Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

MUDr. David Slouka, Ph.D., MBA

VEDENÍ A MARKETING MALÝCH ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ

Příručka pro praxi

Recenze:

Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc.

Ing. Eva Matoušková

Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s.

© Grada Publishing, a.s., 2017

Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2017

Motiv na obálku dodal autor.

Vydala Grada Publishing, a.s.

U Průhonu 22, Praha 7

jako svou 6610. publikaci

Odpovědný redaktor Mgr. Marek Chvátal

Sazba a zlom Helena Mešková

Formát ePub Štěpán Böhm

Obrázky č. 1, 2, 4–13 překreslila podle podkladů autora Helena Mešková,

obr. č. 3 překreslil Jakub David

Počet stran 144

1. vydání, Praha 2017

Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s.

Názvy produktů, firem apod. použité v knize mohou být ochrannými známkami nebo registrovanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno.

ISBN 978-80-271-9815-3 (ePub)

ISBN 978-80-271-9814-6 (pdf)

ISBN 978-80-271-0469-7 (print)

Seznam symbolů a zkratek

CI

Corporate Identity, firemní identita

CPT (CPM)

Cost Per Thousand (Cost Per Mile), cena za tisíc zobrazení

CRM

Cause Related Marketing

EFE matice

External Factor Evaluation Matrix

IFE matice

Internal Factor Evaluation Matrix

IE matice

Internal-External Matrix

NZZ

nestátní zdravotnické zařízení

PESTLE

Political, Economical, Social, Technological, Legal, Ecological factors

PPC

Pay Per Click, bannerová reklama placená za proklik

PPT

Pay Per Time, bannerová reklama placená za čas zobrazení

PPV

Pay Per View, bannerová reklama placená za zobrazení

PR

Public Relations

SMART

Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Time specific

s. r. o.

společnost s ručením omezeným

SEO

Search Engine Optimization, optimalizace webu

SPACE matice

Strategic Position and Action Evaluation Matrix

TCO

Total Cost of Ownership

URL

Uniform Resource Locator, adresa na internetu

UTM

Urchin Traffic Monitor, textové řetězce připojené k URL adrese

v. o. s.

veřejná obchodní společnost

WOM

„Word of Mouth“

WOMMA

Word of Mouth Marketing Association

ZP

zdravotní pojišťovna (pojišťovny)

ZZ

zdravotnické zařízení

1Privátní ordinace je malá firma

„Acompany without avision and astrategy is as Titanic. It has no future.“

(Firma bez vize astrategie je jako Titanic. Nemá budoucnost.)

Peter Ferdinand Drucker

1.1Lékař amanažer

Máme-li plně využít potenciál, který se vsoukromém sektoru nabízí, neměli bychom na ambulanci pohlížet jen zpohledu lékaře. To, že budeme dělat dobrou medicínu aže pro to využijeme maximum své energie afinančních prostředků, berme jako samozřejmý základ. Obohatit naše smýšlení musíme opohled firemní. Ať jsme ordinaci „zdědili“ zdoby totalitního režimu před desítkami let, nebo jsme ji koupili včera, jde ospolečnost generující finanční prostředky svým provozem, ale finálně také o„obchodovatelnou“ komoditu. Svým činěním můžeme podnik zvelebit, zvýšit tím jeho cenu na trhu aumožnit spolupracovníkům lepší finanční ohodnocení, nebo jej též můžeme přivést kbankrotu. Správné kroky za tou lepší ze zmíněných variant předpokládají umajitele či vůdce finanční gramotnost astrategické myšlení. VČR je část evidentně prosperujících zdravotnických pracovišť ačást, byť vpodobných podmínkách alokalitáchapod., sledujících tuto prosperitu „zpovzdálí“. Co brzdí většinu medicínských pracovišť vrozletu? Nadřazenost zdravotnické profese, vytíženost, nechuť lékařů kotázkám financí amanagementu, demotivační vliv rozporu možností vědy aambulantního zdravotnictví, rizika právních sporů, lobby farmacie apřístrojového průmyslu, legislativních povinností. Dále vliv úřadů, pojišťoven, leckdy nepřehlednost vyúčtování za práci. Vtéto paralelní zátěži „kancelářsko-podnikatelsko-manažerské“ se lehko může ztratit chuť kzákladní práci – kmedicíně, natož aby zbyla síla na vzdělávání se voboru od medicíny naprosto odlišném (pro běžného lékaře vzaměstnaneckém poměru izbytném), totiž ve vedení malého podniku.

Na lékařské fakultě nikdo studenty nepřipraví na problémy privátního sektoru. Rozhodnutím, že budeme provozovat vlastní privátní ambulanci, jsme si vbalíčku se svobodou rozhodování přibrali také odpovědnost za prosperitu zařízení, atím iza ekonomický přínos pro spolupracovníky. Vzájmu všech zúčastněných je vybudovat pracoviště svysokou tržní hodnotou, ekonomicky silné, zajišťující nejen svého majitele, ale ivšechny zúčastěné pracovní síly. Při tomto smýšlení už začínáme věnovat pozornost podnikatelským aspektům vedení provozu, jako je předvídání poptávky (množství pacientů, které budeme mít, když se budeme zabývat nějakou problematikou) ajak množství pacientů navýšíme, když naše pracoviště rozšíří působnost ještě dalšími směry. Jak to bude korelovat sekonomikou plateb od zdravotních pojišťoven? Je třeba počítat ispřímou platbou pacienta? Apodobně. Vizi firmy bychom měli postavit takovou, aby při dosažení cíle šlo opodnik, který bude mít také své potenciální kupce (lékaře spodobnou specializací, vhorším případě firemní medicínské řetězce), tj.který při dobrém vedení umožní splácet našemu nástupci to, co si na pořízení našeho pracoviště musel ubanky půjčit. Všechny kroky růstu firmy musíme podle toho strategicky usměrňovat. Nemá smysl vybudovat firmu, zařízení, které padne sodchodem svého provozovatele (zpohledu finančního, ale izpohledu morálního – odpovědnost vůči spolupracovníkům, kteří jsou na firmě ekonomicky závislí).

Vreálném prostředí musíme od sebe odlišovat na poli medicíny malých zdravotnických zařízení oblast, kde naše činění upravují smlouvy se zdravotními pojišťovnami, aoblast „volného trhu“ (všechny sektory spřímou platbou pacienta – estetická medicína, stomatologieapod.).

Výše zmíněné principy ovizi atvorbě zdravotnického zařízení platí pro oba světy. Nicméně cesty knaplnění vize jsou rozdílné aobě mají svá pro aproti. ZZ (zdravotnické zařízení) pracující se smlouvami od zdravotních pojišťoven bývá většinou součástí plánované „sítě“ pracovišť, aby bylo dodrženo rovnoměrné zastoupení vregionech, čímž má pracoviště vpodstatě „zajištěný“ přísun určitého počtu pacientů sdanou problematikou. Druhá strana mince spočívá v„limitaci“ práce nad určitou mez. Zjednodušeně lze říci, že nad mez tzv.referenčního období je ohodnocení práce menší. ZZ pracující spřímou platbou pacienta nemá jistotu počtu pacientů vůbec žádnou, nicméně se zpodstaty věci může chovat komerčněji, jeho práce má „tržní“ hodnotu afinanční obrat je bez jakéhokoliv stropu. Velkou výhodou potřeby „boje ozákazníka-pacienta“ je pro komerční pracoviště vědomí nutnosti neustálé flexibility, zpětné vazby, konkurenceschopnostiapod. Trvalý komerční tlak vede ktomu, že pracoviště bez smluv spojišťovnou mívají lépe stanovenu vizi ačasto bývají lépe manažersky vedena.

1.2Být bohatý na vedlejší pracovní poměr

„Peníze až na prvním místě.“ Je těžké přisoudit autorství tohoto výroku. Ilékař může mít za cíl bohatství, přesto toto heslo nepovažuji pro podnikání ve zdravotnictví za příliš důmyslné. Podmínky českého zdravotnictví umožňují při důmyslném vedení vytvořit zambulance malý prosperující podnik, kde však hlavním mottem musí být „medicína na prvním místě“. Při dobře volených strategických krocích se energie afinance investované do firmy vracejí agenerují pak výrazně vyšší zisk. Finálně se můžeme dobrat stavu, kdy usprávně vedených ZZ bude medicína skutečně na prvním místě, apřitom dostatečný finanční profit bude přirozeným „vedlejším produktem“. Zkrátkodobého pohledu systémem trvalých investic provozovatel přichází oprostředky, které mohl zařadit do zisku, nicméně zdlouhodobého pohledu se investice do provozu, ale především do spolupracovníků násobně vracejí vmožnostech, kreativitě apracovním nasazení. Někteří manažeři dokonce prosazují myšlenku „akciové společnosti“ uklíčových spolupracovníků. Tím, že spolupracovník vlastní část firmy (byť malou), mění se jeho pohled na partnerský azahrnuje icelý provoz pracoviště.

1.3Cesta kpořízení nebo prodeji zdravotnického zařízení

Vsoučasné době jsou na trhu zdravotnická zařízení nově vytvořená azařízení, která byla po roce 1989 nějakým způsobem „převzata“ ze systému zdravotní péče totalitního režimu. Během následujících 10let tato zařízení vpodstatě generační obměnou vymizí abudou zde již pouze ZZ koupená novým provozovatelem, nabytá klasickým dědictvím nebo (již výjimečně) postavená „na zelené louce“.

Je třeba říci, že vsoučasné době je ve zdravotnictví při nákupu nebo prodeji stále technickým problémem ohodnocení duševního vlastnictví, atím irámec jeho obchodovatelnosti obvyklý od našich hranic na západ. Schopný právník ve spolupráci skvalitním „oceňovatelem“ vždy najde cestu, jak situaci ošetřit, aby byla naprosto legální, apřitom mohlo být ZZ kprodeji přiměřeně finančně ohodnoceno. „Oceňovateli“ mohou být soudní znalci nebo odhadci.[1] Na kvalitu služeb oceňovatele je třeba vždy klást důraz, proto je žádoucí využívat služby pracovišť shistorií akvalitním renomé. Prodejem ZZ se většina lékařů loučí se svým životním dílem aměli by jím být izajištěni, alespoň částečně, pro další život. Všechny tyto důvody hovoří pro to, abychom případný prodej lékařské praxe připravovali několik let.

Opět se liší svět ZZ se smluvním vztahem spojišťovnou asvět komerčních ZZ. Při prodeji akoupi komerčního ZZ jde oklasický obchod spodnikem. Vsektoru medicíny vázané vztahy se zdravotními pojišťovnami se na vzniklé situaci ovšem podílí isoučasný trend, kdy si lékaři prodejem ZZ prodávají akupují spíše úvazek uzdravotních pojišťoven než skutečně podnik srenomovanou „značkou“, firemním „know how“ asvytvořenými „dodavatelsko-odběratelskými“ vztahy.

Vlastnit aprovozovat ZZ může fyzická osoba, sdružení fyzických osob, právnická osoba (s. r. o.) nebo veřejná obchodní společnost (v. o. s.). Způsob organizace provozu se může pohybovat od praxe jednotlivce přes společnou praxi po ZZ se zaměstnanci. (Sítě praxí aostatní modely nejsou náplní publikace.) Vzápadních zemích jsou na rozdíl od našich podmínek běžné společné praxe (vNěmecku například tzv.gemeinsame Praxis). Výhodou pro podobná uskupení je lepší vyjednávací síla spojišťovacími ústavy, společný marketingapod.

Při všech způsobech vlastnění iprovozování musí předcházet registraci na spádovém krajském úřadě zápis společnosti do obchodního rejstříku. Každé zdravotnické zařízení musí poté splnit pevně dané podmínky, aby mohlo být následně registrováno odborem zdravotnictví spádového krajského úřadu. Vnaprosté většině jde oagendu sice náročnou, déletrvající, ale celkem nezáludnou. Pokud při výměně vlastníka dochází pouze kprodeji ane ke stěhování provozu, týká se vyřizování hlavně změny společenské smlouvy uprávníka anotáře apak případně nahlášení změny obchodního názvu společnosti či odborného zástupce partnerům. Pro komerční ZZ je tímto hlavní část hotova. ZZ se smlouvami se zdravotními pojišťovnami musí nahlásit změny itěmto partnerům. Nedisponuje-li kupující lékař dostatečnými financemi, je nejčastějším řešením úvěr od peněžního ústavu. Je překvapivé, že na českém trhu nemají velké bankovní ústavy specifický produkt pro lékaře, přestože jsou to historicky dobří splátci ana trhu českého zdravotnictví jsou tisíce privátních pracovišť sdalšími desetitisíci leasingů. Dokumentace kúvěru je vždy časově ifyzicky náročná, nicméně při dobré finanční kondici provozu lze nákup krýt částkou až 100% pořizovací hodnoty ambulance. Tyto „technické“ záležitosti nevyžadují větší „know how“ než trpělivost. Mnohem větší um je následně třeba projevit při výběru personálu – našich budoucích spolupracovníků.

Pro praxi

Osobní zkušenost sfinancováním nákupu privátního ZZ zexterních zdrojů jsem udělal celkem čtyřikrát. Úroveň „kondice“ provozů byla velmi rozdílná, nicméně vždy šlo opracoviště se slušným potenciálem do budoucna. Uvětších bankovních ústavů se jednalo ovelmi zdlouhavou proceduru, umenších bank nebyla vynaložená námaha menší avjednom případě banka dokonce na poslední chvíli odmítla financovat koupi provozu vplné výši, přestože šlo opracoviště sjasnou stabilní dlouholetou finanční historií. Situaci jsme vyřešili výpůjčkou peněz zvyloženě privátního finančního sektoru aokamžitým odchodem od banky. Statistika problémů se splácením při financování nákupu ambulance je nižší než financování nákupu obydlí, přesto finanční ústavy ze své podstaty nejsou trhem dostatečně nuceny kflexibilitě. Tím se otevírá pole pro výrazně flexibilnější finanční skupiny, které se přímo specializují na financování lékařských podnikatelských záměrů včetně pořizování přístrojů na leasingy či úvěry. Je zde však naprosto nutné striktně využívat služeb firem sdlouholetou historií asdostupnými referencemi.

Pro každého lékaře je převzetí či založení pracoviště velkým krokem. Znamená to, že se zpozice zaměstnaného pracovníka stává zaměstnavatelem a„nezávislým“; vhodnější charakteristika je ovšem např.„odpovědným sám za sebe ina poli finančním“. Nejde jen onutnost zajistit dost práce aprosperitu pracoviště pro sebe, ale ipro ostatní spolupracovníky, asamozřejmě isplácení úvěrů či leasingů na přístroje avybavení, které většinou převzetí či založení pracoviště provází.

Pro praxi

Nelze žádnou teoretickou poučkou dokonale predikovat, jak bude převzetí probíhat ajak na ně zareagují pacienti, bez kterých pracoviště nemůže existovat. Nenahraditelné zkušenosti zterénu (zpraxe mé acca40 dalších pracovišť, které jsem měl možnost konzultovat) říkají, že stabilizace pracoviště po změně majitele trvá vpodstatě vždy průměrně rok. Poté jsme schopni již reálně odhadovat, jaký bude jeho další vývoj.

ZZ vždy navazuje na svoji předchozí historii. Stím musíme počítat, apokud nebyla vyhovující, je třeba do strategického plánu zahrnout ituto velmi pracnou změnu. Přesto se pořízení provozů snízkou „pracovní kondicí“ nemusíme bát. Situace by měla být vyvážena nízkou pořizovací hodnotou, ale nejpodstatnějším faktorem vnašem rozhodování by měl být potenciál regionu.

Velmi užitečné je ozměně majitele (ale hlavně provozovatele) informovat pacienty zdatabáze pracoviště aspolupracující partnerské subjekty. Nejlevnější variantou je provedení formou elektronické komunikace, ale všichni pacienti e-mail nemají. Poté přichází ke slovu klasický dopis poštou. Jde ofinančně náročnější krok, ovšem pro chod provozu skutečně podstatný. Správně podanou informací zamezíme spekulacím ouzavření provozu aminimalizujeme pacientské vakuum, které po odchodu původního provozovatele většinou nastává.

Druhou, velmi podstatnou věcí je možnost deklarace dalšího směru pracoviště včetně udržení, nebo dokonce zvýšení úrovně medicínské péče. Umožňuje-li to situace, jednou zvariant, které minimalizují dopad změny provozovatele, je alespoň částečně pokračující spolupráce sprovozovatelem původním. Klientela, která je na původního lékaře fixovaná, má pak možnost postupného přizpůsobení nové situaci.

Ipro původně spolupracující subjekty je informace opřevzetí adalším směřování ZZ důležitá. Vprvní řadě jde onepřerušenou kontinuitu „potravního řetězce“, vdruhé řadě tím umožníme revizi dosavadních pracovních vztahů, atím případně nalezení dalších možností, které třeba předchozí provozovatel nevyužil. Pro ZZ jsou podobnými partnery jiná ZZ, která dodávají nebo přebírají klientelu vrámci spolupráce jednotlivých specializací. Pro ordinace specialistů bude majoritním dodavatelem praktický lékařapod. Jednáním sdalšími subjekty se můžeme dopracovat výhodnějších dodavatelských smluv voblasti zdravotnických prostředků či „šedé“ části provozu ZZ (náklady na úklid, nájem, rozsah služeb od majitele objektuatd.).

Příklad aplikace

1.4Právní prostředí, účetnictví, etika, pojištění…

Kniha má být manuálem strategie avedení, nikoliv seznamem povinností nutných kdoložení na krajském úřadě, proto zde budou zmíněny pouze hlavní myšlenky, ne kompletní výčet dokládaných dokumentů, jako je provozní ahygienický plán či personální vybavení. Tato kapitola zde bude uvedena pouze pro kompletnost pohledu. Vanalýzách budeme uvádět výčet nejpodstatnějších legislativních povinností při provozu ZZ abudeme se též vyjadřovat kprávnímu prostředí pro podnikání ve zdravotnictví.

Lékaři vsoučasné době výrazně nedoceňovanou bývá oblast pojištění ZZ. Všechna ZZ musí být ze zákona pojištěna, jinak ani nemohou být registrována na odboru zdravotnictví spádového krajského úřadu. Toto povinné pojištění se nazývá „pojištění odpovědnosti poskytovatele zdravotních služeb“. Je uplatněno při soudem prokázané profesní chybě apoškození pacienta lékařem nebo pracovníkem ZZ obecně.

1.5Etika

„Primum non nocere.“ (Především neškodit.)

„Salus aegroti suprema lex.“ (Zdraví je nejvyšší zákon.)

Table of Contents

Seznam symbolů a zkratek

1 Privátní ordinace je malá firma

1.1 Lékař a manažer

1.2 Být bohatý na vedlejší pracovní poměr

1.3 Cesta k pořízení nebo prodeji zdravotnického zařízení

1.4 Právní prostředí, účetnictví, etika, pojištění…

1.5 Etika