Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Ing. Mgr. Adam Novák

Inovace je rozhodnutí
Kompletní návod, jak dělat inovace nejen v byznysu

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400
www.grada.cz
jako svou 6409. publikaci

Odpovědný redaktor Petr Mušálek
Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková
Formát ePub Štěpán Böhm
Návrh a zpracování obálky Vojtěch Wagner
Ilustrace Eva Doudová
Počet stran 208
První vydání, Praha 2017
Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice

© Grada Publishing, a.s., 2017
Cover Photo © Depositphotos/alphaspirit

ISBN 978-80-271-9492-6 (ePub)
ISBN 978-80-271-9491-9 (pdf)
ISBN 978-80-271-0333-1 (print)

O autorovi

Ing. Mgr. Adam Novák

„Mám radost z každého originálního nápadu,
který se podaří úspěšně uvést do praxe.“

Vystudoval informační management a sociální a masovou komunikaci. Své studium završil na Vysoké škole ekonomické v Praze obory podniková informatika a personální management. V průběhu své praxe se pohyboval výhradně v oborech, kde kreativní nápady vznikají a mění se v úspěšné inovace, jako je reklama a vývoj informačních systémů.

V rámci projektů působil na pozicích manažera projektů, obchodníka a byznys analytika. Získal několikaleté zkušenosti se zaváděním inovací například v oblasti informačních systémů pro klienty z řady bank, státní správy i telekomunikací. Podílel se na inovaci procesů v různých oblastech jako obchod, vývoj nového produktu či reklamace. Od roku 2010 se věnoval zlepšování procesů a řízení projektů ve společnosti LINET.

Od roku 2013 působí jako lektor a konzultant na volné noze. Vyškolil stovky lidí v oblasti měkkých i tvrdých dovedností a kreativního myšlení. Založil a řídí internetový magazín o inovacích, kreativitě a startupech Mámnápad.cz.

Vedle nástrojů a doporučení umístěných přímo v této knize uvádíme
také další, bonusové, na webu www.inovacejerozhodnuti.cz.

1Pusťte se do inovací

Inovace. Kouzelné slovo, které se vsoučasném byznysu objevuje čím dál častěji. Reklamy jsou plné nových produktů, časopisy otiskují rozhovory smanažery představujícími své inovační strategie ana firemní stránce nesmí chybět slogan obsahující slovo inovace. Politici vytvářejí národní inovační strategie aslibují více peněz na inovační projekty. Je to celé pouze dočasnou módou, nebo se skutečně vyplatí svou pozornost kinovacím upřít?

Řada studií skutečně potvrzuje, že vsadit svou kartu na inovace přináší ovoce. Vroce 1999 například mezinárodní poradenská společnost Arthur D. Little na vzorku 338 největších amerických firem podle ročního obratu Fortune 500 zjistila, že skupina vysoce inovativních firem má pro své akcionáře čtyřikrát větší návratnost než skupina těch nejméně inovativních.1 Kpříznivým závěrům došla ispolečnost A. T. Kearney. Ve své studii prokázala, že vítězové soutěže Best Innovator, která podrobuje firmy velmi náročným kritériím, vykazují dlouhodobý růst akcií. Měření probíhalo vletech 2005 až 2012 arůst akcií byl porovnáván sburzovním indexem EURO STOXX 50.2

Ado třetice, přínos inovací pro úspěch firmy prokazují například žebříčky hodnot světových značek. Vroce 2015 činila hodnota značky Apple přibližně 247 miliard dolarů astála včele žebříčku těch nejhodnotnějších.3 Být inovátorem přináší vedle ekonomických výsledků také řadu dalších výhod. Ve vaší organizaci zavládne vítězný duch, který má pozitivní dopad na výkonnost. Díky inovacím se na vás upírá pozornost médií avkonečném důsledku se inovátoři stávají velmi atraktivní pro talentované zaměstnance aexterní partnery. Nejeden inovátor se také stal lídrem vrámci svého oboru adefinoval standardy voboru na mnoho let dopředu. Těm se pak následovníci museli přizpůsobit.

Pokud odhlédneme od výše uvedených argumentů, je třeba si uvědomit, že schopnost inovovat již přestává být otázkou volby. Ve světě byznysu existuje bezpočet případů, kdy inovace konkurence nebo vpříbuzných oborech fatálně ovlivnily osud konkrétních firem. Asi nejcitovanější je příběh značky Polaroid, výrobce instantních fotoaparátů, které po vyfocení snímku dokázaly bezprostředně vytisknout fotografii. Vynález byl populární na přelomu osmdesátých adevadesátých let 20. století. Tento na svou dobu úžasný vynález však nedokázal přežít masový nástup digitální fotografie atechnologické zaspání dovedlo Polaroid kbankrotu (viz box 1). Vsoučasné době se vmédiích jako inovační neúspěch objevuje příběh společnosti Nokia, kde hrály roli zejména dotykové mobilní telefony soperačními systémy od společností Apple aGoogle. Málokdo by před jejich nástupem předpovídal, že se něco takového může stát. Aurčitě budeme svědky řady dalších podobných příběhů.

Tento tlak na inovace se však netýká pouze konkurenčního boje vrámci podnikatelského odvětví. Díky průlomovým inovacím dochází ktransformaci vřadě tradičních oborů. Typickým příkladem je vynález MP3 přehrávače, který způsobil masovou digitalizaci hudby azásadně snížil příjmy hudebním vydavatelstvím (viz box 1). Transformace odvětví nejenže přinášejí nové produkty, dokonce často přicházejí se zcela novými obchodními modely, kterým se stávající firmy zoboru nedokáží rychle přizpůsobit. Posledním hitem je například fenomén sdílené ekonomiky. Za příklad lze považovat startup Uber konkurující tradičním taxikářům sdílenou dopravou. Pomocí speciální aplikace se taxikářem může stát téměř každý asvézt člověka smnohem nižšími náklady. Můžeme namítat, že taková jízda nesplňuje standardy, na něž jsme zvyklí ztaxíku, můžeme se pokoušet vytvářet legislativu, která tyto služby zdrží. Růst společnosti stojící za aplikací Uber je však jednoznačný. Od svého vzniku za pouhých pět let se její hodnota zvýšila na 50 mld. dolarů.4 Podobné služby navíc dokládají, že inovace neohrožují pouze technologicky zaměřené firmy, ale týkají se naprosté většiny odvětví včetně sektoru služeb.

Rychlost nástupu nových produktů je neúprosná. Nejzřetelněji je to viditelné na nástupu nových médií. Zatímco rozhlasovému přijímači trvalo 38 let, než si jej zakoupilo 50 mil. zákazníků, Internet měl stejný počet uživatelů za čtyři roky.5 Vývojové cykly se proto neustále zkracují. Firmy ve většině oborů čelí tlaku konkurenčních subjektů vrámci oboru imimo obor. Příběhy okolo Polaroidu aNokie dokládají, že nedostatečnou reakcí na tento inovační tlak je možné hodně ztratit. Tak jako se snižuje průměrný počet dnů na zavedení nového produktu, dochází ike zkracování životnosti obchodních společností. Průměrná životnost předních amerických podniků podle indexu Standard & Poors 500 klesla z67 let vroce 1920 na pouhých 15 let vroce 2012.6 Schopnost inovovat se tak bezesporu stává hlavním nástrojem dlouhodobé konkurenceschopnosti.

Box 1 ▶ Průlomové inovace: vítězové aporažení

Vynález lednice akonec ledařů7

Chlazení potravin ledem má velmi dlouhou historii. Již ve starověké Persii byl používán led ze zimního období, kterým se pak plnily ledárny. Později byl systém uchování, zpracování adistribuce ledu velmi propracovaný. Věnovala se mu samotná profese ledař, která led zvodních ploch rozvážela do pivovarů, restaurací abohatším lidem domů. V19. století se zledařství stal velmi výnosný průmysl. VAmerice na rozvozu ledu ohromně zbohatl například Frederic Tudor, jenž rozvážel led po celém světě abyl přezdíván Ledový král.

Již vroce 1756 byla však změna technologie chlazení na obzoru. Skotský lékař achemik William Cullen předvedl na Edinburgské univerzitě proces umělého zmrazování. Cullen sestrojil mechanickou ledničku– točením kliky docházelo ke stlačování diethyletheru atím se vytvořil malý kousek ledu.

Komerční využití však vynález získal až oněkolik desítek let později. Vroce 1805 navrhl Američan Oliver Evans svou první ledničku. Vprůběhu 19. století se její podoba postupně zdokonalovala avAustrálii došlo kprvnímu využití mechanického chlazení vpotravinářství.

První modely ledniček pro domácnosti se objevily vroce 1911. Masovější nástup ledniček však nastal až po roce 1927 díky modelu Monitor-Top od americké firmy General Electric. Zatímco dříve trvalo prosazení některých vynálezů desetiletí, vdnešnímglobalizovaném světě jsou takové průlomy otázkou několika let.

Vprůběhu 20. století došlo kpostupnému zdokonalování ledniček až kmodelům atechnologii, kterou používáme dnes. Lednička zásadně změnila způsob stravování avýznamně přispěla krozvoji supermarketů. Na povolání ledaře vpůvodním slova smyslu si dnes již téměř nikdo nevzpomene. Otěže voboru zcela převzali výrobci spotřební elektroniky. Přitom ještě vpolovině 20. století na jejich distribuci bohatla řada evropských firem.

MP3 atransformace hudebního průmyslu8

MP3 přehrávače jsou již dnes vhudebním průmyslu zavedeným standardem. Jejich příběh lze považovat za ukázku průlomové inovace, která zasadila stávajícím hráčům voboru zásadní úder.

Vývoj MP3 formátu pro kódování hudby sahá do osmdesátých let 20. století. Chytrý princip kódování zde umožňuje odstranit ze signálu informace, jež člověk neslyší, nebo si je neuvědomuje. Tím dochází kzásadnímu zmenšení velikosti datového souboru. Vynález samotného přehrávače se datuje do roku 1996. Tehdy zcela neznámá společnost Audio Higway představila svůj model Listen Up. Za relativně přiměřenou cenu nabízel přehrávač také internetový obchod shudbou aaudioknihami. Přes veškerá ocenění odborné veřejnosti se model neprosadil. Jedním zvelmi důležitých faktorů inovací je načasování. Trh nebyl na takový vynález připravený. Přístroj navíc trpěl imalou nabídkou hudby vpotřebném formátu.

Vroce 2001 představil Apple Computer první verzi svého iPodu. Odva roky později vzniklo pod vlajkou americké společnosti tržiště MP3 iTunes. Vynález se rázem stal úspěchem. Postupně došlo kmasovému rozšíření MP3 přehrávačů od různých výrobců, které završily vestavěné přehrávače vmobilních telefonech.

Vedle zásadního úspěchu Applu však formát MP3 nepotěšil hudební vydavatelství. Od poloviny devadesátých let se nelegální soubory MP3 šíří internetem ana přelomu tisíciletí nastává zásadní propad příjmů zprodeje CD nosičů. Až kolem roku 2003 dochází kotevření nového trhu pro hudební vydavatelství– trhu sMP3. Celkové výnosy zhudby však dále radikálně klesaly anavíc si zkoláče hudebních vydavatelství čím dál více ukrajují distributoři na internetu.

Podcenění nových technologií vPolaroidu9

Když se řekne inovativní fotoaparát, těžko si lze nevzpomenout na značku Polaroid apatentovanou technologii přímého tisku snímku po stisknutí spouště. Právě Polaroid patřil mezi průkopníky instantní fotografie.

Společnost vznikla vroce 1937 asvůj první instantní fotoaparát zde vyrobili vroce 1948. Za několik desítek let si Polaroid vybudoval voblasti fotografie velmi silnou pozici, kterou později korunoval vynálezem modelu sautomatickým tiskem. Většinu profitu společnosti tvořil zejména prodej fotografických filmů.

Tváří vtvář vývoji vinformatice založili vPolaroidu již vroce 1981 vývojovou skupinu věnující se elektronickému snímání obrazu. Digitální technologie zde byly brány za určitý technologický posun, nikoliv však za zásadní průlom. Již na počátku devadesátých let měl Polaroid zpohledu patentů velmi slušný základ pro vývoj voblasti digitálních technologií. Vtéto době také pokračoval boom vpoužívání osobních počítačů. Do roku 1996 se Polaroidu však nedařilo dostat se od prototypu digitálního fotoaparátu ke komerčnímu modelu. Vtéto době však již vtomto oboru působily desítky jiných výrobců.

Řadě konkurentů se na rozdíl od Polaroidu podařilo správně vybalancovat vývoj voblasti digitální fotografie istarších filmů apřicházeli snovou obchodní strategií. Postupně se prosadili skiosky pro tisk digitálních fotografií ajejich ukládání na CD. Obchodní model Polaroidu založený na prodeji analogových fotoaparátů scílem vydělávat na prodeji klasických filmů selhal. Vroce 2001 byl na Polaroid vyhlášen konkurz.

Osudná chyba řetězce videopůjčoven Blockbuster10

Po přečtení výše uvedených příběhů se nabízí argument, že hlavní souboj inovací probíhá na poli technologických firem ajiných segmentů se zase tolik netýká. Řada nečekaných inovací však může výrazně zamíchat iorganizacemi působícími voblasti služeb.

Vroce 2005 byl americký lídr vpůjčování DVD Blockbuster ceněn na 8 miliard dolarů. Tento gigant dával práci přibližně 25000 lidí, kteří zabezpečovali výpůjční služby na jeho 8000 pobočkách. Jeho pozice se zdála být neohrozitelná.

Vroce 1997 založil Reed Hastings svou půjčovnu Netflix. Obchodní model nové společnosti byl postaven na poštovní distribuci DVD. Management Neflixu však velmi rychle porozuměl internetu asouvisejícím technologiím, které měly zásadním způsobem proměnit trh videopůjčoven. Reed Hastings tak vyvinul zcela novou strategii založenou na technologii internetového streamování anavrhl procesy vhodné zákaznické podpory. Vedle toho načrtl izáklady virtuální organizace, aby novou technologii dokázal provozovat levně abezchybně. Pustil se do nejisté investice ipřesto, že vroce 2000 byl počet Američanů spřístupem na internet relativně nízký arychlost připojení rozhodně nebyla nikterak závratná. Vdobě kolem roku 2005, kdy nastupovaly úspěšné online streamovací internetové služby jako YouTube.com, však začalo docházet kobratu apro internetovou videopůjčovnu Netflix začaly přicházet skvělé časy. Netflix se tak vpravý čas vzdal byznysu založeného na distribuci DVD ve prospěch bravurně zvládnuté služby online půjčovny.

Vroce 2010 činil počet předplatitelů online videopůjčovny Netflix 16 milionů. Ve stejné době Blockbuster se ztrátou 518 miliard dolarů podává návrh na konkurz. ZNetflixu se stává lídr trhu, jehož hodnota dosahuje 13 miliard dolarů. Ajaká provozovna sídlí dnes na místech, kam jste kdysi chodili pro své VHS kazety nebo DVD?

Iridium: Velká očekávání nesplněna11

Zvýše uvedených příběhů by mohlo vyplývat, že každá inovace přináší kýžené ovoce. Na závěr se proto podíváme na případ amerického poskytovatele satelitního mobilního telefonu pod značkou Iridium. Projekt přinesl na svět unikátní mobilní síť pokrývající celou zeměkouli včetně oceánů avzduchu vysoko nad námi.

Počátky vývoje se datují do osmdesátých let 20. století do budovy americké Motoroly. Traduje se, že na nápad vyvinout satelitní telefon navedla někdejšího ředitele společnosti Barryho Bertingera manželka, která si stěžovala, že se mu do USA nedovolá zdovolené vKaribiku. Postupem času došlo kvybudování velmi nákladné infrastruktury čítající desítky satelitů vřádech miliard dolarů. Služba byla svelkou slávou spuštěna ořadu let později, ato vroce 1998. První hovor dokonce provedl sám AlGore, viceprezident USA.

Nikdo však nečekal, že odevět měsíců později celá nově vzniklá společnost nabízející Iridium zbankrotuje. Služba si totiž jednoduše nedokázala získat dostatečné množství zákazníků.

Podle kritiků došlo vprojektu kcelé řadě chyb voblasti vývoje produktu ivsamotném managementu organizace.

Skoro by se dalo říct, že byl budoucí uživatel telefonu zvývoje úplně vyloučen. Mobilní přístroje dosahovaly velmi nepraktických velkých rozměrů ajejich design působil jako modely zpočátku devadesátých let. Telefon Iridium byl také značně těžký. Také se říká, že aby zákazník mohl Iridium používat, musel projít speciálním kurzem. Další zásadní chybou bylo, že se sIridiem dalo volat spíše mimo interiér.

Celkově Iridium absolutně nedokázalo konkurovat zaběhlým GSM přístrojům. Zákazníky, kteří se nacházeli mimo síť GSM, zase služba nedokázala dostatečně rychle přesvědčit zejména díky manažerským chybám. Zde kritici jmenují například špatně nastavené procesy vobchodě amarketingu acelkově těžkopádnou strukturou inovačního týmu. Na klíčových setkáních týkajících se vývoje produktu se scházelo třeba i20ředitelů se sluchátky doprovázených překladateli do pěti různých jazyků. Selhala také nesprávně nastavená cenová politika služby.

Vroce 2001 byl projekt odkoupen skupinou investorů za zlomek hodnoty původní investice aslužba se stále nabízí. Firma Iridium Communication Inc. provozuje 95 satelitů aposkytuje své mobilní telefony speciálním segmentům vletectví, armádě apro organizace působící na moři.

Iridium je dnes považováno za učebnicový příklad inovačního neúspěchu, kdy zvítězí fascinace určitou technologií nad skutečnými potřebami zákazníka. Kapitoly této knihy týkající se inovace produktu vám mohou být inspirací, jak se lze podobné situaci vyhnout.

Přichází věk kreativity

Od počátku soukromého podnikání inovace kbudování ařízení firmy neoddělitelně patří. Vposledních letech se však sinovacemi roztrhl pytel aněkteří teoretici managementu jako například Peter Drucker považují inovační strategii téměř za jedinou možnou. Co se to najednou ve světě stalo? Ostrá konkurence ahlad po inovacích souvisí mimo jiné sliberalizací trhů aglobalizací. Rozmach inovativních produktů také hojně podporuje masový nástup informačních technologií. Pokud bychom se na všechny změny podívali zobecného pohledu, euroamerický region ovlivňují tři hlavní síly: Asie, automatizace anadbytek. 12

Asijská konkurence vyvíjí již od osmdesátých let 20. století na evropské iamerické firmy nemalý tlak. Dokáže nové výrobky velmi rychle napodobit avyrobit. Úspěchy například společností jako Samsung nebo Hyundai ukazují, že se asijské společnosti pouští ido vlastního výzkumu avývoje, často sfantastickými výsledky. Asijské státy ovlivňují ekonomiky na západě ijiným způsobem. Řada firem například outsourcovala do těchto regionů činnosti, které outsourcovat šly. Na západě tak zůstala právě ta oddělení, která se věnují inovaci imarketingu avyžadují kreativní zaměstnance. Ipřesto, že se názory na outsourcing ajeho intenzita včase mění, operace snízkou přidanou hodnotou přesunu do levnější lokality časem neujdou.

Za inovační explozí stojí také bezesporu technologie. Automatizujeme všechny možné pracovní postupy. Co je možné automatizovat, dělají stroje apočítače. Amazon již například testuje využití dronů pro distribuci svého zboží, český výrobce nemocničních lůžek LINET přidává do svých lůžek software mimo jiné pro diagnostické účely. Příklady oMP3 aaplikaci Uber jsou uvedeny výše. Informatizace všeho kolem nás bude pokračovat vohromném množství nových inovací nejen voblasti fyzických produktů, ale ive službách. Vsoučasné době se také vsouvislosti snástupem nových technologií čím dál častěji mluví otzv. čtvrté průmyslové revoluci ve světě výroby.

Anadbytek? Někteří sociologové tvrdí, že veuroamerické civilizaci žijeme zpohledu životní úrovně vhistoricky nejlepším období. Alespoň po materiální stránce máme na výběr nepřeberné množství výrobků aslužeb. Na to vše, co doba nabízí, máme navíc čím dál méně času. Vymyslet pro zákazníky něco nového, po čem budou toužit, se stává čím dál větším rébusem.

Změny ve světě dokládá iamerický profesor Richard Florida, který mluví otom, že vsoučasné době si euroamerická společnost prochází podobným zlomem, jako byl přechod od zemědělské ekonomiky kindustriální. Florida ve svých výzkumech dokládá, že podíl lidí vtzv. dělnické třídě azemědělství neustále klesá, počet lidí ve službách stagnuje, ale množství zaměstnanců vkreativních profesích naopak neustále roste. Zároveň jeho výzkumy zjišťují, že existuje přímá souvislost mezi ekonomickým růstem regionu apodílem kreativní třídy vpopulaci (viz box 2). Osoučasné době tak mluví jako ověku kreativity.

Box 2 ▶ Kreativní třída jako predikátor ekonomického růstu13

Americký teoretik působící naUniversity of Toronto Richard Florida se proslavil svou teorií kreativní třídy. Ve své práci upozorňuje, že důvodem prosperity států, měst iorganizací je dostatečný počet speciální skupiny lidí, ato kreativní třídy. Ve středu kreativní třídy jsou zaměstnanci ve vědě atechnice, designu, vzdělávání akreativní profese, jež vytvářejí nové nápady, technologie, obsahy. Spadají sem ipracovníci vyvíjející software. Jakýsi obal tvoří širší skupina profesionálů voblasti podnikání, financí, práva azdravotní péče.

Dle Floridy se místa svyšším podílem kreativní třídy vyznačují třemi znaky: talentem, tolerancí atechnologiemi (3T). Ty jsou významné proto, aby přitáhly kreativní třídu, generovaly inovace astimulovaly ekonomický růst.

To, že ekonomický růst využívá talentu lidí aje tak propojený sdostatečným počtem vzdělaných lidí, není nic překvapivého. Florida dále ve svých výzkumech prokazuje korelaci mezi počtem talentů amnožstvím patentů nebo růstových sektorů, jako je software, elektronika nebo produkty biomedicíny– přítomnost technologií.

Za nejzajímavější však lze považovat korelaci mezi prostředím otevřenosti atolerance amnožstvím high-tech pracovníků ikreativní třídou. Richard Florida pro tyto účely používá tzv. Gay Index vyjadřující koncentraci homosexuálně orientovaných mužů jako metriku diverzity atolerance ve společnosti. Podle jeho výzkumů místa svysokým Gay Indexem, tedy vysokou tolerancí aotevřeností obyvatel, predikují ikoncentraci kreativní třídy, high-tech průmyslu, atedy iekonomický růst. Jiným slovy řečeno, ve městech, kde je vysoká tolerance kjinakosti, tedy ikhomosexualitě, je vyšší podíl lidí spadajících do kreativní třídy. Rozhodně ztoho nevyplývá, že by vyšší počet homosexuálů ve společnosti generoval větší počet inovací. Jejich počet lze ale považovat za indikátor prostředí tolerantního kmenšinám. Kreativní prostředí se totiž vytváří ve společnosti, která je schopna do sebe absorbovat velmi různorodé tvořivé osobnosti. Otevřenost různým pohledům na svět, odlišným lidem arůzným životním stylům jde ruku vruce sněkterými kompetencemi, jež jsou pro kreativitu ainovace významné. Možná ito je důvod, proč je pramen technologických vynálezů Silicon Valley vliberálnímSan Francisku, nikoliv vPchjongjangu.

Svatý grál inovace

Existuje mnoho argumentů, proč je třeba inovace brát mnohem vážněji než pouze jako dočasný módní výstřelek. To vše mě vedlo kotázkám, čím se liší inovativní firmy od těch neinovativních aco vlastně dělají jinak. Často se umajitelů firem setkávám snázorem, že inovativní jsou pouze ty firmy, které na to mají peníze. Také jsem se setkal sřadou manažerů, kteří tvrdili, že až budou mít zaměstnance jako Apple, inovace dorazí také na jejich oddělení. Ve světle reflektorů se střídají osobnosti jako Steve Jobs nebo šéf výrobce elektromobilů Tesla Elon Musk ačlověk by také mohl nabýt dojmu, že pouze tito lidé dokáží zařídit skutečné inovace. Nikdo znás však nebude stejný jako Steve Jobs akaždý máme na cestě za úspěchem svou vlastní cestu asvé vlastní kompetence. Přemýšlel jsem proto nad všemi příběhy úspěšných inovací anašel jsem jeden společný jmenovatel. Hlavním důvodem úspěchu většiny inovátorů bylo prosté rozhodnutí vydat se cestou systematické inovace. Toto rozhodnutí vedlo ktomu, že se ipřes počáteční neúspěchy atápání pustili do inovačních projektů apostupem času získali iinovační kompetenci. Ipřes počáteční překážky tyto společnosti věnovaly inovacím svou energii ačasem se dočkaly výsledků ioné záře reflektorů.

Tato kniha vznikla jako návod zejména pro ty, kteří své rozhodnutí inovovat již udělali nebo se kněmu blíží apotřebují rozvíjet inovační schopnost ve své organizaci. Její obsah vychází ztoho nejlepšího, co je možné se zejména vzahraniční literatuře na toto téma dozvědět. Jednotlivá doporučení prošla sítem použitelnosti vkontextu českých firem avychází zmé praxe při zavádění inovací azměn vrůzných oborech. Důraz je kladen na praktické použití, proto zde najdete ivybrané inovační nástroje. Inovační management jako obor je stále velmi mladý aneustále se vyvíjí, kniha proto představuje spíše minimum, které stojí za to zvážit.

Základem textu je šest klíčových kompetencí úspěšné inovativní organizace. Inovativní lídři dokáží především lépe pracovat skreativitou každého znás, jsou mistři vporozumění zákazníkovi adokáží jeho nevyřčené touhy dotáhnout do úspěšného produktu. Základem pro jejich práci je jim vhodné prostředí podporující změny iinovace. Inovační schopnost se dále odvíjí od jejich schopnosti úspěšně prosadit změny vorganizaci iinovační projekty ataké schopnosti rozvíjet klíčové kompetence svých zaměstnanců. Vjednotlivých kapitolách této knihy probereme klíčové kompetence uvedené na obrázku 1 podrobněji.

Obrázek 1 Kompetence inovativní organizace

1.Kreativní organizace

Základem inovativní organizace jsou bezesporu kreativní nápady. Ty přicházejí většinou od zaměstnanců často vrámci různých brainstormingů. Primární kompetencí organizace proto je dokonale zvládnutá schopnost provádět efektivní kreativní brainstormingy. Anavíc... Organizace působící na silně konkurenčním trhu by dokonce měly přímo budovat svou brainstormingovou kulturu apodporovat usebe kreativní klima apracovat snápady svých zákazníků apartnerů.

Vše začíná chytrým nápadem. Úvodní kapitola se proto symbolicky věnuje kreativnímu myšlení. Odpovídá například na otázky, jak se nadprůměrně kreativní zaměstnanci liší od ostatních ajaké faktory vorganizaci podporují realizaci kreativních nápadů vpraxi. Podstatná část kapitoly rozebírá podrobný postup, jakým způsobem vrámci týmu kreativní řešení nalézat od správného formulování problému po výběr optimálního řešení.

2.Inovativní manažer

Můžete přečíst desítky knih ačlánků na internetu srozličnými nástroji pro inovace produktu iprocesu. Jsou užitečné, samy osobě však nestačí. Inovacím vorganizaci velmi často mnohem více prospěje změna přístupu manažerů ke svým zaměstnancům. Management prošel ve 20. století zásadní změnou. Dříve byl ideálním zaměstnancem poslušný člověk přesně plnící příkazy nadřízených, aniž by onich příliš přemýšlel. Tomu odpovídala organizační struktura ve tvaru pyramidy spřesně vymezenými pravomocemi aintenzivní kontrolou všech. Potřeba flexibility akreativity vsoučasném byznys prostředí si však žádá zcela jiného zaměstnance, který zároveň potřebuje jiný způsob řízení.

Vkapitole Inovativní manažer se proto zaměříme na roli manažera vpodpoře inovačních aktivit. Uvedeme zde například jakým způsobem si vybírat zvětšího množství nápadů aprojektů ajak inovační aktivity vorganizaci měřit. Přiblížíme také přístup, jakým způsobem zaměstnance kinovacím vést. Neméně důležitá je ischopnost prodat aprosadit inovaci vrámci organizace. Voblasti řízení lidí také nesmíme opomenout týmovou spolupráci. Kapitolu tak uzavírají doporučení týkající se procesních iproduktových inovačních týmů.

3.Prostředí podporující inovace

Kultura aprostředí organizace bývají zmiňovány jako nejčastější brzdy všech inovačních aktivit. Pokud ve vaší organizaci vládne například přístup „hlavně vničem neudělat chybu“, experimentování snovými výrobky, službami aprocesy půjde ztuha. Organizační kultura je jednou znejcennějších deviz, kterými malé startupové firmy porážejí zavedenou konkurenci. Oproti různým metodikám anástrojům vaši unikátní inovační organizační kulturu navíc žádný konkurent nedokáže rychle zkopírovat anapodobit.

Vkapitole Prostředí podporující inovace si proto přiblížíme, jak organizační kultura podporující inovace vypadá ajak ji lze vytvořit. Blíže se podíváme na klíčové hodnoty inovativní kultury anajdete zde sérii nástrojů aopatření, jež uvás mohou položit základ jejího budování. Podstatná část se zde věnuje problematice motivace aodměňování lidí adalším nástrojům řízení lidských zdrojů. Kulturu organizace ovlivňuje také fyzické prostředí adalší inovační nástroje aprocesy. Proto si je vuvedené kapitole rovněž představíme. Dozvíte se zde také, jak využít vzahraničí velmi populárního fenoménu otevřené inovace.

4.Inovativní produkt

Pod pojmem inovace se nejčastěji lidem vybaví většinou inovace výrobku nebo služby. Klíčovou kompetencí inovátorů proto bývá, jakým způsobem mají nastavený proces návrhu avývoje nového produktu ajak kvalitní nástroje či metodiky ktomu používají. Abychom stačili globální konkurenci, často již pouhý brainstorming či sledování trendů vnašem oboru nestačí. Špičkoví inovátoři se zpravidla opírají onástroje designového myšlení atěsně spolupracují sbudoucími zákazníky, aby je dokázali svými produkty přímo nadchnout.

Kapitola Produktová inovace proto představuje úvod do různých cest, jakým způsobem je možné inovovat výrobky aslužby. Dozvíte se zde, co je aproč se vnejinovativnějších firmách používá designové myšlení. Seznámíte se zde také se základním procesem inovace produktu od porozumění zákazníkovi až po výrobu atestování prototypu. Kapitola také obsahuje přehled základních inovačních nástrojů.

5.Prosazování změn

Vysoce inovativní organizace jsou flexibilní adokáží se velmi rychle měnit apřizpůsobovat svému okolí apředevším zákazníkům. Schopnost navrhnout ačasto přes odpor některých pracovníků imanažerů prosadit organizační aprocesní změny je proto čím dál více podstatná. Častou bolestí vkontextu inovačních projektů uvelkých organizací sdlouhou historií bývá právě neschopnost efektivně prosazovat kreativní nápady vpodobě změn.

Proč je schopnost vedení změny důležitá, se dozvíte vkapitole Prosazování změn. Také zde najdete návody jak prosazovat změnu na úrovni jednotlivce, týmu ivětší organizace.

6.Rozvoj kompetencí organizace

Každá inovace vyžaduje kvalifikované zaměstnance nebo alespoň schopnost rychle se učit něco nového. Systematický rozvoj znalostí adovedností je důležitým palivem pro většinu inovačních projektů. Běžné vzdělávací kurzy ametody často přestávají stačit, aproto inovativní organizace používají další nástroje pro rozvoj důležitých kompetencí.

Oblast vzdělávání tuto knihu uzavírá. Rozebíráme zde širokou paletu nástrojů, jak šířit znalosti adovednosti vorganizaci pomocí workshopů, znalostní báze idalších podpůrných nástrojů, abychom průběžně zlepšovali inovační úsilí aposílili strategické kompetence organizace.

Ukaždé zuvedených kompetencí najdete vpříslušné kapitole vždy několik praktických nástrojů. Každá organizace je na tom sinovační schopností jinak, některé mají dokonalý inovační proces, jiné zase vítězí vkultuře podporující inovace avkompetencích svých zaměstnanců. Vyberte si proto zjednotlivých oblastí nástroje nejvhodnější pro vaše prostředí, kombinujte je azkoušejte srůznými týmy. Mějte na paměti, že jejich spojením dochází kvýraznému synergickému efektu. Při zavádění kompetencí využijte nástroje pro úspěšné zavádění změny anenechte se odradit případnými prvními nezdary. Až se vám podaří vhodné nástroje implementovat, vytvořte zinovace zvyk.

Neodkládejte zbytečně inovační úsilí na lepší časy. Někdy se setkávám snázory, že pokud se firmě daří dobře, tak vlastně inovace nejsou potřeba, anaopak, pokud jsou výsledky slabší, je příliš riskantní se do inovací pouštět. Nicméně, jak trochu vyzývavěji prohlásil někdejší výkonný ředitel koncernu General Electric Jack Welch: „Pokud množství změn venku překročí množství změn uvnitř, konec je na dohled.“14 Nutnost inovovat ve své podstatě není dána aktuální situací vorganizaci, ale situací na trhu. Rozhodněte se proto apusťte se do inovací.

Co je inovace?

Předtím, než se dáme do popisu jednotlivých inovačních nástrojů, pozastavíme se nad tím, co to vůbec inovace je ajakou ajak velkou roli hraje vrůzných typech organizací aprofesních oborech.

Začněme rovnou samotnou definicí inovace. Za ni považujeme „… obnovu arozšíření škály výrobků aslužeb asnimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek, distribuce. Zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek akvalifikace pracovních sil.“ Sami vidíte, že tato definice zNárodní inovační strategie ČR zroku 2008 pohlíží na inovace pěkně zeširoka. Zcelé řady definic jsem ji vybral záměrně, neboť vystihuje to podstatné. Ato, že aby se firma naučila vytvářet inovativní výrobky nebo poskytovat inovované služby, musí být stejně dobrá ive své vnitřní schopnosti vytvářet nové procesy, zavádět změny, učit se aúspěšně řídit inovační projekty. Řada převratných nápadů krachuje právě na nedostatečné kompetenci dotáhnout je vprostředí organizace úspěšně do konce. Jinými slovy, organizace musí být schopna provádět všechny typy inovací, často souběžně. Akteré to jsou?

Produktová inovace. Produktová inovace spočívá vtom nabídnout prostřednictvím našich výrobků nebo služeb něco, co nikdo jiný nedokáže aco zároveň přidává zákazníkovi hodnotu. Produktové inovace mohou být inkrementální. Těch jsou plné reklamy. Zpravidla přináší nové varianty stávajících výrobků či zlepšení některého pro zákazníka důležitého parametru, např. menší, rychlejší, barevnější. Vedle toho jsou produktové inovace průlomové. Jedná se oinovace, které zásadním způsobem mění produkt nebo zvyšují hodnotu pro zákazníka. Průlomové inovace jsou zdrojem vysokých výnosů, ale ipřípadných rizik. Mezi typické příklady průlomové inovace patří například Sony Walkman umožňující poslouchat hudbu osobně při volném pohybu nebo populární Apple iPad. Průlomovou inovací voblasti služeb byl například vynález bankomatu, mezi jehož průkopníky patřila americká Citibank. Kompetence inovovat produkty je stěžejní, aproto se jí věnuje celá kapitola Produktová inovace.

Procesní inovace. Abychom dokázali vytvořit produkty co nejkvalitněji, nejlevněji anejrychleji, zlepšujeme vorganizaci pracovní postupy či metody aoptimalizujeme ainovujeme své procesy. Tím vším vrůzné míře přidáváme hodnotu našim výrobkům aslužbám. Vymezení procesní inovace je značně široké od například přemístění stolů vkanceláři, které umožní rychlejší komunikaci projektových týmů, po zavedení nového celofiremního informačního systému spojeného stzv. reinženýringem procesů. Jedním zdůvodů úspěchu japonských firem od osmdesátých let 20. století na trhu spotřební elektroniky byl právě důraz na zlepšování procesů.

Inovace byznys modelu. Avon, společnost zaměřená na výrobu kosmetiky, přišla již v19. století snovým způsobem prodeje kosmetiky prostřednictvím Avon Ladies. Ty prezentovaly výrobky ženám přímo unich doma místo tradičního kamenného obchodu. Americký obchodník Sears zase kdysi jako první představil zásilkový prodej. IKEA začala prodávat nesestavený nábytek, čímž výrazně ušetřila své náklady asnížila cenu. To jsou pouze vybrané příklady úspěšných inovací byznys modelu, kdy přitom faktický výrobek zůstává stejný. Velké množství úspěšných inovátorů vkomodifikovaném světě porazí stávající konkurenci právě díky unikátnímu obchodnímu modelu, neboť jejich počet je téměř nevyčerpatelný. Sinformačními technologiemi je navíc tvorba nových byznys modelů snazší. Příklady úspěšných inovací byznys modelů najdete vboxu 3.

„New Venture“ inovace. Někteří autoři zdůrazňují jako samotný typ inovace tzv. „New Venture“. Ty bývají založené na spolupráci sdalšími podnikatelskými subjekty. Spolupracovat můžeme scílem zdokonalit své procesy nebo vytvořit zcela nové výrobky aslužby. VČeské republice je mediálně neznámější spolupráce tří automobilek na jednom výrobku, ato kolínské konsorcium TPCA. Zde se pod jednou střechou vyrábí automobil pro tři různé značky Toyotu, Peugeot aCitroën. Vposledních letech se při přípravě průlomové inovace většina firem partnerství nevyhne, aproto se vknize také mluví ovytváření strategických aliancí aotevřené inovaci.

Box 3 ▶ Nový byznys model jako zdroj růstu15

Na konci 19. století museli lidé zamerických vesnic dojíždět na nákupy do měst. Výběr zboží byl malý azboží drahé. Doba sama osobě volala opořádnou inovaci voblasti distribuce výrobků.

Jedním zpionýrů katalogového prodeje byl Richard Sears. Ten pracoval jako drážní agent. Dohromady shodinářem Alvahem Roebuckem vyvinuli katalog pro zásilkový prodej hodinek aklenotů. Stímto sortimentem se jim podařilo úspěšně nastartovat ve své době unikátní obchodní model. Postupem času katalog rozšiřovali aexpandovali ido dalších druhů zboží. Jejich obchod Sears Roebuck se nakonec stal největším retailerem na světě.

Sdalším unikátním obchodním modelem přišel vroce 1886 David McConnel pro prodej kosmetiky. Jeho první obchodní agentkou se stala ve svých padesáti letech P. F. E. Albee. Na světě se tak objevila historicky první Avon Lady. Té se později podařilo vytvořit síť obchodnic, které nabízely kosmetické produkty přímo ženám unich doma. Avon rostl velmi překotně avroce 1928 bylo součástí sítě přibližně 25 000 žen. Model distribuce prostřednictvím Avon Ladies funguje dosud apomáhá Avonu udržet si přední místa vžebříčcích prodeje kosmetiky.

Literatura oinovacích je plná návodů jak přicházet snápady na nové výrobky. Vtip je vtom, že úsilí mezi procesní aproduktovou inovací musí být vyváženo. Ti nejlepší inovátoři dokáží efektivně provádět inovace produktové, procesní ibyznys modelu. Pokud se zaměříte pouze na nové kreativní nápady, časem můžete být překvapeni například odporem některých zaměstnanců nebo manažerů je vytvářet anabízet. Zaskočit vás může také složitost při zavádění souvisejícího informačního systému, neboť ten stávající pro radikálně nové výrobky nebo služby nemusí stačit.

Pro různé obory arůzně velké firmy se navíc toto vyvážení liší. Jiným způsobem inovuje výrobce tradičních odvětví, jako je zemědělství nebo výroba léků, obor svázaný legislativou. Jinak inovuje automobilka, kde je kladen důraz na nepřetržitou inovaci procesu aobměnu modelů automobilů vjasně popsaných apravidelných cyklech. Zcela jiný poměr typů inovací panuje vIT firmách, například ve vývojovém oddělení Facebooku, kde svůj produkt mění téměř každý týden uživatelům před očima.

Čemu tedy máte ve své organizaci dát přednost ana jaký typ inovace se primárně zaměřit? Americký profesor, apodle Wall Street Journal jeden znejvlivnějších myslitelů voblasti managementu, Gary Hamel vám dává určité vodítko. Ve své knize Na čem dnes záleží vymezil apopsal několik skupin typických inovátorů: rakety, laureáty, umělce, kyborgy, znovuzrozené inovátory. Každá znich klade důraz voblasti inovací na něco jiného ave svém důsledku řeší jiné výzvy. Všechny však mají šanci po svém uplatnit kreativitu svých zaměstnanců aprodukovat inovativní zboží či služby.

Již jsem naznačil, že pomocí nového byznys modelu můžete jednoduše aněkdy icelkem rychle předběhnout stávající, často iořadu let starší konkurenci. Inovátoři typu raketa tak většinou startují sunikátním byznys modelem, který dodává vmnoha ohledech vyšší hodnotu pro zákazníka. Základem je postavit svou firmu trochu jinak než konkurence. Tím získáte poměrně slušný náskok, který však netrvá věčně. Úskalím raket tak bývá právě období, kdy se stávající subjekty voboru posunou směrem jejich obchodního modelu nebo vzniknou na stejném principu konkurenti noví. Je důležité vytěžit zpozice rakety maximum avčas přicházet sdalšími produktovými inovacemi. Kúspěšným raketám bývá řazena například IKEA ařetězec kaváren Starbucks. Raketou se může stát firma prakticky zjakéhokoliv odvětví, neboť množství nových obchodních modelů je limitováno prakticky pouze naší fantazií.

Je zřejmé, že jedním zklíčových avysoce růstových trendů současnosti je právě kombinace informačních technologií akomodity nebo služby. Vhodným ovládnutím technologie se tak otevírá cesta kinovaci vtéměř každém oboru.

Box 4 ▶ Je možné inovovat dopravu osob autobusem?16

Tabulka 1 Skupiny inovátorů adoporučené kompetence

Skupina

kompetence akapitoly knihy

Rakety

Laureáti

Umělci

Kreativní organizace, Inovativní manažer, Prostředí podporující inovace

Kyborgové

Proč ještě neinovujete?

Inovace nejen pro Goliáše akyborgy

Na inovace nemáme čas