivní komunikace

Je to způsob, jak jednat slidmi, aniž bychom snimi manipulovali aaniž by oni manipulovali snámi. Při vedení rozhovorů často nastanou situace, které vedou kpoužití této dovednosti. Vmnoha případech je nutno odmítnout odpověď na otázku kladenou partnerem (týkající se jiných účastníků výběrového řízení nebo jiných spolupracovníků vprůběhu hodnoticího pohovoru). Je nutno prosadit nápravu způsobu práce nebo jednání slidmi přes úporný odpor partnera při hodnoticím či obtížném pohovoru. Při rozhovorech lze využívat některých asertivních technik, mezi něž patří:

1.Pokažená gramofonová deska. Ta je postavena na opakování jednou prezentovaného názoru tak dlouho, až partner ustoupí. Znovu aznovu se budeme dožadovat přiznání slabých stránek při výběrovém rozhovoru, ikdyž se uchazeč snaží opakovaně od tématu uniknout. Neúprosně budeme vrámci hodnoticího pohovoru trvat na delegování činností umanažera, který mnoha argumenty delegování zpochybňuje. Abychom nepůsobili arogantně, použijeme při opakovaných tvrzeních jiných slov.

2.Chladná nepřístupnost. Nepřijmeme lichotky ani nabídky různých úsluh, kterými se nás druhá osoba snaží zavázat. Jde o„měkkou“ formu ovlivňování nadřízených. Mnozí jedinci umějí vtěchto taktikách výborně chodit. Útočí na naše ego apočítají stím, že lichotky nám znesnadní kritiku jejich chyb nebo že jimi nabízená pomoc (kontakty, pomoc při vyřešení osobního problému atd.) bude stimulovat naši ohleduplnost vůči nim. Zdvořile poděkujeme atyto nabídky odmítneme, jinak se brzy dostaneme do závislosti na těchto lidech.

3.Chrabrý vzdor. „Tvrdou“ formou působení na nadřízeného mohou být výhrůžky– poukazování na vyšší styky, na následnou stížnost odborové organizaci, na odchod do jiného zaměstnání. Chceme-li si udržet autoritu, měli bychom trvat na svém, ikdyž vreálném životě nemusí být jednoduché postihnout konfliktní paní ředitelovou či přijít oodborníka vnedostatkové profesi. Na druhé straně často může jít oplané hrozby, které nejsou myšleny tak docela vážně.

4.Informační blokáda. Ta se týká utajených skutečností, předpokladů jiných uchazečů při výběru nebo hodnocení jiných osob kromě přítomného pracovníka. Jakoukoliv snahu vtahovat nás do podobných diskusí je nutno rázně odmítnout – „Karlu nech stranou, je to moje podřízená, teď se zabýváme tebou.“

5.Selektivní ignorování. Agresivní nebo rozhněvaní lidé reagují negativně na jakékoliv výtky, používají osobních útoků, ironie, zesměšňování jiných osob. Neměli bychom se nechat vyprovokovat kpodobnému způsobu komunikace (vtom jsou mistry apak je těžké jim oponovat), ale neměli bychom jim ani ustupovat (pak by plně ovládli „bojiště“). Náš přístup by měl zůstat chladný anezúčastněný. Budeme ignorovat invektivy podobně jako pláč dítěte, které se dožaduje pozornosti. Budeme však reagovat na racionální argumenty.

6.Kompromis. Nelze-li prosadit vlastní názor ajsou-li argumenty druhé strany příliš silné, nezbude než hledat kompromisní řešení. Můžeme například uznat, že chyby, které pracovník zčásti způsobil svou nedbalostí, jsou kromě toho také důsledkem špatné práce jiných útvarů. Můžeme připustit, že osobní útok káraného jedince na jinou osobu byl do značné míry vyprovokován jeho spolupracovníkem. Pravidlo kompromisu říká: docílit částečné změny tak, aby idruhá strana něčeho dosáhla aodcházela se ctí.

1.3Styl řízení avedení pohovoru

Pohovor je aktem komunikace, proto nás bude zajímat, jak kvedení pohovoru přistupují různé komunikační typy, onichž jsme hovořili vpasáži opřesvědčování aversatilní komunikaci. Každý ztěchto typů má sklon kurčitému stylu jednání, vykazuje jisté přednosti, azároveň se dopouští typických chyb. Pro každý zkomunikačních typů můžeme formulovat doporučení, která by měla vést ke zkvalitnění pohovorů.

Analytik je člověk důkladný, systematický, přesný arozvážný, který je připraven naslouchat. Jeho negativem je určitá pomalost apřílišné zaměření na detaily. Vřízení se více soustřeďuje na logiku problému než na možné pocity lidí, kterým příliš nerozumí. Včem spočívají jeho silné aslabé stránky?

Silné stránky:

Slabé stránky:

•pohovor je strukturovaný;

•otázky iodpovědi jsou dobře promyšlené;

•pozorné naslouchání;

•objektivní posuzování chyb anedostatků.

•zabíhání do nadměrných anepodstatných detailů;

•malá působivost vlastní prezentace na partnera, nízká přesvědčivost;

•nižší úroveň empatie (vcítění), slabý odhad vnitřních pocitů druhé strany;

•ve styku sdominantními jedinci může ztratit vedoucí roli vpohovoru.

Doporučení:

•soustředit se na priority, nezabíhat do detailů;

•více usilovat opochopení pocitů partnera, využívat principů versatilní komunikace.

Driver je energický, cílevědomý anáročný. Je hodně orientován na výsledky acíle. Jeho silnou stránkou je efektivnost – potrpí si na optimální využití času. Slabou stránkou je necitlivost až bezohlednost. Řídí především tlakem.

Silné stránky:

Slabé stránky:

•pohovor je věcný asoustředěný na priority;

•zaměřuje se na cíle;

•otevřeně řeší chyby anedostatky spolupracovníka;

•vyvíjí tlak na výkon ana výsledky.

•nedokáže dobře naslouchat, více mluví sám askáče druhým do řeči;

•všímá si jen nedostatků, opomíjí silné stránky partnera;

•tísnivá atmosféra pohovoru;

•jeho řešení problémů jsou často velmi tvrdá.

Doporučení:

•více naslouchat partnerovi améně mluvit;

•připustit názorovou odlišnost arespektovat ji.

1.4Posuzování astandardizace, systém kompetencí

D

C