Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Alexander Groth

Skvělý šéf

Jak získat loajalitu a respekt svého týmu

Přeloženo z německého originálu knihy Alexandera Grotha Der Chef, den ich

nie vergessen werde. Wie Sie Loyalität und Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen

vydaného nakladatelstvím Campus Verlag GmbH, Frankfurt nad Mohanem,

Německo, 2014.

Copyright © 2014 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, 170 00 Praha 7

tel.: +420 234 264 401, fax:+420 234 264 400

www.grada.cz

jako svou 6412. publikaci

Překlad Mgr. Tomáš Mach, Ph.D.

Odpovědná redaktorka Mgr. Hana Borovská, Ph.D.

Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková

Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner

Ilustrace Thomas Plassmann

Formát ePub Eva Hradiláková

Počet stran 192

První vydání, Praha 2016

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2016

ISBN 978-80-271-9498-8 (ePub)

ISBN 978-80-271-9497-1 (pdf)

ISBN 978-80-271-0162-7 (print)

O autorovi

Alexander Groth, narozený v roce 1970, je řečník, autor, trenér – a člověk, který ví, jak vzniká dobré a silné vedení. Ve svých knihách a vystoupeních dává vedoucím pracovníkům z vrcholového a středního managementu nové impulsy pro jejich práci a ukazuje jim, „jak se tato pekelná práce mezi mlýnskými kameny může podařit“ (Hamburger Abendblatt).

Alexander Groth patří v Německu do žebříčku nejlepších 100 řečníků a pravidelně vystupuje v přednáškovém programu Profitujme z nejlepších známém po celém Německu.

Tento strhující řečník dále působí jako docent na třech univerzitách: na Technické univerzitě v Mnichově a na Univerzitě ve Stuttgartu má přednášky na téma vedení a řízení lidí, na Univerzitě v Mannheimu přednáší rétoriku. Díky své schopnosti převádět univerzální řídicí principy na praktickou rovinu se z něj stal žádaný hlavní řečník, se kterým média s oblibou dělají rozhovory. Mezi jeho zákazníky patří lidé ze všech řídicích pater mezinárodních koncernů.

V nakladatelství Campus již Alexanderu Grothovi vyšly tituly Führungsstark im Wandel (Silné vedení v době změny) a Führungsstark in alle Richtungen (Silné vedení ve všech směrech), a to i jako audioknihy.

www.alexander-groth.de

Předmluva

Máte nadřízeného, jehož řídicí kvality na vás v každém ohledu dělají velký dojem? Nebo spíše ne? Pak jste na tom jako většina lidí. Jen velice málo lidí dostane příležitost pracovat pod vynikajícím šéfem. Většina z nich za celý svůj profesní život nepozná žádného skutečného vůdce. Proč je tak málo vynikajících nadřízených, ačkoli většina z nich hojně navštěvuje semináře pro vedoucí pracovníky a čte knihy zabývající se problematikou vedení? Problém spočívá v tom, že tímto způsobem si člověk osvojí pouze nástroje a techniky jako například metody sebeřízení, vedení s cíli nebo situační vedení. Naučené metody ale dříve nebo později narazí na své limity. K tomu, aby člověk dosáhl mimořádných výkonů, trvale ovlivnil své pracovníky, a zůstal tak v jejich vzpomínkách, jsou tyto metody nedostatečné. Sice zlepší způsobilost k řízení, ale neudělají z nadřízeného vůdce.

Výborní vedoucí pracovníci jsou především výborné osobnosti. Osobnost najdeme u většiny lidí, je ale třeba jí nejprve uvolnit cestu a rozvinout ji. V této knize jde více o postupné odkrývání vrstev osobnostních vlastností správného vedoucího, než aby se mu přidávalo něco zvenčí. Autor vám přitom ukáže nové, částečně nezvyklé způsoby myšlení, díky kterým nadřízení skutečně motivují své pracovníky k maximálním výkonům. Na konci této cesty uvidíte vedoucího, který se ve svém životě nezaměřuje jen na optimalizaci kariéry, nýbrž který vede ostatní s pokorou, akceptací, důvěrou a láskou.

Skutečné vedení vychází z nitra. První část knihy proto vysvětluje, jak se můžete vy jako šéf stát osobností, které se dostává respektu a která navíc zanechá stopu nejen v podniku, nýbrž i v hlavách a srdcích lidí. Druhá část knihy se zabývá principy, jež jsou skutečně podstatné pro řízení motivovaných, vysoce kvalifikovaných pracovníků v komplexním prostředí.

Tato kniha vám nenahradí vynikajícího šéfa, ale může pro vás udělat něco jiného. Vedle výborného šéfa by si většina vedoucích pracovníků přála mentora – někoho, kdo by jim na základě svých mnohaletých zkušenostní uděloval cenné rady pro jejich dráhu vedoucího pracovníka a další osobnostní rozvoj. Tato kniha obsahuje poznatky, o které by se s vámi dělil šéf s životními zkušenostmi při večerním povídání u krbu. Naplánujte si čas pro tyto pravidelné hovory. Odnesete-li si z každého „posezení“ jednu dobrou myšlenku, kterou začnete realizovat v praxi, pak se pro vás tato kniha stane nádhernou výzvou.

Kým chcete být?

Odvou základních rozhodnutích, která jako vedoucí pracovník musíte učinit

Buď na špici, abys sloužil, ne proto, abys panoval!

Bernard zClairvaux (francouzský cisterciácký opat)

Byla to jedna znejdůležitějších událostí roku. Přijeli knám zástupci jednoho asijského koncernu amy jsme jim měli představit naše návrhy na spolupráci. Toto setkání se připravovalo měsíce. Dokonce jsme absolvovali iinterkulturní školení. Zatímco kolega uváděl na videoprojektoru svoji prezentaci, rozblikal se náhle nehlučně mobil mé kolegyně, sedící mezi mnou anaším šéfem. Pomyslel jsem si: „Jak někdo může zapomenout vypnout si při takové události mobil?“, neboť její prezentace měla následovat jako další. Na displeji stálo „Škola“. Kolegyně volání odmítla. Zhruba ominutu později se opět rozsvítilo volání „Škola“. Zkolegyně byla cítit nervozita, neboť měla sedmiletou dceru, která chodila do druhé třídy. Vdanou chvíli ale nebylo možné hovor přijmout. Naproti ní seděla celá asijská delegace anašemu podniku šlo ohodně. Kromě toho se musela soustředit na svoji prezentaci. Bylo zkrátka vyloučeno, aby vtéto chvíli telefonovala. Najednou jsem uslyšel hlas svého šéfa, sedícího po její levici: „Nechcete to vzít? Mohlo by to být důležité!“ Odpověděla: „Ano, ale teď přece nemohu rušit.“ Šéf řekl důrazně: „Jděte ven azavolejte si!“ Vstala aza udivených pohledů všech přítomných opustila místnost. Zhruba za minutu apůl se opět vrátila zpátky. Viděl jsem, že se jen snámahou ovládá. Šéf zvedl ruku apřerušil kolegovu prezentaci. Zeptal se: „Co se stalo?“ Kolegyně odpověděla chvějícím se hlasem: „Moje dcera spadla během přestávky zprolézačky na záda. Právě ji odvážejí do nemocnice. Víc zatím nevím.“ Šéf řekl klidným, pevným hlasem: „Mám vám zavolat řidiče, nebo chcete jet sama?“ Kolegyně chvíli váhala apak řekla: „Ne, děkuji, pojedu sama.“ Vzala si své věci aopustila konferenční místnost. Šéf se omluvil mezitím značně popuzené delegaci apotom se sám ujal prezentace místo nepřítomné kolegyně.

Jak se ještě ten samý den ukázalo, zranění dcery kolegyně nebylo vážné. Ozakázku jsme později přišli, to ale zjiných důvodů. Vjednom znásledujících dnů mi kolegyně vyprávěla, že již byla rozhodnutá nejprve odprezentovat svoji část apak zavolat zpátky do školy. Důvod telefonátu nemusel být přece důležitý. Mimoto měla mít mobil tak jako tak vypnutý. Byla proto šéfovi velice vděčná, že ji vtéto vypjaté osobní situaci dal jasnou instrukci, aby si telefonát vyřídila. Náš šéf nadřadil vdaný moment její potřeby nad potřeby delegace inad zakázku, která byla pro firmu velice důležitá.

Měl jsem velké štěstí. Můj šéf měl mnoho zvlastností, které považuji za příkladné, což mnozí lidé během celé své profesní kariéry nikdy nezažijí. Byl aje osobností velkého formátu. Mohl jsem se od něho mnohému naučit. Jako šéf ijako člověk měl naši bezbřehou loajalitu. Skočili bychom pro něho do ohně. Skočil bych tam dokonce ještě idnes. Je to velice úspěšný manažer, které umí tvrdě vyjednávat, je-li to třeba. Má ale také dobré srdce apokoru, dvě vlastnosti mimořádného charakteru, na který člověk nezapomene.

Teď ale mluvme ovás. Zřejmě jste vynikajícími manažery. Svelkou pravděpodobností máte velmi dobré vzdělání amnoho zkušeností zpraxe. Pokud jde oorganizování, realizaci, kontrolu ařešení problémů, nikdo vám už jen tak něco nenamluví. Víte, jak nastavit procesy anásledně je optimalizovat. Projekty řídíte rutinně. Dosahujte ivelice náročných cílů. Každý den taháte horké kaštany zohně. Vřízení jste znamenití abez diskuse si zasloužíte to nejlepší hodnocení! Proč byste tedy měli číst tuto knihu? Jestliže jste na tom jako většina manažerů, pak váš potenciál dalšího růstu nespočívá ve zlepšování manažerských schopností, nýbrž voblasti vůdcovství (leadership). Americký poradce Tom Peters to shrnuje vtvrzení, že většina podniků má mnoho manažerů (overmanaged), ale málo vůdců (underled). Proč tomu tak je?

Vůdcovské schopnosti závisí ve zcela převažující míře na charakteru alidské zralosti ajen zmalé části na znalostech řídicích technik. Umanažerských schopností je tomu přesně naopak. Každý si může osvojit rozsáhlé manažerské znalosti aspříslušnými zkušenostmi se stát dobrým manažerem. Vjistém bodu ale manažeři narazí na své limity. Ty mohou spočívat vtom, že přestanou stoupat po kariérním žebříčku nebo že nezávisle na tom sami pocítí jistý nedostatek, který by chtěli odstranit. Vtakových životních situacích si mnozí přejí mít vynikajícího šéfa, který by jim mohl posloužit jako vzor apřitom by jim pomohl se zlepšit apokračovat vrůstu. Já jsem takového šéfa měl. Co všechno jeho aostatní vůdce odlišuje od pouhých manažerů, otom se dozvíte vtéto knize. Přiblíží vám, jaké vědomosti adovednosti byste se rádi naučili od špičkového šéfa nebo staršího, zkušeného mentora, kterého jste pravděpodobně nikdy neměli. Tato kniha vám ukáže vnitřní ivnější cestu, na níž se manažeři začínají postupně měnit ve vůdce.

Začněme otázkou: Kým chcete být? Během svého života musíme učinit několik málo zásadních rozhodnutí. Dvěma takovými rozhodnutími nastavujete výhybky své kariérní dráhy aurčujete, zda se zvás stane vedoucí pracovník, jemuž ostatní prokazují respekt aloajalitu. Mnoho manažerů tato dvě rozhodnutí nikdy vědomě neučinila. Prostě jdou cestou nejmenšího odporu. Neučinit žádné vědomé rozhodnutí je však také rozhodnutí – avětšinou to horší. Takoví nadřízení jednoduše dále jedou ve vyjetých kolejích jako doposud. Kdo si však sám nenastaví výhybky pro svůj manažerský vývoj, spolehlivě směřuje kprůměrnosti.

Myslím, že první rozhodnutí jste již učinili. Nyní jde odruhé rozhodnutí, které změní váš život akteré lidé vědomě provádějí ještě méně často než to první. Proto je tak málo výborných vůdců. Podívejme se nejprve krátce na první rozhodnutí, abychom viděli, před jakým rozhodnutím teď zřejmě stojíte.

První rozhodnutí

Jistě si ještě vzpomenete na dobu, kdy jste se dostali na svoji první vedoucí pozici. Pravděpodobně jste doufali vzískání této pozice adokonce jste se oni iucházeli. Apak konečně přišel den, kdy jste se dozvěděli, že vy jste tím šťastným nebo tou šťastnou. Do budoucna bude na vaší navštívence stát synonymum pro „šéfa“. Byli jste štěstím bez sebe, ale zřejmě jen krátkou dobu. Jako většina nových nadřízených jste pravděpodobně zakoušeli obtížnost změny role zkolegy na šéfa. Ještě včera jste postávali skolegy vkuchyňce adiskutovali oneschopném vedení anyní veškerý hovor náhle ustane, jakmile vstoupíte do místnosti. Vaše pokusy vytvořit několika slovy uvolněnější atmosféru selhávají. Evidentně sem již nepatříte, neboť nyní jste součástí té druhé skupiny. Ani ta vás dosud ještě plně nepřijala. Kolegové manažeři se kvám sice chovají vjistém ohledu zdvořile, ale staří mazáci vám dávají jasně pocítit, že jste ještě bažant, kterého není třeba brát vážně. Když si při poradě vedení chcete vzít slovo, nenajdete žádnou vhodnou pauzu vhovoru, protože ipřes viditelné signály zvaší strany vás ke slovu nikdo nepustí.

Při každodenní práci ve své nové řídicí funkci si pak pozvolna uvědomujete své deficity. Nikdo vás na roli vedoucího pracovníka dostatečně nepřipravil. Vrůzných situacích se chováte nepřiměřeně ajste si toho jasně vědomi. Dochází vám, že vaše páteř není pro některé situace ještě dostatečně vyvinutá. Něco takového jste dosud nepoznali. Je to nepříjemné poznání, které vás znejišťuje arozčiluje. To vše je třeba emocionálně zpracovat. Od jistého okamžiku začnete akceptovat situaci, ikdyž se vám nelíbí.

Po tomto akceptování si postupně začnete zvykat na novou práci. Pouze to ale zdaleka nestačí. Ktomu, aby se člověk stal skutečným vedoucím pracovníkem, kterého ostatní následují, je zapotřebí mnohem víc než pouhé přivyknutí na nové podmínky. Alfred Herrhausen, mluvčí představenstva Deutsche Bank v80. letech minulého století, jednou trefně poznamenal: „Vést musí člověk chtít.“

Ato je to první rozhodnutí. Vurčitém okamžiku se rozhodnete, že lidi vést nejenom musíte, protože to máte vpopisu práce, ale ichcete. Je to, jako byste vhlavě přepnuli mentální přepínač. Sami jste se vnitřně přesunuli zpozice „muset vést“ do pozice „chtít vést“. Od této chvíle jste se stali skutečným šéfem. Vedoucí roli jste nejenom dostali zvnějšku, ale ivnitřně přijali. Vaše vnitřní představa osobě samém tak zapadla do pozice, která vám byla již přidělena zvnějšku. Tímto krokem jste přejeli přes první výhybku aod této chvíle se vdaných situacích chováte jako opravdový vedoucí. Vaši kolegové manažeři vám najednou začali naslouchat. Ipohled spolupracovníků na vás se změnil. Vnímáte, že vám vkaždodenních situacích projevují více respektu. Vaše vnitřní rozhodnutí chtít být šéfem se stalo patrné inavenek.

Znáte ten typ nadřízených, kteří sice jsou ze svého titulu šéfy, ale nikdy se nerozhodli ktomu, že chtějí vést? Jako nadřízení zůstali po celý svůj život dobrými administrátory. Vprostředí sjasnými pravidly třeba dokonce dělají izcela řádnou práci, ale více od nich nelze očekávat. Kdo chce skutečně vést, musí se ktomu vědomě rozhodnout. Jestliže takové rozhodnutí pro sebe neučiníte, je to také rozhodnutí. Volíte tím ale již vyšlapanou cestičku kprůměrnosti, kadministrativnímu typu manažera.

Vedle tohoto prvního rozhodnutí „chtít vést lidi“ je ale třeba učinit ještě druhé rozhodnutí, které vás změní více než to první. Toto druhé rozhodnutí může udělat každý člověk. Vpozici manažera má však pro vás zvlášť patrné důsledky, neboť pak se stanete multiplikátorem, násobitelem energie svých pracovníků. Jako takoví pak můžete vykonat velké věci.

Druhé rozhodnutí

Ajaké že je druhé zásadní rozhodnutí poté, co jste se rozhodli, že chcete vést? Druhá asoučasně vše rozhodující otázka zní: Jakým vedoucím pracovníkem chcete být?

Jsou dva druhy nadřízených. Jedni, kteří se starají hlavně osebe. Ti jsou ve svém pohledu na svět aživot velice omezení, jako by byl jejich pohled zakryt závojem. Vše, co je za závojem, nejsou sto vidět ostře. Tito nadřízení se osvé pracovníky zajímají pouze natolik, aby mohli sami sobě namluvit, že přece pro své lidi něco dělají ajsou tak celkem vzato dobrými šéfy. Na stupnici 1 až 10 (kde 1 znamená „velice špatný šéf“ a10 „excelentní šéf“) by si tito nadřízení dali známku 8. Dva body chybějící kdosažení maximálního počtu jsou vyhrazeny pro budoucí růst. Člověk má koneckonců ještě něco před sebou. Manažerů tohoto typu je bohužel příliš mnoho, přičemž výsledkem jejich práce je každodenní demotivace zaměstnanců. Díky jejich působení lidé nerozvíjejí svůj potenciál. Jsou příčinou špatného pracovního klima avystresovaných pracovníků, kteří pak jako rodiče nezvládají své rodiny.

Na druhé straně ale existují nadřízení, kteří se projevují jako vůdci. Jsou to vedoucí pracovníci, jejichž schopnosti by byly hodnoceny rovněž známkou 8 avíce, avšak tuto známku by si nedávali oni sami, nýbrž by je tak hodnotili jejich pracovníci. Tito vůdcové jsou mimořádné osobnosti. Vlidech probouzejí to nejlepší. Když si na ně vzpomene dřívější nebo současný pracovník, pociťuje respekt, loajalitu avděčnost. Vtéto knize vám ukážu, čím se takoví vedoucí pracovníci vyznačují ajak se jimi můžete stát ivy. Základní princip, který určuje jednání těchto špičkových vůdců, lze shrnout heslem:

Pečujeme!

Staňte se „pečujícím“ vůdcem

Svůj první kontakt s„pečujícím“ vůdcem jsem měl již na gymnáziu, kde působil učitel Robert Link, který byl vté době krátce před odchodem do penze. Učil mimo jiné dějepis auměl vžácích probudit zájem otento předmět. Byl to vynikající didaktik. Jedinečným ho ale dělala jedna vlastnost, sníž jsem se prakticky nesetkal ujiného učitele aipozději vekonomickém sektoru jen zřídka. Projevovala se hlavně při službě opřestávce, kterou Robert Link po devět let, co jsem navštěvoval školu, každý den dobrovolně (!) vykonával. Při této službě musel člověk během druhé velké přestávky sbírat odpadky na školním dvoře sdlouhými kovovými kleštičkami vjedné ruce apytlem na odpadky vdruhé ruce společně sostatními žáky apanem Linkem. Byl to trest pro žáky, kteří při vyučování vyrušovali amezi které jsem příležitostně patřil ijá. Většinou se člověk při tomto uklízení ocitl ve společnosti těch nejproblémovějších dětí, které může škola nabídnout. Byla to dobrá škola, ale samozřejmě se mezi žáky vyskytovalo iněkolik problémových případů. Zpoloviny to byly vždy ty samé firmy se špatnými známkami achováním, které se opřestávce potkávaly při úklidu. Ve svých třídách to byly černé ovce abylo jim jasné, že nepatří mezi kandidáty na maturitu. Doposud se nikdy nesetkali stím, že by jim někdo prokazoval respekt, uznání adůvěru. Aprávě to dělal Robert Link. Ikžákům, ukterých to vypadalo, že mají úklid opřestávce předplacený, přistupoval vždy sopravdovou laskavostí avelkým respektem, jako by to byli vzorní žáci, kteří se dobrovolně přihlásili kpráci pro obec. Když někdo panu Linkovi nebo ispolužákovi řekl něco drzého, pana Linka to viditelně zasáhlo aon se dotyčného hned ptal, jak mohl něco takového říci. Na místě (čili na školním dvoře opřestávce) se sním snažil zapříst hovor. Vždy byla patrná jeho bezvýhradná víra vdobro vkaždém znás. Iotrlé povahy kněmu byly po jednom či dvou vybočeních zdvořilé. Člověk ho zkrátka nechtěl zklamat. Tato víra vnás ale nepramenila znaivity, nýbrž zjeho představy otom, jací bychom mohli být.

Vzákulisí se pravidelně, vtichosti anenápadně angažoval ve prospěch některých „těžkých případů“ asnažil se unich, jejich rodičů avedení školy posílit víru, že by maturitu mohly zvládnout. Iředitel školy se nechal ovlivnit „tátou Linkem“, jak jsme mu tajně říkali. Nemálo žáků vděčí za svoji maturitu této jeho víře. Robert Link na mě udělal ještě větší dojem později, neboť teprve dnes chápu, jak silný měl charakter ajak se díval na lidi. Tím působil na mnohé žáky mnohem více než zbytek učitelského sboru dohromady. Nebyl to ani přísný ani nijak dominantní učitel, měl však dobré srdce, pokoru apřesvědčovací schopnosti. Když jsme kukončení školy vydali naši maturitní ročenku, byl jedním ze dvou učitelů, okterých se psalo výhradně pozitivně. Ten muž si náš respekt zasloužil. Byla to výjimečná osobnost avelice pravděpodobně nejsem jediný, na koho zapůsobil trvalým dojmem.

Později jsem na univerzitě vMannheimu vrámci základního studia chodil spolu svíce než 500 spolužáky na přednášky omarketingu profesora Hanse Rafféea, který je rovněž typem „pečujícího“ vůdce. Byl to nadaný rétor amy studenti podnikové ekonomiky jsme mu viseli na rtech. Posledních 15 až 20 minut svých devadesátiminutových přednášek využil vždy ktomu, aby nám přečetl nějaký článek ke společenskému tématu ztýdeníku ZEIT nebo deníku Frankfurter Allgemeine Zeitung, který následně okomentoval. Raffée nás studenty ekonomiky vedl ike studiu věcí obecných aneustále na nás apeloval: „Nestaňte se fachidioty! Navštěvujte přednášky ina jiných fakultách. Poslechněte si od kolegů něco oetice nebo dějinách. Vzdělávejte se.“ Raffée měl pověst profesora, který toho dělá hodně pro studenty. Mimo jiné organizoval návštěvy uměleckých výstav vmannheimských muzeích. Se studenty, pro které byl jeho předmět povinně volitelný, podnikal více než jiní profesoři studijní návštěvy, mimo jiné pravidelně ivklášteře. Zde se studenti setkávali svelice vzdělaným mnichem, který radil manažerům firem ase kterým studenti dlouhé hodiny diskutovali ovýznamu hodnot. Profesor Raffée nepodporoval studenty pouze profesně tím, že jim například umožňoval získávat kontakty spodniky, nýbrž ivjejich lidském rozvoji. Vždy si našel čas, když ho oto student požádal. Raffée byl pro mě vzorem integrity, pozitivní životní energie alidskosti. Byť byl profesorem známým mimo jiné ivnárodohospodářských kruzích díky své brilantní rétorice, mluvil snámi studenty, ať již na přednášce, nebo při osobním rozhovoru, jako rovný srovným. Při přednáškách se ukazovala jeho humanistická představa očlověku ajeho víra vnás studenty jako vynikající osobnosti. Ion vnás viděl to nejlepší avyzýval nás, abychom to vsobě rozvíjeli aze sebe vydávali. Účinek takové vyslovené důvěry je natolik silný, že by ji člověk nejraději na místě naplnil. Slyšel jsem, že ho při noční oslavě jeho odchodu do penze překvapilo více než 100 bývalých doktorandů astudentů, kteří se sjeli zcelého světa, aby ho vpochodňovém průvodu vyprovodili od jeho domu na univerzitu. Znáte někoho, koho by zjeho úřadu vyprovázelo 100 lidí spochodněmi, znichž mnozí měli vočíchslzy?

Samozřejmě, že někdo jako Hans Raffée neodejde do důchodu jednoduše jenom proto, že dosáhl určitého věku. Zůstal ainadále se staral osvé studenty. Tenkrát absolventi vNěmecku po skončení svého studia zpravidla zcela přerušili kontakt se svojí alma mater. Absolventské organizace, jak je známe zUSA amnoha dalších zemí ve světě, vNěmecku neexistovaly. Po svém odchodu do výslužby vroce 1994 se proto Raffée podílel jako první předseda na vytvoření absolventského spolku AbsolventUM (Absolventi Univerzity vMannheimu). Organizace, která spatřila světlo světa vroce 1995, byla vroce 1998 oceněna tehdejším spolkovým prezidentem Romanem Herzogem jako inovace na poli vysokého školství aještě dnes platí AbsolventUM jako měřítko pro všechny univerzitní absolventské organizace vněmecky mluvících zemích. Vroce 2003 byl Raffée vyznamenán za svoji univerzitní, církevní akulturní angažovanost spolkovým křížem za zásluhy 1. třídy.

Třetím „pečujícím“ vůdcem, kterého jsem na své cestě potkal, byl šéf, oněmž jsem psal na začátku této knihy. Ikdyž jsem se samozřejmě snažil potlačit osobní rovinu, jsou přesto některé příhody, které vtéto knize vyprávím, velice osobní, jak ostatně sami uvidíte. Proto vám jeho jméno neřeknu. Na začátku jednotlivých kapitol se ale oněm vždy něco dozvíte.

„Sloužící“ vůdce versus „sobě sloužící“ vůdce

Za životním dílem tak vynikajících vůdců stojí jistý duševní postoj. Poprvé jsem tomuto postoji výborných „pečujících“ vůdců přišel na stopu, když jsem se zabýval americkým autorem Robertem K. Greenleafem, který zemřel vroce 1990 akterý se na mezinárodním poli proslavil statí The servant as leader zroku 1970. Přišel vní stermínem „sloužící vůdce“ (servant leader). Protože termín servant nemá stejné konotace jako český výraz „sloužící“, není překlad zcela adekvátní. Originální znění textu najdete vpoznámkách na konci. Greenleaf popisuje „sloužícího“ vůdce následovně (vlastní překlad,A.G.):

„Sloužící vůdce je vprvní řadě služebník (…) Nejprve pociťuje přirozenou touhu sloužit, primárně sloužit. Potom následuje vědomé rozhodnutí vést (…) Rozdíl se ukazuje vpečlivosti, jakou sloužící vůdce vynakládá ktomu, aby zajistil, že jako první budou splněny nejdůležitější potřeby ostatních.

Nejlepší, ale nejobtížněji aplikovatelný test zní: Vyrůstají osobnosti ztěch, kterým je věnována péče? Stávají se znich zdravější, chytřejší, svobodnější, samostatnější osobnosti ajsou lépe způsobilí sami se stát sloužícími? Ajaké jsou dopady na ty, kteří mají ve společnosti nejmenší privilegia? Profitují nebo alespoň nejsou znevýhodňováni?“1

Tyto otázky, které by si měl klást každý vůdce, jsou již přes 40 let stále aktuální arelevantní. Ruší perspektivu „sobě sloužícího“ vůdce anahrazují ji perspektivou „sloužícího“ vůdce. Většina čtenářů této knihy pravděpodobně nezamýšlí dát svůj život zcela do služeb druhým lidem. Svelkou pravděpodobností chcete dělat kariéru asobě asvé rodině zajistit řádnou míru blahobytu. Doporučuji vám proto stát se nikoli „sloužícím“ vůdcem, ale „pečujícím“ vůdcem. Ti totiž dokážou vytvořit rovnováhu mezi vlastními nároky anároky svých bližních. Ve své práci nalézají smysl aumí ho zprostředkovat.

Požadavek Greenleafa na „sloužícího“ vůdce vcitovaném článku avjeho dalších textech, podle kterého by měl takový vůdce mít přirozenou touhu „sloužit“ acelý se dát do služby druhým dříve, než začne vést, se mi zdá trochu idealizovaný apřehnaný. Když se člověk narodí, je nejprve výhradně „sobě sloužící“, neboť dítě zprvu vnímá pouze vlastní potřeby. Vnoci budí své rodiče každé dvě hodiny, ačkoli ti musí příští den brzy vstávat ajít do práce. Ivmládí přikládáme našim vlastním potřebám většinou větší váhu než potřebám druhých lidí. Všichni rodiče pubertálních dětí například vědí, že jejich potomky ani ve snu nenapadne, aby dobrovolně uklidili zmyčky nádobí, ačkoli vědí, že by tím ulehčili svým často velmi vytíženým rodičům. Když pak děti po škole astudiu nastoupí do zaměstnání, chtějí nejprve samy dokázat své schopnosti. Potom přichází doba první řídicí odpovědnosti aparalelně stím často iodpovědnost za vlastní potomky. Vedoucím pracovníkům jde nyní oto, aby svůj profesní rozvoj řídili po správné dráze, přičemž aspekt jistoty hraje čím dále větší roli. Teprve po čtyřicítce, když vedoucí pracovník většinou již něco dokázal, se ještě jednou vynoří otázka po smyslu apo tom, jak to bude dál.

Vypozoroval jsem, že mnoho vedoucích pracovníků po dosažení věku 40 let ve své práci něco postrádá. Do té doby byla středobodem jejich života kariéra asmyslem byl úspěch. Inyní ještě každý den hasí vzniklé problémy apřitom stále postupují po kariérním žebříčku. To ale nemůže být přece všechno?!

Mnozí lidé postrádají ve své práci vyšší smysl. Rádi by stáli za něčím, co má větší význam. Chtějí být součástí něčeho většího, možná ibýt pro něco nadšení, do něčeho zapálení. Vtomto ohledu ale většina podniků, jakož ipříslušní nadřízení nabízejí velice málo. Kde nic nehoří, tam ani nemůže poletovat jiskra, která by zapálila ostatní. Vtéto knize vám chci ukázat, jak dosáhnout přesně tohoto, jak své práci asvému životu přidat něco velkého. Můžete se stát manažerem, který pracovníky inspiruje svým charakterem avizí. Avneposlední řadě se stanete ilepším partnerem ve vztahu, lepším otcem nebo lepší matkou. Vše, co ktomu potřebujete, je skryto ve vás. Máte nástroj ktomu, abyste se stali mimořádným „pečujícím“ vůdcem! Vtéto knize najdete konkrétní myšlenky apostoje, kniha vám ukáže, co můžete udělat, abyste inspirovali sami sebe isvé pracovníky.

Včem tkví dobré vedení?

Mnoho nadřízených považuje sebe sama za dobré, často dokonce vynikající vedoucí pracovníky. Měli jste někdy šéfa nebo šéfku, kteří vám skutečně lezli na nervy? Apovažovala tato osoba sama sebe za neschopnou? Pravděpodobně ne. Je to jako sřidiči aut. 94 procent řidičů vEvropě se považuje za dobré až velmi dobré řidiče, čili za nadprůměrné řidiče. Je to dáno tím, že všichni tito řidiči spojují „dobré řízení“ svlastností, okteré se domnívají, že ji mají. Kdo umí dobře zaparkovat, definuje schopnost „dobře řídit“ jako umět zaparkovat. Ten, kdo jezdí opatrně ajiž dlouhou dobu neměl nehodu, definuje tak i„dobré řízení“, ikdyž svoji váhavou jízdou psychicky deptá „sportovní“ řidiče. Sřízením lidí se to má stejně. Mnoho vedoucích pracovníků hodnotí své řídicí schopnosti vysoko. Když se však zeptáme zaměstnanců, dostaneme často jiné odpovědi. Ajak je to svámi? Považujete se za dobrého až velmi dobrého šéfa?

Zda je někdo dobrý vedoucí pracovník, závisí, podobně jako u„dobrého řízení“ auta, na tom, jak definuje „dobré řízení“ lidí. Každý, kdo řídí, ví, co se řízením myslí. Požádáte-li však takového člověka oto, aby vám definoval, co rozumí pod „řízením lidí“, ukáže se, že je to pro většinu velmi tvrdý oříšek. Téměř pokaždé lidé začnou výčtem činností, které vedoucí pracovník vykonává. To ale nemá nic společného sdefinicí řízení. Nyní si možná pomyslíte: Koho zajímá definice, když přece každý ví, co je tím myšleno? Zeptám se jinak: Proč je jasné pochopení tohoto pojmu důležité pro vás jako pro vedoucího pracovníka?

Odpověď je tak snadná, až se člověk diví, jak málo lidí se tím zaobírá. Definice řízení je měřítkem, podle kterého vy ikdokoli jiný můžete určit, jak moc jste vřízení dobří. Dobrá definice také jasně ukazuje, podle čeho lze poznat skutečného vedoucího pracovníka aodlišit ho od pouhého hierarchického nadřízeného bez řídicích kvalit.

Mohu vám navrhnout, jak byste si mohli pro sebe do budoucna definovat vedení? Nejde nám přitom ovědeckou definici. Postačí nám definice zpraxe, pod kterou si vedoucí pracovníci mohou něco představit apomocí které můžete posoudit, zda ajak dobrý jste vedoucí pracovník.

Vedení znamená usměrňovat energii pracovníků ktakovému jednání, aby se vbudoucnu dosáhlo stavu požadovaného vedoucím pracovníkem, atuto energii pracovníků trvale násobit.

Zjednodušená formulace pro zapamatování zní:

Vedení znamená usměrňování energie ajejí trvalé násobení.

Definice má tři aspekty, pomocí kterých můžete kriticky posoudit vlastní způsob řízení.

1.Kvalitu vedení musí být možné měřit podle dosažení požadovaného stavu vbudoucnosti. Podmínkou pro dosažení požadovaného stavu ovšem je, aby měl manažer představu, oco usiluje. Zní to banálně, ale velmi často tomu tak není. Mnoho nadřízených tráví vpodniku den co den svůj čas absolvováním tří manažerských disciplín: hašením požárů, žehlením problémů atancem mezi vejci. To ale podle výše uvedené definice není žádné vedení, neboť energie pracovníků je zde řízena aktuální situací, anikoli vlastní zvolenou vizí. Samozřejmě, že podniky stanovují manažerům cíle, které jsou vnejlepším případě dokonce inspirující akryjí se scíli manažerů. To se však stává jen velmi zřídka, neboť mnoho cílů je definováno pomocí ukazatelů ačísel, kterých je nutno dosáhnout. Čísla ale lidi příliš neinspirují. Nikoli operativní cíle stanovené shora, nýbrž vaše osobní představa budoucnosti může inspirovat vás aostatní. Touto představou může být například nová kultura, kterou chcete na svém úseku zavést.

Jaké nároky máte sami na sebe? Pokud chcete prostě dělat pořádnou práci ake svým pracovníkům se chovat spravedlivě, lze to respektovat. Jestliže se ale po mnoha letech vašeho působení vroli šéfa vhlavách asrdcích lidí nic nezměnilo avy jste jen řešili každodenní problémy audržovali status quo, pak lze stěží mluvit ovedení, je to spíše administrování. Vůdce má před očima vizi, kam se chce dostat. Má směr, jde včele aostatní ho následují. Prezident univerzity ve Stanfordu David Starr Jordan kdysi řekl: „Svět ustoupí stranou, aby kolem sebe nechal projít člověka, který ví, kam jde.“ Kam jdete vy? Čeho chcete svým vedením dosáhnout pro lidi, podnik či společnost? Jaké ideje vás inspirují?

2.Je-li vám samotným jasné, jakou cestou chcete se svými lidmi jít, je čas na druhý krok: řídit energii pracovníků tímto směrem. Každý člověk má svou energii, ale existuje nekonečně mnoho podnětů, kterým jsou pracovníci dennodenně vystaveni akteré jim energii odčerpávají atříští. Vaším úkolem je soustředit pozornost pracovníků na vytyčený cíl. Máte-li vhlavě představu budoucího stavu, kterého se má dosáhnout, je důležité, aby tato představa byla ivhlavách pracovníků. To ale není žádná jednorázová záležitost. Maják vpřístavu také nebliká pouze jednou za noc podle hesla: „Teď už přece směr znáte.“ Maják naopak neustále vysílá signály, kterými se kapitáni anámořníci mohou řídit při plavbě do přístavu. Vašim manažerským úkolem je stejně neochvějně jako maják vysílat své vize aideje, atím řídit chování druhých. Stojí to energii, která může trvale vycházet pouze znitra. Vědí všichni vaši pracovníci bez výjimky, čeho chcete společně snimi dosáhnout? Mohou každý den vidět váš maják, který označuje cíl, kněmuž směřujete?

Hodnota „péče“ versus hodnota „pro akcionáře“

„Pečovat“ (to care) může znamenat:

- •brát něco vážně,

- •brát někoho vážně.

„Pečující“ podnik se rovněž řídí určitými hodnotami ajedná tak, aby zaměstnancům, zákazníkům, akcionářům aspolečnosti přinášel něco pozitivního.

Pro firmu koncepce „péče“ znamená:

- •péči ozaměstnance,

- •péči ozákazníky,

- •péči oakcionáře,

- •péči ospolečnost.

Obrázek 1: Skutečná orientace většiny podniků

Od hodnoty „pro akcionáře“ khodnotě „péče“

Table of Contents

O autorovi

Předmluva

1 Kým chcete být?

První rozhodnutí

Druhé rozhodnutí

Staňte se „pečujícím“ vůdcem

„Sloužící“ vůdce versus „sobě sloužící“ vůdce

V čem tkví dobré vedení?

Hodnota „péče“ versus hodnota „pro akcionáře“

Od hodnoty „pro akcionáře“ k hodnotě „péče“