Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy
Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Clint Pulver

Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují 

Přeloženo z anglického originálu knihy Clinta Pulvera I Love It Here: How Great Leaders Create Organizations Their People Never Want to Leave, 1. vydání, vydaného nakladatelstvím Page Two v Kanadě, 2021.
Original title: I Love It Here: How Great Leaders Create Organizations Their People Never Want to Leave by Clint Pulver
© 2021 by Clint Pulver
By arrangement with Transatlantic Literary Agency Inc.
All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s.
U Průhonu 22, 170 00 Praha 7
tel.: +420 234 264 401
www.grada.cz
jako svou 8571. publikaci

Překlad Ing. Martin Šikýř, Ph.D.
Odpovědný redaktor Petr Somogyi
Grafická úprava a sazba Robert Prokopec
Návrh a zpracování obálky Ondřej Mikulecký
Počet stran 216
První české vydání, Praha 2022
Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod a. s..

Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2021

ISBN 978-80-271-4956-8 (ePub)
ISBN 978-80-271-4955-1 (pdf)
ISBN 978-80-271-3481-6 (print)

O AUTOROVI

Clint Pulver je profesionální řečník, tvůrce, hudebník, pilot a odborník na pracovní sílu. Clint, známý jako přední odborník na udržení zaměstnanců, mění způsob, jakým si společnosti jako Keller Williams, AT&T nebo Hewlett Packard vytvářejí trvalou loajalitu, přičemž k tomu využívá poznatky ze své práce i z výzkumných projektů jako Tajný program zaměřený na mileniály. Časopisem BusinessQ Magazine byl zařazen do žebříčku „Top 40 Under 40“ a jako profesionální bubeník se objevil v několika celovečerních filmech a v televizní soutěži Amerika má talent. V roce 2020 získal cenu Emmy za svůj krátký film Be a Mr. Jensen, který vypráví příběh o tom, jak jediný okamžik – a jeden mentor – může změnit člověku život.

Foto: Nate Edwards

UVEDLI O KNIZE

„Zkušenosti Clinta Pulvera z Tajného programu zaměřeného na mileniály nabízejí jedinečnou perspektivu, která v nadcházejících letech změní vedení lidí. Toto je kniha, kterou vaši zaměstnanci chtějí, abyste četli.“

Dr. John C. Maxwell, autor knihy 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu

„Víte, co mi vadí na knihách o leadershipu? Že nejsou jako tato kniha: podnětná i poučná. Kniha Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují identifikuje zásadní problém vedení lidí, vysvětluje, v čem spočívá, a přináší jeho řešení, která potřebujete k vytvoření pracoviště, jež si vaši zaměstnanci zamilují. Pokud jste připraveni naučit se něco nového, přečtěte si tuto knihu.“

Mark Sanborn, autor knih The Fred Factor a You Don’t Need a Title to Be a Leader

„Úžasné čtení, které je plné zásadních principů leadershipu! To, jak Clint Pulver chápe mentoring, změní váš pohled na vedení lidí a na způsob, jakým si získáváte důvěru lidí, které vedete. Zjistíte, jak posunout svůj výkon na vyšší úroveň.“

Stephen M. R. Covey, autor knihy The Speed of Trust

„Clint Pulver rozumí moderní pracovní síle – v rámci Tajného programu zaměřeného na mileniály mluvil s tisíci zaměstnanci a ví, co lidi motivuje a co od práce chtějí. Všichni bychom mu měli naslouchat, abychom lépe zapojili, inspirovali a udrželi talenty. Pokud si chcete vychovat loajální a angažovanou pracovní sílu, budete jeho knihu milovat.“

Liz Wisemanová, autorka knih Multipliers a Rookie Smarts

„Kniha Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují přináší funkční návod na vytvoření místa, kde chtějí a musí být ti nejlepší, spolu s praktickými zkušenostmi v nezaměnitelném stylu Clinta Pulvera. Talentovaní lidé jsou největší předností vaší organizace a nikdy byste je neměli považovat za samozřejmost.“

Tim Sanders, viceprezident platformy Upwork

„Clint Pulver vám ukazuje, co si členové vašeho týmu myslí, cítí a potřebují, a to způsobem, který otevírá oči a dává sílu. Tato kniha nabízí plán, jak snížit opotřebení, zvýšit angažovanost, rozvíjet kreativitu a spolupráci a vybudovat organizaci, která bude stejně dobrá jako lidé v ní.“

Daniel H. Pink, autor knih When, Drive a To Sell Is Human

„Kniha Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují není teorií leadershipu – je to prakticky využitelný příběh, který změní způsob, jakým vedete lidi. Měla by být povinnou četbou pro každého lídra, manažera nebo zaměstnance, který hledá zlepšení ve svém pracovním i osobním životě.“

Dianna Kokoszka, bývalá generální ředitelka koučovacího programu pro realitní makléře MAPS realitní společnosti Keller Williams

„Clint Pulver dokáže rozzářit jeviště svými bicími, ale tato kniha je jeho dosud nejlepším dílem. Odhaluje čtenářům mysl zaměstnanců a ukazuje jim, jak vypadá leadership z druhé strany. Kniha Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují přináší zajímavé poznatky a principy týkající se leadershipu, které jsem si oblíbila.“

Jeanette Bennettová, generální ředitelka vydavatelství Bennett Communications

„Toto je jedna z nejdůležitějších knih příštího desetiletí pro podnikatele všech kategorií. Po přečtení stovek knih o podnikání mohu s jistotou říci, že nic podobného na trhu není. Hluboký a důkladný výzkum Clinta Pulvera poskytuje vhled do sféry firemní kultury, která nebyla nikdy plně prozkoumána. Kniha je ryzím zlatem pro podnikatele a manažery a jednou z těch, k nimž se budete vracet znovu a znovu.“

Greg Trimble, zakladatel projektu Lemonade Stand

„Největší chybou, které jsem se dopustil při svém podnikání, byl předpoklad, že všichni ostatní jsou přesně jako já. Kéž bych tenkrát měl knihu Clinta Pulvera. Vytvořil mistrovské dílo pro lidi snažící se vybudovat kulturu zapálených lídrů, kteří nechtějí jen dělat dobrou práci, ale také chtějí mít skvělý život. Rozhlédněte se kolem: líbí se tady všem? Raději začněte číst…“

Mitch Joel, autor knih Ctrl Alt Delete a Six Pixels of Separation

„Clint Pulver je neuvěřitelný řečník a autor, který dokáže propojit a posílit jednotlivce ze všech úrovní organizace, bez ohledu na věk nebo generaci. Jeho práce a poznatky, jež odhaluje v této knize, významně zlepšují výkon jednotlivých lídrů i celých týmů a budou mít pozoruhodný vliv po mnoho příštích let.“

Bob Southworth, bývalý technický ředitel společnosti Hewlett Packard

„Zkušenosti, které tato kniha přináší, jsou k nezaplacení. Schopnost Clinta Pulvera oslovit a upoutat lidi různých generací a zachytit jejich zkušenosti je fenomenální! Tato kniha vás naučí, jak si udržet stávající pracovní sílu a vytvořit kulturu, v níž bude každý viděn, slyšen a chápán. Všichni mají rádi pocit, že k něčemu přispívají a že jsou součástí něčeho většího, než jsou oni sami.“

Brandon Simmons, ředitel společnosti Premier Group International

„Kniha Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují se čte jako román, ale přináší zajímavé pojednání o leadershipu. Postupy a řešení v této knize zvýší dosah a vliv každého lídra, který chce zlepšit způsob, jakým spolupracuje s ostatními. Pokud si myslíte, že váš styl vedení lidí není třeba měnit, potom je tato kniha pro vás jako stvořená.“

James Lawrence, „Železný kovboj“

„Výrok ‚jediný okamžik může změnit člověku život‘ je neocenitelný princip a něco, co jsem osobně zažil, když jsem se poprvé setkal s Clintem Pulverem – a jeho myšlenky rozhodně změnily směr mého života. Ať už svou kariéru teprve začínáte nebo jste ostřílení lídři a manažeři, určitě vás zaujmou příběhy, poznatky, principy a zkušenosti, které sdílí ve své knize Jak se stát lídrem, pro kterého lidé rádi pracují.“

Jason Gray, poradce v projektu Early in Career Talent

Mojí první dámě Kelly, „nejlepší z manželek
a nejlepší z žen“. Vždy tě budu milovat.

Mým životním učitelům, kteří mě dovedli
ke splnění mých snů. Nikdy na vás nezapomenu.

Tisícům zaměstnanců, kteří se odhodlali svěřit
a umožnili vznik této knihy. Toto jsou jejich příběhy.

Otevřel jsem Pandořinu skříňku. Po jediné otázce všechno najednou vypadalo jinak.

1

JEDINÝ OKAMŽIK

Nepamatujeme si dny, pamatujeme si okamžiky.

CESARE PAVESE

JEDINÝ OKAMŽIK může změnit člověku život. Pevně tomu věřím, stejně jako věřím tomu, že náš životní příběh utvářejí drobné aprosté okamžiky. Některé se mohou zdát bezvýznamné, jiné mají vážné důsledky– dobré išpatné–, ale vždy nás posunou někam dál.

Když mi bylo něco přes dvacet, nastal vmém životě jeden ztěchto zásadních okamžiků, vjehož důsledku jsem založil firmu avytvořil hnutí. Bylo to rozhodnutí, které mi umožnilo spolupracovat sněkterými znejpozoruhodnějších organizací na světě.

Jak se zrodil Tajný program zaměřený na mileniály

Na podzim roku 2015 jsem vyrazil na pětidenní služební cestu se skupinou generálních ředitelů adalších vedoucích pracovníků, abych se něco přiučil od některých znejlepších podnikatelů vzemi. Skupina zahrnovala devět lidí svelmi působivými zkušenostmi zrůzných oborů. Jako nejmladší člen skupiny jsem byl nadšený adychtivý. Toužil jsem se setkat súžasnými lídry adoufal jsem, že to, co se během cesty naučím, mi pomůže stát se někým stejně úspěšným avlivným.

Měl jsem možnost trávit nějaký čas slidmi jako Brandon Steiner ze společnosti Steiner Sports Memorabilia, což byl velmi úspěšný obchodník se sportovními potřebami, který vydělal na koupi starého stadionu Yankees ana prodeji všeho možného skalním fanouškům. Setkal jsem se ještě sněkolika dalšími podnikateli apokaždé mě fascinovaly jejich příběhy, jejich strategie avěci, které dělali, aby vydělávali aměli vliv.

Poslední den naší cesty jsme měli příležitost sejít se sgenerálním ředitelem jiného významného prodejce sportovních potřeb. (Během této cesty se odehrála spousta „sportovních setkání“.) Setkali jsme se vjedné zprodejen, vlajkové lodi několika stovek prodejen řetězce působícího po celé zemi. Vzhledem kvelikosti prosperující prodejny nemohlo být oúspěchu tohoto generálního ředitele pochyb.

Prodejna byla naprosto úžasná. Stěny byly lemovány nejnovějším sportovním vybavením astojany byly plné nejmódnějšího sportovního oblečení od společností Nike, Adidas, Under Armour adalších. Všechno bylo úhledně srovnané avonělo novotou. Nejsem zrovna sportovní nadšenec, ale když jsem se procházel tím palácem sportu aviděl jsem všechny prodavače, jak sradostí obsluhují zákazníky, nemohl jsem si pomoci: měl jsem pocit, že toto je přesně místo, kde bych ještě před pár lety rád pracoval.

Naše malá skupina se nakonec ocitla vzadní části prodejny, kde na nás čekal generální ředitel. Byl docela vysoký, něco kšedesátce. Podle toho, jak snámi jednal ajak odpovídal na otázky ještě dříve, než jsme je dokončili, bylo jasné, že to je on, kdo všechno řídí. Zapůsobilo na mě, že si našel třicet minut času, aby si snámi promluvil. Neměl ponětí, kdo jsme, co máme za sebou, ani se na to neptal.

Jeho podnikatelskou filozofií bylo: „Buď rostete, nebo zaniknete.“ Bylo to docela výstižné pro muže, který přežil desítky let nečekaných ekonomických výkyvů aměnících se obchodních trendů. Stručně nám vylíčil, jak se do společnosti dostal, co na ní miluje ajak se její obchodní aprodejní systémy vprůběhu let mění, aby držely krok srychle se vyvíjejícím trhem.

Nakonec nás vzal na prohlídku prodejny– ikdyž označení prodejna není zcela výstižné. Byla to říše sportovního vybavení aon byl jejím pánem. „Staré kamenné prodejny, kam lidé přijdou aněco si koupí, se už příliš nenosí,“ pronesl aukázal na působivou nabídku sportovního vybavení. „Je to zastaralé. Takto už podnikat nemůžete.“ Odmlčel se aobrátil se knám. „Sedmdesát procent našich prodejů nyní probíhá online. Ne přes prodejny. Tak to teď chodí. Astále se to mění. Pokud chcete přežít, musíte držet krok.“ Potom zvedl ruku avýraznými gesty zdůraznil každé slovo: „Pokud nerostete, jste mrtví.“

Bylo to působivé apoučné, zvláště když generální ředitel pokračoval tím, jaké obrovské změny museli udělat při přechodu konline prodeji, jak byli nuceni spolupracovat sdistributory jako Amazon nebo jak museli spustit cílené reklamy na platformách jako Instagram aFacebook.

„Znašeho starého marketingu využíváme jen zlomek,“ řekl. „Všechno je teď digitální ato, že jsme přežili aprosperujeme, znamená, že jsme museli vytvořit zcela nový model, abychom oslovili apřilákali zákazníky.“ Znovu se knám obrátil se založenýma rukama apřísným výrazem. „Řeknu to znovu. Chcete přežít? Potom musíte držet krok. Růst, nebo zaniknout. Nějaké otázky?“

Měl jsem otázky. Při prohlídce prodejny jsem sledoval prodavače, jak jednali se zákazníky aprodávali zboží, stejně jako to odjakživa dělají maloobchodní prodejci. Chtěl jsem vědět, jak všechny ty neustálé změny modelu podnikání ovlivňují způsob, jakým společnost školí ařídí zaměstnance. Zvedl jsem ruku aon přikývl.

„Takže,“ začal jsem, „všechny ty změny jste provedli, abyste udrželi zákazníky, azdá se, že to funguje velmi dobře. Zaznamenal jste při tom nějaké změny vpřístupu zaměstnanců? Změnil jste nějak způsob jejich vedení, řekněme ve srovnání stím, jak jste je vedl před dvaceti lety?“

Ani na okamžik nezaváhal. „Ne,“ odpověděl. „Způsob, jakým jsem řídil zaměstnance před dvaceti lety, je stejný jako způsob, jakým je řídím dnes. Avíte co? Funguje to! Máme výsledky.“ Usmál se arukama ukázal kolem dokola, aby předvedl nádhernou prodejnu alákavé zboží. Vypadalo to, jako by říkal: „Podívejte se na můj úspěch. Jiný důkaz nepotřebujete.“

Tato odpověď mě překvapila. Možná jsem se nepohyboval ve světě podnikání tak dlouho jako on, ale toto jsem příliš nechápal. Generální ředitel věděl, že musí neustále měnit zavedené postupy, aby vyhovovaly neustále se měnícím potřebám trhu azákazníků, ale pokud šlo ozpůsob vedení zaměstnanců, žádnou potřebu změny nevnímal.

Diskuse pokračovala aostatní kladli otázky jako „Jaké bylo vaše první zaměstnání?“, „Kdo měl největší vliv na vaši kariéru?“ nebo „Kolik vám bylo, když jste se stal generálním ředitelem?“ Už jsem ale tolik neposlouchal. Nemohl jsem přestat myslet na to, co řekl ovedení zaměstnanců. Znovu jsem se rozhlédl po prodejně asledoval jednotlivé prodavače. Mnozí vypadali jako vysokoškoláci, někteří dokonce jako středoškoláci. „Hm,“ pomyslel jsem si. „Samí mileniálové, jako já. Mnozí ještě mladší.“

Bylo to vdobě, kdy moje generace nebyla přijímána zrovna nejlépe. Mnozí vnímali mileniály jako příliš sebevědomé, neochotné začít od nuly, bez očekávání abez ochoty vyvinout úsilí, které vynakládaly generace před nimi.

Generace

Narození

Baby boomers

1946–1964

Generace X

1965–1980

Generace Y (millennials)

1981–1996

Generace Z(centennials nebo zoomers)

1997–2012

Zdroj: Pew Research1

Moje generace je dnes už starší amožná (rád si to myslím) dokazujeme, že jsme schopni zvládnout nejednu životní výzvu. Dnes by ve scéně podobné té, kterou jsem pozoroval ve zmiňované prodejně sportovních potřeb, patrně vystupovali prodavači generace Zsněkolika vedoucími generace Y.Ale idnes bych myslel na totéž, na co jsem myslel tehdy, když generální ředitel řekl: „Ne. Způsob, jakým jsem řídil zaměstnance před dvaceti lety, je stejný jako způsob, jakým je řídím dnes. Avíte co? Funguje to! Máme výsledky.“

Řekli by jeho zaměstnanci totéž? Skutečně jeho způsob vedení fungoval? Skutečně dosahoval výsledků, okterých si myslel, že jich dosahuje?

Na konci setkání generální ředitel řekl: „Tak jo, musím jít. Ale ještě pro vás něco mám– můžete si tady koupit cokoliv, co chcete, ato se slevou… řekněme šedesát procent. To není špatné, co? Skvěle, tak jděte.“ Poděkovali jsme mu za jeho čas arozptýlili jsme se po prodejně, abychom si pořídili nějaké nové sportovní oblečení svelkorysou slevou. Ale místo toho, abych se věnoval nakupování, znovu jsem se přistihl, jak pozorně sleduji jednotlivé prodavače, kteří doplňují zboží, obsluhují pokladnu nebo pomáhají zákazníkům vybrat to nejlepší. Všichni vypadali přátelsky, takže když mě přemohla zvědavost, oslovil jsem jednoho zprodavačů, který stál nedaleko. Bylo mu něco mezi osmnácti advaceti. Měl zářivý úsměv, který hezky ladil snažehlenou košilí patřící kpředepsanému stejnokroji společnosti. Na košili měl jmenovku– zdůvodu zachování soukromí řekněme, že jeho jméno bylo Derek.

„Ahoj… promiň mi mou zvědavost,“ řekl jsem, „ale jaké to je tady pracovat?“

Derek se na mě podíval. „Vážně to chceš vědět?“ zeptal se. „Ano, chci. Vypadá to tady skvěle.“

Derek se opatrně rozhlédl kolem ajá jsem měl najednou pocit, jako bych si právě domlouval nějaký nelegální obchod. Přistoupil trochu blíž, akdyž si byl jistý, že nás nikdo neslyší, řekl: „Nesnáším to tady.“

Páni. Chtěl jsem se dozvědět více. „Opravdu?“ řekl jsem. „Jak to myslíš?“

„Když jsem tady, připadám si doslova jako pouhé číslo,“ odpověděl Derek. „Přijdu apak zase zmizím, jak nejrychleji to jde.“

Otevřel jsem Pandořinu skříňku. Generální ředitel působil votázce vedení zaměstnanců tak sebejistě– jenže po jediné otázce všechno najednou vypadalo jinak. Několik minut jsem poslouchal Derekovo vyprávění, jak nesnáší společnost ajejí manažery, jak si myslí, že ho lidé ve vedení nevhodně kontrolují azneužívají svou autoritu, nebo jak cítí nedostatek péče oněj samotného jako očlověka– nebo jen jako ozaměstnance. Podle něj vládl vprodejně chaos. Postrádal nějakou strukturu nebo směřování. Nebylo jasné, kdo je za co zodpovědný nebo jak by se úkoly mohly plnit efektivněji. Tento chaos vyvolával vDerekovi pochybnosti. Kromě toho neviděl téměř žádné příležitosti krůstu.

Atehdy se to stalo– jediný okamžik, který změnil můj pohled na věc.

„Vím, co bych chtěl dělat. Je toho hodně, čím bych chtěl být, jenomže tady svou budoucnost opravdu nevidím,“ řekl mi smutně.

„Tak proč tady pracuješ?“ zeptal jsem se. Vzhledem kjeho nářkům jsem byl upřímně zvědavý.

„Už se ucházím otři jiná místa. Jakmile dostanu nabídku, odejdu.“

Když to dořekl, přistoupil knám zákazník, který potřeboval poradit, aDerek se otočil, aby mu pomohl. Jak vedl zákazníka pryč uličkou, pomyslel jsem si: „Buď má tenhle kluk opravdu špatný den, nebo je realita toho, co se tady děje, úplně jiná, než si generální ředitel myslí.“

Jeden názor zajisté není zcela vypovídající, takže jsem se přesunul do jiné části prodejny azkusil to znovu. Jakoby nic jsem přistoupil kjinému prodavači azeptal se ho na to samé.

Potom jsem oslovil dalšího prodavače.

Apak dalšího.

Během pětačtyřiceti minut, které jsme na nákup měli, jsem nenápadně vyzpovídal šest prodavačů. Všem jsem položil stejně obecné otázky. Pět ze šesti prodavačů mi řeklo, že už jsou na odchodu nebo že odejdou do tří měsíců či dříve.

Pět ze šesti! Je pravda, že tento spontánní průzkum zahrnoval velmi malý vzorek respondentů, ale pokud se více než osmdesát procent náhodně oslovených zaměstnanců chystá odejít, je patrně něco hodně špatně.

Když jsem ten den zprodejny odcházel, uvědomil jsem si, že existuje zásadní rozdíl mezi tím, co zaměstnavatel vnímá, atím, co jeho zaměstnanci očekávají– nejen vtento den avtéto prodejně, ale vzaměstnání obecně– aže tento problém je třeba řešit. Stále jsem přemýšlel oreakcích zaměstnanců, jejich potřebách aprostých věcech, které vzaměstnání hledali (anenašli). Oněch šest prodavačů mi odhalilo skutečnost, očekávání aperspektivy, které se vznášely přímo nad hlavou jejich generálního ředitele– navzdory jeho vysoké postavě.

Atehdy se to stalo– jediný okamžik, který změnil můj pohled na věc.

Stále jsem vzpomínal na své první pracovní zkušenosti na střední škole, na vysoké škole, adokonce ipo ní. Pracoval jsem vněkolika docela dobrých společnostech (ataké vněkolika odost horších). Některé znich se dokonce snažily porozumět svým zaměstnancům prostřednictvím stále populárnějších průzkumů spokojenosti neboli dobře míněných pokusů získat informace od lidí na všech úrovních organizace. Vím, že je to oblíbená praxe vřadě amerických korporací, protože jsem během své rané kariéry několik takových průzkumů zažil. Společnosti, které tyto průzkumy provádějí, často věří, že jim to pomůže dozvědět se něco více opráci zaměstnanců, ovztazích mezi zaměstnanci amanažery nebo otom, co je třeba zlepšit. Samozřejmě pokaždé, když jsem se jako zaměstnanec takového průzkumu účastnil, jsem byl ujišťován, že průzkum je zcela anonymní, ale nikdy jsem tomu moc nevěřil anechtěl jsem riskovat, že mě vyhodí nebo něco jiného. Zkrátka jsem neměl vúmyslu se příliš svěřovat amnoho mých kolegů také ne.

Některé společnosti, vnichž jsem pracoval, měly jinou taktiku: osobní setkání smanažerem. Při těchto setkáních jsem se necítil omnoho lépe– když jsme procházeli moje výsledky amanažer hodnotil můj výkon za uplynulý měsíc, čtvrtletí nebo rok, docela mi stoupal krevní tlak. Na konci jednoho ztěchto setkání mě manažer požádal, abych mu řekl, co se mi na jeho stylu vedení nelíbí, aporadil mu, jak by se mohl zlepšit. Bylo to dost nepříjemné! Měl jsem toho chlapa rád? Moc ne. Úzkostlivě kontroloval všechno, co jsem udělal, anepraktikoval nic ztoho, co hlásal ostandardech, morálce nebo cílech. Chtěl jsem mu to říct do očí? Rozhodně ne. Nemám problém skonverzací tváří vtvář nebo dokonce skonfrontací, když je to potřeba, ale mnoho lidí stím problém má, takže si přirozeně připadají dost nesví, když je nadřízený žádá, aby mu řekli, co by měl zlepšit.

Vten den, kdy jsem vprodejně sportovních potřeb mluvil sšesti prodavači, jsem si uvědomil něco zásadního. Nebyl jsem pro ně vůbec důležitý. Jejich vztah ke mně neměl žádný vliv na jejich jistotu zaměstnání. Nebyl jsem jejich nadřízený, nebyl jsem majitel anebyl jsem ani žádný personalista provádějící průzkum spokojenosti. Byl jsem prostě jen další mileniál– stejně jako oni. Skutečnost, že jsem kjejich zaměstnavateli neměl žádný vztah, jim poskytla jedinečnou příležitost mluvit osvých zkušenostech naprosto otevřeně. Během našeho rozhovoru se nemuseli obávat žádných dopadů na své zaměstnání nebo toho, jak by je jejich nadřízený mohl vnímat nebo knim přistupovat. Aikdyby nějaké riziko cítili, věděli, že si mohou najít jiné zaměstnání někde jinde, ato vzásadě okamžitě.

Atehdy mě to napadlo: Co kdyby generální ředitel mohl slyšet reakce, příběhy, pocity apředstavy svých zaměstnanců? Představte si, jak by mu to mohlo pomoci porozumět tomu, co se ve společnosti opravdu děje– aco by měl změnit, aby si zaměstnance udržel aco nejlépe využil jejich potenciál.

Šetření organizace Work Institute snázvem 2020 Retention Report2 ukázalo, že vroce 2019 ve Spojených státech odešlo ze zaměstnání 27procent zaměstnanců, přičemž 78 procent znich odešlo zdůvodů, kterým lze předcházet, jako je nevyhovující organizace práce, nepříjemný styl vedení, nedostatek příležitostí krůstu nebo nespokojenost sodměňováním. Je to spousta lidí, kteří odcházejí kvůli rozdílu mezi tím, co si přejí, atím, co jim zaměstnavatel poskytuje.

Co kdybychom to mohli změnit?

Zamyslete se nad tím! Co kdybychom dokázali překlenout rozdíly mezi zaměstnanci azaměstnavateli upřímným dialogem soběma stranami? Co kdybychom uměli zjistit potřeby apocity zaměstnanců, které bychom zprostředkovali lídrům organizací, aby měli reálná data, znichž by mohli čerpat? Ztakové možnosti vzájemného poznání aporozumění by měli prospěch zaměstnavatelé izaměstnanci. Zaměstnavatelé by pomocí těchto informací mohli zavádět nové strategie. Atyto strategie by skutečně fungovaly, protože by cílily na skutečné potřeby zaměstnanců. Byl by to chybějící článek, který by mohl vyřešit nesoulad mezi zaměstnavateli ajejich zaměstnanci– skutečně upřímné odpovědi na skutečně upřímné otázky.

Atehdy se zrodil Tajný program zaměřený na mileniály.

Co je Tajný program zaměřený na mileniály

Tajný program zaměřený na mileniály poskytuje zaměstnavatelům možnost poznat, jak si jejich zaměstnanci vedou aco skutečně očekávají apotřebují. Nenechte se však zmást názvem: mileniálové nejsou jedinou cílovou skupinou tohoto programu. Ano, celý projekt začal jako způsob, jak porozumět mileniálům zaměstnaným vmaloobchodě (hlavně proto, že jsem sám mileniál atehdy mezi ně patřila také většina zaměstnanců vprvní linii nebo na nejnižší úrovni), ale jak tato generace roste avyvíjí se, rozšiřujeme naše spektrum ametody, abychom získali poznatky zrůzných pracovišť, od kanceláří přes obchody až po továrny. Stále také spolupracujeme smaloobchodními ajinými společnostmi orientovanými na zákazníky, ale samozřejmě jsme naše spektrum rozšířili azaměřujeme se ina zaměstnance generace Z. Aočekávám, že takto budeme pokračovat, protože na trh práce vstupují nové generace přinášející ssebou své jedinečné pohledy na věc.

Do této chvíle jsem vyzpovídal tisíce zaměstnanců po celém světě, ze stovek organizací zrůzných odvětví, jako je ubytování, stravování apohostinství, vzdělávání, zdravotní péče, maloobchod, informační technologie, automobilový průmysl nebo stavebnictví. Amůj výzkumný apodpůrný tým vyzpovídal bezpočet dalších. Data, která jsme získali, jsou základem této knihy apocházejí od mnoha zaměstnanců, kteří si ani neuvědomují, že jejich příběhy byly skutečně vyslyšeny. Tato anonymita nám umožňuje realizovat autentický anestranný průzkum, který nám pomáhá lépe porozumět tomu, jak udržet zaměstnance aomezit jejich odchody.

Náš proces získávání dat je jednoduchý. Organizace, snimiž spolupracujeme, nám dají svolení vstoupit do jejich kanceláří, obchodů nebo jiných provozoven avydávat se za mladé lidi hledající nové zaměstnání. Snažíme se vypadat co nejvěrohodněji, včetně oblečení amluvy. Jednoduše přijdeme do nějakého obchodu nebo kanceláře, najdeme prvního zaměstnance, který je volný, azeptáme se: „Promiň, máš chvíli, hledám nějakou práci anapadlo mě, že bych to zkusil tady. Zajímalo by mě… líbí se ti tady?“

• Pokud je odpověď vyšší než 8 nebo nižší než 5: Zjakého důvodu?

„Miluju to tady“