Start

Erick Schmidt & Jonathan Rosenberg with Alan Eagle

HOW GOOGLE WORKS

Copyright © 2014 by Google, Inc.

This edition published by arrangement with

Grand Central Publishing, New York, New York, USA.

All rights reserved.

All ilustrations © Nishant Choksi 2014

Translation © 2015 by Matej Duman

Jacket design © by Jonatan Jarvis

Slovak edition © 2015 by Ikar

ISBN 978-80-551-4271-5

Venované našim obľúbeným šikovným

kreatívcom Wendy a Beryl

Predslov

Larry Page, spoluzakladateľ a výkonný riaditeľ Googlu

Keď som bol mladší a prvýkrát som sa začal zamýšľať nad svojou budúcnosťou, povedal som si, že buď sa stanem profesorom, alebo založím firmu. Cítil som, že nech si vyberiem ktorúkoľvek z týchto možností, získam veľkú mieru samostatnosti – slobodu zamýšľať sa nad základnými princípmi a fyzikálnymi zákonmi nášho sveta, nie iba prijímať prevládajúce „učenie“.

Eric a Jonathan v knihe Ako funguje Google vysvetľujú, ako sa túto samostatnosť myslenia snažíme uplatniť takmer vo všetkom, čo Google robí. Bola to hybná sila našich najväčších úspechov a aj niekoľkých impozantných zlyhaní. V skutočnosti to boli úvahy o základných princípoch, ktoré dali Google do pohybu. Raz v noci som mal sen (doslova) a zobudil som sa, premýšľajúc o ňom... Čo ak by sa dal stiahnuť celý web a ponechali by sa z neho iba jednotlivé odkazy? Chytil som do ruky pero a načarbal podrobnosti, aby som zistil, či by to vôbec bolo možné. Vtedy som ešte vonkoncom neuvažoval o vytvorení vyhľadávacieho nástroja. Až neskôr sme si so Sergeyom uvedomili, že kategorizáciou webových stránok na základe odkazov by sme mohli získať oveľa lepšie výsledky. Gmail tiež vznikol z vízie. A keď Andy Rubin vytvoril pred desiatimi rokmi Android, väčšina ľudí si myslela, že je šialené spojiť mobilné telefóny s open source operačným systémom.¹

V priebehu rokov som si uvedomil, že je až prekvapivo ťažké donútiť tímy, aby boli vysoko ambiciózne. Zdá sa, že väčšina ľudí sa v škole toto vizionárske myslenie nenaučila. Predpokladajú, že niečo je neuskutočniteľné, namiesto toho, aby sa zamysleli nad fyzikálnymi zákonmi nášho sveta a prišli na to, čo sa vlastne urobiť dá. Preto vkladáme toľko úsilia do toho, aby sme do Googlu najali samostatne mysliacich ľudí a stanovovali im veľké ciele. Pretože ak máte tých správnych ľudí a dostatočne ambiciózne sny, spravidla sa vám ich podarí naplniť. A ak sa to aj skončí neúspechom, pravdepodobne sa z toho niečo dôležité naučíte.

Je tiež pravda, že mnohé spoločnosti spohodlnejú a s malými prírastkami sa venujú tomu, čo robili vždy. To vedie k tomu, že takéto firmy, najmä v oblasti technológií, časom upadnú do zabudnutia, pretože zmena býva spravidla revolučná, nie evolučná. Takže je dôležité, aby ste sa prinútili staviť veľa na budúcnosť. Preto investujeme do zdanlivo mimoriadne špekulatívnych oblastí ako autá, ktoré budú šoférovať samy, alebo internet prostredníctvom balónov. Dnes si tieto projekty len ťažko vieme predstaviť v reálnom svete, keď sme však začínali s Mapami Google, mnohí si mysleli, že naša ambícia zmapovať celý svet a nafotiť každú ulicu sa ukáže neuskutočniteľná. Ak je teda minulosť predzvesťou našej budúcnosti, dnešné „veľké stávky“ sa o pár rokov nemusia zdať až také bláznivé.

Toto sú niektoré z princípov, ktoré považujem za dôležité. A ešte viac ich nájdete na nasledujúcich stranách. Dúfam, že niektoré z týchto nápadov si zoberiete za svoje a sami urobíte niečo neuskutočniteľné!

1 Operačný systém s otvoreným zdrojovým kódom (pozn. prekladateľa).

Ako funguje Google

Úvod – poučenia z prvého radu

V júli 2003, keď už bol Eric Schmidt dva roky výkonným riaditeľom Googlu, dostal email od jedného z členov predstavenstva firmy a zároveň jej investora Mika Moritza, partnera v Sequoia Capital. Jeho súčasťou bol návrh:

mozno si budes chciet v strede augusta vyclenit tri hodiny na predstavenstvo, manazment by mal odprezentovat kampan na porazenie finska. (nemyslim, ze by sme s tym mali cakat na septembrove stretnutie. je to prilis dolezita tema a myslim, ze prave na nej najlepsie vidno, aky je rok kratky.)

Pre nezainteresovaného mohla poznámka pôsobiť zmätočne. Prečo by Google, päťročný internetový startup s niekoľko sto zamestnancami a so sídlom v Mountain View v Kalifornii, súperil s Fínskom, krajinou s piatimi miliónmi obyvateľov, vzdialenou viac ako päťtisíc kilometrov a vo všeobecnosti považovanou za priateľskú a mierumilovnú?

Fínsky email prišiel práve vo chvíli, keď Eric nadobudol dojem, že sa v Googli konečne udomácnil. Prišiel z firmy Novell, kde pracoval ako výkonný riaditeľ, predtým pôsobil aj v Sun Microsystems a Bell Labs. Vyrástol v Severnej Virgínii, na Princetone získal titul z elektrotechniky a na Kalifornskej univerzite v Berkeley magistra a doktorát z počítačovej vedy. Preto mal nielen blízko k práci s vývojármi a informatikmi, ale sám bol jedným z nich. Keď však prišiel do Googlu, vošiel do prostredia, ktoré sa zásadne odlišovalo od všetkého, čo dovtedy poznal.

To sa prejavilo už prvý deň, keď poznamenal: „Mám dojem, že toto už nie je Kansas.“ Keď vošiel do svojej novej kancelárie, na pomery významných výkonných riaditeľov dosť skromnej, sedelo v nej aj niekoľko softvérových inžinierov. Namiesto toho, aby ich odtiaľ vyhodil, utiahol sa do vedľajšej miestnosti, ktorá viac ako naozajstnú kanceláriu pripomínala skôr komoru s oknom.

O niekoľko týždňov sa to ešte zhoršilo. Jedno ráno, keď si vykračoval do svojej kancelárie, všimol si, že jeho asistentka Pam Shorová má na tvári ustarostený výraz.² Onedlho zistil, čo bolo vo veci: v kancelárii mal nového kolegu. Bol to jeden z vývojárov pre vyhľadávanie Amit Patel, ktorý Ericovi vysvetlil, že jeho kancelária mala piatich „obyvateľov“, pričom ďalší bol na ceste, a Amitov pokus o vyriešenie situácie – prerezať jeden zo stolov napoly a získať tým viac miesta – nevyšiel. V porovnaní s tým vyzeralo Ericovo miestečko pomerne priestranne, a tak sa k nemu Amit nasťahoval. (Správa budovy mu odmietla presťahovať veci do Ericovej kancelárie, preto to Amit urobil sám.) Nakoniec využíval kanceláriu niekoľko mesiacov. Evidentne nešlo o firmu typu „tvoja dôležitosť je vyjadrená množstvom štvorcových metrov, ktoré máš k dispozícii“.

Až na otázku kancelárie „zapadol“ Eric do firmy bez problémov. Jeho vzťahy s dvomi zakladateľmi Larrym Pageom a Sergeyom Brinom sa utužovali každý deň. Reklamná platforma firmy AdWords začala byť pomerne zisková (keď spoločnosť v roku 2004 prvýkrát pristúpila k verejnej emisii akcií, jej účtovná uzávierka väčšinu pozorovateľov ohromila... v dobrom zmysle slova), a hoci sa slovíčko „Google“ dostalo do Oxfordského slovníka angličtiny až o tri roky neskôr³, pre milióny používateľov bolo vyhľadávanie cez Google už vtedy dôležitou súčasťou ich života. Rástla taktiež spoločnosť, každý mesiac prichádzali desiatky nových zamestnancov vrátane produktového šéfa Jonathana Rosenberga, ktorý nastúpil do predstavenstva vo februári 2002. Jonathan bol podobne ako Eric synom profesora ekonómie. Do Googlu prišiel po tom, čo zastával pozície v Excite@Home a Apple, a jeho úlohou bolo doplniť Ericov tím a vytvoriť nový na manažovanie produktov.

Mikov email poukazoval na to, že na obzore sa objavil hlavný konkurent – a v skutočnosti to neboli naši severskí priatelia spoza oceánu. Fínsko bolo interné kódové označenie pre Microsoft⁴, čo bola v tom čase najvýznamnejšia technologická firma na svete.⁵ Eric vedel, že mnohí z používateľov Googlu k nemu pristupujú z prehliadača Internet Explorer od Microsoftu. Tak ako ostatní v Googli aj on veril, že internet je technologická platforma budúcnosti a vyhľadávanie je jedno z jeho najužitočnejších využití. Preto bolo iba otázkou času, kedy sa naši priatelia z Redmondu začnú vážne zaujímať o to, čo robíme. A v čase, keď sa už Microsoft začal seriózne zaoberať startupmi, veci začali byť skutočne zaujímavé.⁶

V stávke bola budúcnosť firmy a vôbec nebolo jasné, čo treba robiť. Moritzova poznámka bola výzvou do boja. Žiadal Erica, aby viedol tím a vytvoril plán, ktorý by celej firme určil jasné ciele v oblasti produktov, predaja, marketingu, financií a firemného rozvoja. V hre bol každý aspekt fungovania Googlu. Uvažovalo sa dokonca o tom, že by spoločnosť zmenila svoju podivnú startupovú štruktúru na tradičnejšiu, organizovanú okolo podnikateľských jednotiek (čo bola ďalšia z vecí, ktoré mal nový plán riešiť). A najmä: mali sa stanoviť míľniky a plán, ako a kedy budú produkty uvádzané na trh. Stručne povedané, Moritz chcel to, čo by chcel každý rozumný a normálny člen predstavenstva: podrobný podnikateľský plán.

Email zakončil dramaticky:

vyberme teda nejaky datum v strede augusta na dokoncenie planu na najmohutnejsiu kampan, na akej sa kedy zucastnime.

Keďže práve produkty boli základným problémom tohto plánu, Eric zveril projekt Jonathanovi. Inštrukcia znela: „Rád by som sa na to o dva týždne pozrel.“

Okrem toho, že do súboja s nami sa chystala pustiť jedna z najväčších spoločností, mali sme aj ďalší problém. Moritz mal pravdu: aby sme sa mohli stať najväčšou „gorilou“ v džungli, potrebovali sme plán. V niečom sa však mýlil a na to, aby sme pochopili, prečo nás dvoch nevedomky hnal do ťažkej situácie, musíme najprv porozumieť tomu, aký typ spoločnosti Google vlastne bol.

2 Pri Pam sa všetko okrem milého úsmevu považuje za „ustarostený výraz“.

3  Oxfordský slovník angličtiny zaradil „Google“ do slovnej zásoby 15. júna 2006. Medzi ďalšie slová pridané v rámci tejto aktualizácie patria „geocaching“, „mash-up“, „self-storage“ a „texting“. Pozri Candace Lombardi, “Google Joins Xerox as a Verb” (CNET News, 6. júla 2006).

4  Ak máme byť úprimní, „Fínsko“ je kódové označenie kódového označenia, ktoré sme

používali. Ak by sme v tejto knihe použili skutočné kódové označenie, už by to vlastne nebolo kódové označenie, všakže?

5 Aby ste získali predstavu o rešpekte, ktorý vtedy Microsoft vzbudzoval, tu sú názvy niekoľkých kníh o tejto spoločnosti: Tajomstvá Microsoftu: Ako najmocnejšia softvérová spoločnosť na svete vytvára technológie, formuje trhy a manažuje ľudí (1995), Na doraz: Bill Gates a preteky na ovládnutie kyberpriestoru (1997) a Ako bola vyhraná vojna o web: Ako Bill Gates a jeho internetoví idealisti zmenili impérium Microsoftu (2000).

6  V 80. a 90. rokoch bolo prakticky nemožné, aby technologické firmy zo Silicon Valley získali investíciu bez toho, aby investorom najprv jasne ukázali svoju „Microsoft stratégiu“. Ak ste nemali jasný plán, šek ste nedostali.

„Choď sa porozprávať s vývojármi“

Keď Sergey a Larry v roku 1998 zakladali Google, nemali žiadne podnikateľské vzdelanie alebo skúsenosti. Nepovažovali to za svoju príťaž, naopak, podľa nich to bola výhoda. Po celý ten čas, čo firma rástla – od svojho prvého „sídla“ na internáte v Stanforde cez garáž Susan Wojcickej v Menlo Parku až po kancelárie v Palo Alte a neskôr v Mountain View –, jej zakladatelia ju viedli, pridržiavajúc sa niekoľkých jednoduchých princípov. Prvým a najdôležitejším z nich bolo zameranie na používateľa. Verili tomu, že ak vytvoria skvelé služby, neskôr nájdu spôsob na ich speňaženie. Podľa tejto filozofie by mali byť úspešní aj vtedy, ak by to jediné, čo spravia, mal byť najlepší vyhľadávací nástroj na svete.⁷

Podobne jednoduchý bol aj ich plán, ako takýto vynikajúci vyhľadávací nástroj a ďalšie skvelé služby vytvoriť: najať čo najviac talentovaných softvérových inžinierov a dať im slobodu. Tento prístup je typický pre univerzitnú pôdu, kde firma vznikla. V akademických kruhoch sa totiž za najvyššiu hodnotu považuje intelekt (a na niektorých amerických univerzitách aj schopnosť hodiť futbalovú loptu do vzdialenosti 50 metrov). Veľa spoločností tvrdí, že zamestnanci sú pre ne všetko, Larry a Sergey však svoju firmu naozaj na základe tohto princípu riadili. Nebol to štýl korporátnej komunikácie a ani altruizmus. Cítili, že prilákať do firmy a viesť tých najlepších inžinierov bol jediný spôsob, ako môže Google prosperovať a dosahovať obrovské ciele. A mali na mysli skutočne inžinierov: zakladatelia prekazili Ericov prvý pokus prijať do firmy Sheryl Sandbergovú, dnes prevádzkovú riaditeľku Facebooku, pretože nebola inžinierka.

(Neskôr Sheryl strávila v Googli šesť veľmi úspešných rokov.) Zakladatelia po čase z tejto špecifickej požiadavky trochu zľavili. Ešte aj dnes platí všeobecné pravidlo, že aspoň polovica zamestnancov Googlu (nazývaných aj googleri) by mali byť inžinieri.

Manažérske praktiky, ktoré zakladatelia na chod svojej firmy používali, boli obdobne jednoduché. Tak ako ich profesori na Stanforde v rámci kurzu počítačovej vedy, ktorí neurčovali témy semestrálnych prác, namiesto toho študentom ponúkali usmernenia a návrhy, aj Larry so Sergeyom dávali svojim zamestnancom množstvo slobody a komunikáciu používali ako nástroj na ubezpečenie sa, že všetci sa hýbu jedným smerom. Boli hlboko presvedčení o dôležitosti internetu a význame vyhľadávania a túto myšlienku posúvali ďalej nielen počas neformálnych stretnutí s malými tímami vývojárov, ktorí obývali kancelárie Googlu, ale aj počas celofiremných stretnutí TGIF (z angl. Thank God It’s Friday/Vďakabohu, už je piatok). Tie sa konali vždy v piatok poobede a ako bod v diskusii mohla byť predostretá akákoľvek téma.

Čo sa týka procesnej stránky, zakladatelia do tejto oblasti veľmi nezasahovali. Roky bola hlavným nástrojom Googlu na správu firemných prostriedkov excelovská tabuľka so zoznamom najlepších 100 projektov spoločnosti, k tej mal každý prístup a na pravidelných stretnutiach sa o nej diskutovalo. Tieto stretnutia sa sčasti venovali informovaniu o tom, ako sa ktorý projekt vyvíja, sčasti prideľovaniu zdrojov a sčasti brainstormingu. Nebol to veľmi vedecký systém: väčšina projektov bola hodnotená na škále od 1 do 5, existovali však aj projekty kategorizované ako „nový“, „úplne mimo“ či „tajné“. (Dnes si už úplne nepamätáme, aký bol medzi tým rozdiel, v tých časoch nám to však dávalo zmysel... viac-menej.) Neexistoval koncept alebo uvedomelá potreba iného typu dlhodobého plánovania ako tohto: v prípade, že vyskočilo niečo dôležité, vývojári skrátka zoznam doplnili.

Aj napriek rozrastaniu počtu manažérov si firma zachovala svoj akcent na vývojárov. Zakladatelia prijali Erica ani nie tak pre jeho biznisové zručnosti ako skôr preto, že bol uznávaným technológom (Eric bol unixový odborník a podieľal sa na tvorbe Javy – programovacieho jazyka, nie ostrova) a „geekom“ (predtým pôsobil v Bell Labs). Jonathana prijali napriek jeho ekonomickému vzdelaniu a titulu MBA, pretože v Apple a Excite@Home sa ukázal ako schopný inovátor a propagátor projektov. To, že sme boli ľudia z oblasti biznisu, nebolo vyslovene na príťaž, v Sergeyových a Larryho očiach nám to však nijako nepomáhalo.

Jonathan onedlho potom, čo prišiel do firmy, dostal od zakladateľov jasnú príučku o ich nechuti k tradičným biznis postupom. Ako ostrieľaný manažér v oblasti produktového manažmentu mal veľa skúseností s manažmentom závor (angl. gate-based approach), ktorý mnohé firmy používali pri vývoji produktov. Išlo o sériu presne definovaných fáz a míľnikov, ktoré podliehali viacerým posudzovaniam a pomaly smerovali k cieľu. Prístup je zameraný na to, aby boli prostriedky vynakladané šetrne a aby sa informácie lievikovito posúvali nahor k neveľkému počtu ľudí, ktorí rozhodujú. Jonathan predpokladal, že jeho úlohou bolo priniesť presne tento typ disciplíny do Googlu, a bol nadovšetko presvedčený o tom, že je na to tým správnym človekom.

O niekoľko mesiacov predstavil Jonathan Larrymu produktový plán, ktorý si zobral za svoje to najlepšie z manažmentu závor. Obsahoval míľniky a schvaľovania, priority a dvojročný plán toho, aké produkty a kedy bude Google vydávať. Bolo to majstrovské dielo teoretického myslenia. Už chýbal iba bujarý potlesk a potľapkanie po Jonathanovom pleci. To sa, bohužiaľ, nestalo: Larry plán znenávidel. „Už sa ti niekedy stalo, že by tvoj tím prekonal plán?“ spýtal sa. Hmm, nie. „A tvoje tímy už niekedy prišli s lepším produktom ako tým, čo bol naplánovaný?“ Odpoveď bola opäť nie.

„Tak načo potom potrebujeme plán? Je nám iba na príťaž. Musí sa to dať aj nejako lepšie. Choď sa porozprávať s vývojármi.“

Počas rozprávania naraz Jonathanovi došlo, že vývojári, o ktorých Larry hovoril, neboli vývojármi v klasickom zmysle slova. Samozrejme, boli to brilantní kóderi a systémoví dizajnéri, okrem výnimočných technických vedomostí však mnohí z nich oplývali aj podnikateľským duchom a zdravou dávkou kreativity. Keďže Larry a Sergey prišli z akademických kruhov, svojim zamestnancom poskytovali nezvyčajne veľa slobody pri rozhodovaní. Manažovanie týchto ľudí klasickým spôsobom by nefungovalo: síce by ich usmernilo, ale zároveň obmedzilo. „Prečo by sme to chceli dosiahnuť?“ spýtal sa Larry Jonathana. „To by bolo hlúpe.“

A preto keď sa Mike Moritz a predstavenstvo na nás obrátili, aby sme vytvorili podnikateľský plán, nechceli sme vyzerať ako hlupáci. Vedeli sme, že Google by takýto formálny a systematizovaný plán odmietol ako cudzorodý prvok transplantovaný do jeho organizmu – a v mnohých ohľadoch by to tak aj bolo. Do Googlu sme prišli ako skúsení manažéri, aby sme do jeho pracovného chaosu vniesli „dospelácky dozor“. V lete 2003 sme však už boli v spoločnosti dostatočne dlho na to, aby sme pochopili, že je riadená inak ako väčšina ostatných firiem. Jej zamestnanci mali unikátne právomoci a Google pôsobil na novom, rýchlo sa vyvíjajúcom trhu. Pochopili sme, že ak sa chceme postaviť Microsoftu, musíme neustále prinášať výnimočné produkty – a najlepším spôsobom, ako to dosiahnuť, bolo nepostupovať podľa predpísaných podnikateľských plánov, najať tých najlepších vývojárov a nestáť im v ceste. Zakladatelia intuitívne pochopili, ako viesť biznis v tejto novej ére, nevedeli však – a to aj sami priznávajú –, ako vybudovať firmu, ktorá by mohla narásť a naplniť ich vízie. Boli výbornými lídrami pre počítačových vedcov, aby sme však vytvorili výnimočnú spoločnosť, potrebovali sme viac ako iba ich.

Rozumeli sme tiež tomu, že pravidlá, ktoré pri našom úsilí budeme uplatňovať, zatiaľ ešte neboli sformulované a rozhodne ich nebolo možné nájsť v tradičnom podnikateľskom pláne podobnom tomu, ktorý požadoval Mike Moritz.

A tak sme ostali zaseknutí v tomto pre históriu firmy kritickom okamihu. Mohli sme spraviť, čo od nás Moritz žiadal, a napísať klasický podnikateľský plán. To by určite potešilo predstavenstvo, avšak nemotivovalo a neinšpirovalo by to našich zamestnancov, nepomohlo by to prilákať nové talenty (ktoré sme zúfalo potrebovali) a ani by to neumožnilo vyrovnať sa s dynamikou tohto nového odvetvia. A najmä – zakladatelia spoločnosti by takýto plán zabili, skôr ako by uzrel svetlo sveta. A popri tom by nás oboch pravdepodobne vyhodili.

7  Aj keď si to podnikateľskí začiatočníci Sergey a Larry neuvedomovali, ich mantra „zameranie na používateľa“ bola v súlade s učením Petra Druckera o cieli podnikania:

„Je iba jedna správna definícia cieľa podnikania: vytvoriť si zákazníka. (…) Zákazník je základom podnikania a udržuje ho pri živote.“ Z knihy The Practice of Management, (HarperBusiness, 1993), s. 37.

Plán Fínsko

Plán, ktorý sme nakoniec prezentovali predstavenstvu, natoľko pripomínal bežný podnikateľský plán, že jeho členovia odišli zo stretnutia s dobrým pocitom: áno, máme ho! Keď sa teraz spätne pozeráme na tento dokument, udivuje nás, ako veľmi presne vystihol podstatu. Celý sa točil okolo toho, že Google sa bude zameriavať na svojich používateľov a vytvorí skvelé platformy a produkty. Stálo tam tiež, že bude vždy poskytovať prvotriedne a ľahko dostupné služby. Tvrdil, že naším základom budú používatelia – a viac používateľov priláka viac zadávateľov reklamy. Niekoľko bodov sa týkalo aj toho, ako sa vyrovnáme s hrozbou konkurencie, avšak naším hlavným argumentom, ako súperiť s Microsoftom, bolo prinášať skvelé produkty.

Ako sa neskôr ukázalo, bola to najlepšia vec, akú sme mohli urobiť.

Microsoft sa do nás agresívne zahryzol, údajne minul takmer 11 mld. dolárov⁸ na to, aby Google zosadil z trónu v oblasti vyhľadávania a reklamy na internete. Jeho programy MSN Search, Windows Live, Bing či akvizície ako aQuantive však nikdy nedosiahli významné postavenie. Nie preto, že by neboli dobré, Google však bol na ne veľmi dobre pripravený. Neustále sme pracovali na zlepšovaní vyhľadávania. Pridali sme obrázky, knihy, YouTube, informácie o nakupovaní a všemožné iné zbierky dát, ktoré sa nám podarilo zohnať. Vytvorili sme náš vlastný súbor aplikácií ako Gmail a Dokumenty a všetky boli založené na webe. Rapídne sme zlepšovali infraštruktúru, aby sme vedeli rýchlejšie indexovať online dáta a obsah, ktorý exponenciálne narastal.⁹ Urýchlili sme proces vyhľadávania, sprístupnili ho vo viacerých jazykoch a zlepšili sme jeho používateľské rozhranie na ľahšie použitie. Pridali sme mapy a lokalizované výsledky. V spolupráci s partnermi sme zabezpečili, aby k nemu používatelia mali vždy jednoduchý prístup. Dokonca sme expandovali aj do oblasti, kde Microsoft exceloval, ako napríklad prehliadanie internetu, a spustili sme Google Chrome, ktorý bol od prvého dňa najrýchlejším a najbezpečnejším prehliadačom. A z toho všetkého sme mali zisky prostredníctvom vysoko efektívnych reklamných systémov.

Eric svoj tím varoval: „Microsoft nám pôjde po krku, jeden pokus za druhým, stále dokola.“ A aj to tak bolo a stále je. Podnikateľský plán, ktorý nás Moritz donútil pripraviť, však fungoval lepšie, ako sme sa kedy nádejali. Dnes je Google spoločnosť s hodnotou 50 mld. dolárov a viac ako 45-tisíc zamestnancami vo vyše štyridsiatich krajinách. Naše portfólio sme diverzifikovali z internetového vyhľadávania a s tým spojenej reklamy na video a iné formy digitálneho marketingu, úspešne sme sa preorientovali z počítačov na mobilné prístroje, vyrobili sme celý rad vydarených hardvérových zariadení a vďaka novým projektom, ktoré sľubujú napríklad internet pre každého či autá, ktoré vedia šoférovať samy, posúvame hranice možného.

Jedným z hlavných dôvodov nášho úspechu však je, že plán, ktorý sme ponúkli predstavenstvu v roku 2003, vlastne tak úplne plánom ani nebol. Neobsahoval finančnú projekciu ani zdroje, odkiaľ by mali prichádzať zisky. Neexistoval prieskum trhu o tom, čo používatelia, zadávatelia reklamy či partneri chcú, ani sme ich nemali zadelených do preddefinovaných segmentov. Nemali sme pripravený koncept prieskumu trhu a neprebehla ani diskusia o tom, na ktorých zadávateľov reklamy sa zamerať. Neexistovala celková stratégia či debata o tom, ako predávať naše reklamné produkty. Nemali sme organizačnú štruktúru, kde by bolo zaznačené, čo robia obchodníci, čo produktoví manažéri a čo vývojári. Neexistovala produktová mapa, ktorá by objasnila, čo a kedy budeme vyrábať. Nemali sme rozpočet. Neexistovali ciele ani míľniky, ktorými by predstavenstvo a manažment firmy mohli monitorovať náš postup.

Nemali sme taktiku, ako vybudovať spoločnosť a ani ako zostať verní princípu Larryho a Sergeya „choď sa porozprávať s vývojármi“ a popri tom budovať firmu, ktorá mala potenciál zaútočiť na najsilnejšiu technologickú spoločnosť na svete a takisto dosiahnuť odvážny cieľ – zmeniť životy miliónom ľudí. Toto všetko sme nemali z jednoduchého dôvodu: nevedeli sme, ako to dosiahneme. Čo sa týka manažmentu, jedinou vecou, ktorú sme vtedy vedeli naisto, bolo, že všetko, čo sme sa obidvaja v dvadsiatom storočí naučili, bolo nesprávne a nastal čas začať odznova.

8  Jay Yarow, „Steve Ballmer’s Huge Reorg of Microsoft Could Bury One of the Company’s Biggest Embarrassments“ (Business Insider, 9. júla 2013).

9  To bolo nesmierne ťažké. Predstavte si, že sa opätovne pokúšate vyšplhať na kopec, ktorý neustále rastie do výšky, a zakaždým, keď prídete na vrchol, musíte mať lepší čas ako pri predchádzajúcom výstupe. Bolo to veľmi náročné, akurát kopec sa neskladal zo skál a z hliny, ale z dát.

Keď to neohromí

Žijeme v novej epoche, storočí internetu, keď technológie neustále menia podnikateľské prostredie a vývoj sa stále zrýchľuje. To kladie pred hráčov na trhu špecifické výzvy. Aby sme im porozumeli, je dobré sa na chvíľu zastaviť a uvedomiť si, aké sú úžasné.

Tri významné technologické prúdy sa spojili a zásadne zmenili väčšinu odvetví. Po prvé je to internet, ktorý priniesol informácie zadarmo, všade, ako i možnosť ich kopírovania – prakticky všetko je online. Po druhé sú to mobilné zariadenia a pokrytie signálom, vďaka čomu je neustále pripojenie na internet dostupné pre bežných ľudí vždy a všade. A po tretie je to cloud computing¹⁰, ktorý za prijateľnú sumu (spravidla na priebežnej báze) priniesol takmer pre každého možnosť využívať nekonečný výpočtový výkon, úložný priestor či sofistikované nástroje a aplikácie. V súčasnosti väčšina svetovej populácie nemá prístup k týmto technológiám, avšak onedlho sa situácia zmení a ďalších päť miliárd ľudí pribudne online.

Z používateľského hľadiska znamená symbióza týchto troch technologických vĺn to, že nemožné sa stalo možným. Letíte niekam? V deň odletu vás telefón upozorní, kedy máte odísť na letisko, oznámi vám terminál a bránu vášho letu a pripomenie, či si máte na cestu zobrať dáždnik. Chcete zistiť nejakú informáciu? Napíšte alebo vyslovte zopár slov a takmer okamžite vám vyskočí odpoveď vytiahnutá z obrovského množstva informácií, ktoré zahŕňajú väčšinu ľudského poznania. Počujete pesničku a páči sa vám? Podržte telefón, stlačte tlačidlo, identifikujte ju, kúpte si ju a počúvajte na ľubovoľnom zariadení kdekoľvek na svete. Potrebujete niekam ísť? Váš telefón (alebo okuliare či hodinky) vám doslova povie cestu a zobrazí hustotu premávky. Cestujete do zahraničia? Povedzte niečo do svojho telefónu (alebo okuliarov či hodiniek) a prečítajte alebo vypočujte si vlastné slová preložené takmer do každého svetového jazyka, prípadne namierte na nejaké oznámenie a prečítajte si jeho význam vo svojom materinskom jazyku. Máte radi umenie? Môžete sa virtuálne poprechádzať po mnohých z najlepších múzeí sveta a pozrieť si maľby v oveľa väčších detailoch ako ktokoľvek predtým, azda s výnimkou umelca, ktorý ich vytvoril. Chcete vedieť, či reštaurácia, ktorú ste vybrali na dnešné stretnutie, má tú správnu atmosféru, prípadne jednoduché parkovanie? Virtuálne sa tam môžete doviezť, prejsť hlavným vchodom a poprechádzať sa vnútri. Stôl č. 14 vyzerá výborne!

Keď sme koncom 70. a začiatkom 80. rokov chodili na vysokú školu, domov sme telefonovali raz za týždeň v nedeľu, a to vždy pred piatou, pretože vtedy boli lacné volania. Keď však Jonathanov syn pred pár rokmi študoval v Austrálii, príležitostne „povečeral“ so svojou rodinou v Kalifornii: na jeho mieste pri stole stál notebook a on sa s nimi spojil cez video Hangout. Zadarmo.

A najviac zarážajúce je to, že tieto neuveriteľné veci nás už vôbec neprekvapia. V minulosti to bolo tak, že najvýkonnejšie počítače a najlepšia elektronika boli v práci. Len čo ju človek opustil, bol odkázaný na telefóny pribité na stenách, mapy na papieri, hudbu z rádií, ktoré si hrali, čo chceli, a na televízory, ktoré museli priniesť dvaja statní chlapi a pripojiť ich ku káblu či k anténe. Tieto stránky nášho života sa desiatky rokov nemenili. Dnes sa však ohromujúce inovácie stali bežnou súčasťou našej každodennosti.

10 Čo sa týka výrazu „cloud computing“, základ má v starých programoch na zakresľovanie sieťových schém. Tie vždy okolo ikon serverov kreslili krúžky. Skupina serverov v sieťovom diagrame obsahovala niekoľko prekrývajúcich sa krúžkov, ktoré pripomínali oblak (cloud po anglicky znamená oblak).

Rýchlosť

Technológie síce výrazne vstúpili do života používateľov, ešte väčší vplyv však mali na biznis. Slovníkom ekonomiky: keď cenové krivky výrobných faktorov zamieria nadol, dotknuté odvetvie môže očakávať veľké zmeny.¹¹ V súčasnosti zlacneli tri výrobné faktory – informácie, pripojiteľnosť a výpočtový výkon, čo ovplyvnilo tie cenové krivky, pre ktoré sú tieto faktory dôležité. A malo to nepriaznivé vplyvy. Mnohé spoločnosti – založené pred vznikom internetu –   mali svoj biznis postavený na predpoklade nedostatkovosti – vzácne informácie, obmedzená distribúcia zdrojov a prístup na trh, prípadne slabý výber a málo miesta na pultoch. Spomenutých výrobných faktorov je však dnes prebytok, čo znižuje alebo úplne odbúrava bariéry na vstup na trh. Preto dnes pre mnohé odvetvia dozrel čas na zmenu.¹² Najprv sa tento fenomén prejavil na médiách, pretože celá ich produkcia sa dá vyjadriť digitálne a poslať zadarmo do celého sveta. Každé odvetvie je však do určitej miery závislé od informácií. Médiá, marketing, maloobchod, zdravotníctvo, štátna správa, vzdelávanie, finančné služby, doprava, obrana, energie... Vari neexistuje odvetvie, ktoré by uniklo zmenám.

Ich výsledkom je, že kľúčom k úspechu v biznise sa stala kvalita produktov – nie kontrola informácií, nie limity distribúcie, dokonca ani mohutný marketing (hoci aj naďalej sú tieto faktory významné). Má to niekoľko príčin. Po prvé, používatelia nikdy v minulosti nemali viac informácií a väčší výber.¹³ Stávalo sa, že spoločnosti dokázali aj zo slabého produktu spraviť „trhák“ vďaka sile marketingu a distribučných kanálov. Vytvorte dostačujúci produkt, veľkým rozpočtom na marketing ovládnite verejnú diskusiu, obmedzte možnosti výberu zákazníka a máte zaručený dobrý zisk. Jedli ste niekedy v Bennigan’s? Steak a k nemu pivo? V časoch svojej slávy v 80. rokoch mala táto sieť reštaurácií stovky pobočiek po Spojených štátoch, kde ponúkala dobré jedlo a služby.

Dnes je to však inak. V centrách miest aj na predmestiach sú jedinečné reštaurácie – vlastnené nielen sieťami, ale aj lokálnymi majiteľmi –, ktoré uspokoja všetky chute a potenciálni zákazníci si o nich môžu získať množstvo informácií či už od profesionálnych kritikov, alebo bežných hodnotiteľov na stránkach ako Chowhound alebo Yelp. Pri takom obrovskom množstve informácií a možností je ťažké, aby prežila mizerná reštaurácia (či už je to sieť, alebo nie), a to bez ohľadu na veľkosť jej marketingového rozpočtu. Na druhej strane je to vďaka osobným odporúčaniam o to ľahšie pre výbornú novú prevádzku.¹⁴ To isté platí o autách, hoteloch, hračkách, oblečení a akomkoľvek inom produkte či službe, ktoré si ľudia môžu preveriť online. Zákazník má vďaka teoreticky nekonečnému digitálnemu miestu na pulte nadbytok možností (YouTube má viac ako milión kanálov, Amazon predáva vyše päťdesiattisíc kníh iba na tému biznis líderstvo). A zákazníka počuť: zlý produkt či slabú službu mu môžete dať len na vlastné riziko.

V storočí internetu sme viackrát pocítili tento fenomén na vlastnej koži. Keď Jonathan pracoval v Excite@Home, chcel nadviazať s Googlom partnerstvo v oblasti vyhľadávania. Jeho výkonný riaditeľ mu vtedy povedal, že „vyhľadávací nástroj Google je síce lepší, avšak vďaka marketingu ho porazíme“. Excite@Home už dnes neexistuje, takže to zjavne veľmi dobre nedopadlo. (Pozitívom však je, že symbol „@“ sa stal veľkým hitom!) Manažment firmy Excite@Home nebol jediný, ktorý veril, že vďaka sile značky a marketingu môže spraviť aj iný ako skvelý produkt. Počuli ste už o Google Notebook? Alebo o službe Knol? iGoogle? Wave? Buzz? PigeonRank?¹⁵ Všetko sú to produkty Google, ktoré síce mali svoje kvality, nikdy sa však u používateľov neuchytili. Neboli dostatočne dobré, preto umreli – a smrť si aj zaslúžili. Podpora zo strany marketingu, vzťahov s verejnosťou či samotná sila značky Google neboli dostatočné na to, aby zatienili priemernosť produktu. Ako povedal Jeff Bezos, zakladateľ a výkonný riaditeľ Amazonu: „V starom svete ste venovali 30 percent vášho času vytvoreniu skvelej služby a 70 percent času ste venovali tomu, aby sa o nej rozkríklo. V novom svete sa tento pomer obracia.“¹⁶

Druhým dôvodom, prečo je kvalita produktu taká dôležitá, je, že cena experimentovania a neúspechu výrazne klesla. Najlepšie to vidno v high-tech odvetviach, kde malý tím inžinierov, vývojárov a dizajnérov môže vytvoriť skvelé produkty a zadarmo a online ich distribuovať po celom svete. Je až smiešne jednoduché vymyslieť a vytvoriť nový produkt, otestovať ho na niekoľkých zákazníkoch, presne určiť, čo funguje a čo nie, zlepšiť ho a skúsiť to znovu. Alebo, ak je to vhodnejšie, hodiť ho do koša a začať odznova.

Náklady na experimentovanie sa znížili aj v oblasti výroby tovarov. Dnes možno digitálne namodelovať prototyp, vytlačiť ho na 3D tlačiarni, otestovať ho na online trhu, na základe získaných informácií ho upraviť, dokonca získať online aj financie na jeho výrobu – vďaka prototypu alebo skvelému videu. Tím Google[x], ktorý v Googli pracuje na najambicióznejších projektoch, postavil prvý prototyp Google Glass, teda mobilného počítača ľahkého ako slnečné okuliare, za neuveriteľných deväťdesiat minút. Bol to, samozrejme, veľmi hrubý prototyp, avšak svojmu účelu poslúžil:

„Nerozprávaj, ukáž.“

Produktový vývoj sa zrýchlil a stal sa flexibilnejším, pričom prevratné nové produkty už nie sú výsledkom úsilia gigantov, ale veľkého množstva opakovaní. Základom úspechu a neustálej kvality produktov je teda rýchlosť.

Príklad neúspechu Jonathanovho manažmentu závor pri vývoji produktov ukazuje, že aj ďalšie súčasné manažérske procesy vo firmách vznikli v podmienkach, ktoré sú už dnes neaktuálne. Boli sformulované pred viac ako storočím, v čase, keď bolo veľmi drahé robiť chyby a keď komplexné informácie mal k dispozícii len vrcholový manažment. Hlavnou úlohou týchto procesov teda bolo minimalizovať riziko a zabezpečiť, aby rozhodnutia prijímali len najvyšší funkcionári, ktorí mali dostatok informácií. V tejto tradičnej štruktúre „rozdeľuj a panuj“ prúdia informácie z celej organizácie smerom hore k manažmentu, odkiaľ následne nadol prichádzajú rozhodnutia. Tento prístup je vytvorený na to, aby veci spomaľoval, čo sa mu aj veľmi dobre darí. No vo chvíli, keď musí biznis permanentne zrýchľovať, takáto štruktúra sa stáva prekážkou.

11 Pre tých, čo nehovoria rečou ekonómov, „cenové krivky zamieria nadol“ znamená „čo bolo drahé, je lacné“.

12 Technologický vizionár George Gilder tvrdí, že každá epocha má svoj kľúčový prebytok a kľúčový nedostatok. (V období, keď bol nedostatok konskej sily, bol prebytok pôdy – opak bol však pravdou počas priemyselnej revolúcie, keď cena za konský výkon klesla len na niekoľko centov za kilowatthodinu.) Už v roku 1996 Gilder vo svojej eseji predpovedal, že výsledkom lacného širokopásmového internetu bude „úplne nový typ počítačovej architektúry a informačnej ekonomiky. (…) Najbežnejší počítač novej éry bude spotrebúvať málo energie a využívať rýchle pripojenie, bude to digitálny mobilný telefón s IP adresou“. Pozri George Gilder, „The Gilder Paradigm“ (Wired, december 1996), opätovné vydanie z Gilder Technology Report.

13Peter Drucker predpovedal tento vývoj ešte v roku 2001, keď napísal, že centrum moci sa presunulo z dodávateľa na distribútora a že „v priebehu najbližších tridsiatich rokov sa rozhodne presunie na zákazníka – z jednoduchého dôvodu, že zákazník dnes má plný prístup k informáciám z celého sveta“. Pozri Peter Drucker, The Essential Drucker (HarperBusiness, 2011), s. 348.

14  Ekonóm z Harvardovej školy biznisu sledoval vplyv služby Yelp na zisky reštaurácií, pričom vypozoroval, že pozitívne referencie zvyšujú tržby nezávislých reštaurácií (na rozdiel od tých sieťových). V dôsledku toho prišli sieťové reštaurácie o zákazníkov na miestach, kde je veľký počet používateľov služby Yelp. Pozri Michael Luca, „Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of Yelp.com“ (Harvard Business School Working Paper, september 2011).

15 PigeonRank využíval „holubie klastre“ (angl. pigeon clusters – PCs) na vypočítanie relatívnej hodnoty webových stránok. Jeho skon bol neobvykle rýchly. Spustený bol ráno 1. apríla 2002 a ukončený o polnoci toho istého dňa.

16 Citované z George Anders, „Jeff Bezos’s Top 10 Leadership Lessons“ (Forbes, 23. apríla 2012).

„Šikovný kreatívec“

Dobrou správou je, že tá istá ekonomika prebytku, ktorá zatriasla odvetviami, rozvírila aj naše pracoviská. Dnešné pracovné prostredie sa zásadne odlišuje od toho v 20. storočí. Ako sme už spomínali, experimentovanie je lacné a náklady na neúspech – ak je uskutočnený správne – sú nižšie než v minulosti. Okrem toho v minulosti existoval nedostatok informácií a výpočtového výkonu, dnes je v prípade oboch prebytok, takže odpadá potreba hromadiť ich. A je jednoduché spolupracovať naprieč miestnosťou, kontinentom či oceánom. Spojme si všetky tieto faktory dokopy a zistíme, že máme pracovné prostredie, kde zamestnanci, od jednotlivcov až po vrcholový manažment, môžu mať nesmierne veľký vplyv.

Základné označenie, ktoré sa dnes na takýchto zamestnancov používa – teda tých, ktorých práca je spojená s informáciami a, zjednodušene povedané, „zarábajú myslením“ –, je „vedomostný pracovník“ (angl. knowledge worker). Prvýkrát ho použil guru manažmentu Peter Drucker v roku 1959 vo svojej knihe Míľniky zajtrajška (Landmarks of Tomorrow).¹⁷ Drucker sa vo väčšine svojich ďalších diel zaoberal tým, ako zvýšiť produktivitu týchto vedomostných pracovníkov, pričom termín sa zaužíval a jeho používanie od 60. rokov neustále narastá. Najhodnotnejšími vedomostnými pracovníkmi sú spravidla tí, ktorí svojimi znalosťami v nejakej konkrétnej oblasti vynikajú v stiesnenom svete korporátnych procesov. („Morty? Ten vie všetko o tabuľkách. Vicki? Ak potrebuješ niečo zo skladu, choď za ňou. Pete? Ten sa venuje vodnému basketbalu.“) Neusilujú sa o kariérny postup, vynikajú v rámci existujúceho organizačného status quo. Veľké firmy ako IBM, General Electric, General Motors či Johnson & Johnson ponúkajú ľuďom s najväčším potenciálom možnosť postupovať po manažérskom rebríčku a tí každé dva roky menia pozície. Tento prístup však zdôrazňuje rozvoj manažérskych, nie technických zručností. V dôsledku toho si vedomostní pracovníci v tradičnom prostredí vybudujú buď hlbokú znalosť v technickej oblasti bez možnosti kariérneho rastu, alebo získajú veľké manažérske skúsenosti, avšak bez tých technických.

Keď porovnáme tradičných vedomostných pracovníkov a inžinierov či iných talentovaných ľudí, ktorí za tie roky prišli do Googlu, zistíme, že naši kolegovia z Googlu predstavujú iný typ zamestnancov. Nie sú limitovaní špecifickými úlohami. Nemajú obmedzený prístup k firemným informáciám a výpočtovým zdrojom. Neboja sa riskovať, a ak sa ich iniciatíva skončí zlyhaním, nie sú za to potrestaní. Nestiesňuje ich zaradenie v organizačnej štruktúre, naopak, podporujeme ich, aby realizovali svoje vlastné nápady. Neostanú ticho, keď s niečím nesúhlasia. Rýchlo ich veci prestanú baviť a často menia prácu. Sú viacdimenzionálni, spravidla sa v nich snúbia technické poznatky, podnikateľský duch a kreatívny talent. Inými slovami, nie sú to vedomostní pracovníci, aspoň nie v tradičnom zmysle slova. Sú novým druhom „zvieraťa“, ktoré nazývame „šikovní kreatívci“ (angl. smart creative), a sú kľúčoví pre úspech v storočí internetu.

Základným cieľom každého podnikania dnes musí byť zrýchľovanie vývojového cyklu produktov a zvyšovanie ich kvality. Od čias priemyselnej revolúcie boli pracovné postupy nastavené tak, aby sa znížilo riziko a zabránilo chybám. Tieto postupy a celkovo prístup k manažovaniu vytvárajú prostredie, ktoré potláča šikovných kreatívcov. Dnes je však základnou charakteristikou úspešných firiem schopnosť neustále prinášať na trh skvelé produkty. A jediným spôsobom, ako to dosiahnuť, je prilákať šikovných kreatívcov a vytvoriť prostredie, kde budú môcť uspieť.

Kto konkrétne je tento šikovný kreatívec?

Šikovný kreatívec má hlboké technické znalosti vo svojom odbore a množstvo praktických skúseností. V našom odvetví to znamená, že s najväčšou pravdepodobnosťou to bude počítačová vedkyňa¹⁸ alebo aspoň bude rozumieť podstate a štruktúre systému, ktorý sa skrýva za zázrakom, čo každý deň vidíme na svojich monitoroch. V iných odvetviach však môže byť doktorkou, dizajnérkou, vedkyňou, filmárkou, inžinierkou, kuchárkou či matematičkou. Je expertka na „robenie vecí“. Nielenže vytvára koncepty, ale aj stavia prototypy.

Je šikovná v analyzovaní. Nemá problém s dátami a využíva ich pri svojich rozhodnutiach. Uvedomomuje si však aj ich vratkosť a vystríha sa analýzy pre analýzu. Pozná pravidlo „dáta sú dobrý sluha, ale zlý pán“.

Je šikovná v biznise. Vidí priame prepojenie medzi technickými znalosťami, kvalitou produktu a podnikateľským úspechom. A rozumie významu všetkých troch pojmov.

Je šikovná v ctižiadostivosti. Jej silnou stránkou je inovatívnosť a tiež pracovitosť. Jej motorom je snaha byť čo najlepšia, uvedomuje si však, že to sa nedeje „od deviatej do piatej“.

Je používateľsky šikovná. Bez ohľadu na odvetvie rozumie svojmu produktu z používateľského alebo zo zákazníckeho hľadiska lepšie ako všetci ostatní. Voláme ju „pokročilý používateľ“ a nie je to náhoda, svojou prácou je posadnutá. Je to automobilová dizajnérka, ktorá cez víkend dáva dokopy veterána, architektka, ktorá si neustále prestavuje dom. Je si sama sebe fokusovou skupinou, alfa testerom i pokusným králikom.

Šikovný kreatívec zo seba chrlí nové nápady. Jej pohľad je iný ako náš. Niekedy je dokonca iný aj ako jej vlastný, pretože keď to potrebuje, môže sa z nej stať chameleón uhla pohľadu.

Je zvedavý kreatívec. Stále kladie otázky, nikdy nie je spokojná so stavom vecí, vo všetkom vidí nedostatky a ona je tým správnym človekom, ktorý to môže vyriešiť. Môže byť arogantná.

Je riskujúci kreatívec. Nebojí sa zlyhania, pretože verí, že si z neho zoberie niečo hodnotné, prípadne sa z neho dokáže pozviechať a nabudúce už chybu nespraví.

Je sama sebe šéfujúci kreatívec. Nečaká, kým jej niekto povie, čo má robiť, a niekedy dokonca ignoruje príkazy, ak s nimi nesúhlasí. Veci robí z vlastnej iniciatívy, ktorej má nadbytok.

Je otvorený kreatívec. Slobodne spolupracuje s inými a nápady i analýzy hodnotí podľa ich obsahu, nie podľa toho, kto s nimi prišiel. Ak by ju bavilo vyšívanie, spravila by vankúš, na ktorom by bolo napísané: „Ak ti dám cent, ty budeš o cent bohatší a ja o cent chudobnejšia. Ak ti však dám myšlienku, ty budeš mať novú myšlienku a ja tiež.“ A potom by začal vankúš lietať po miestnosti a strieľať navôkol z lasera.

Je príkladný kreatívec. Vždy je v obraze a vie všetky podrobnosti, nie však preto, že by ich študovala a memorovala, ale preto, že sú to jej podrobnosti.

Je komunikatívny kreatívec. Je vtipná, komunikuje s ľahkosťou a dokonca má aj charizmu, či už v rozhovore jeden na jedného, alebo v kolektíve.

Nie každý šikovný kreatívec má všetky tieto charakteristiky; ak máme byť úprimní, vlastne iba máloktorý. Všetci však musia mať podnikateľského ducha, technické znalosti, kreatívnu energiu a musia byť praktici. To je najdôležitejšie.

Pravdepodobne najlepšou vlastnosťou šikovných kreatívcov je, že ich nájdete všade. Máme u nás mnoho šikovných kreatívcov, ktorí sa pýšia titulom z počítačovej vedy z prestížnych univerzít, oveľa viac však máme takých, ktorí taký titul nemajú. Šikovní kreatívci sú prakticky kdekoľvek: v každom meste, v každej škole, v každej triede a v každej vrstve obyvateľstva, rovnako aj vo väčšine firiem, neziskových organizácií či štátnych orgánov. Sú to tí, ktorí sú ambiciózni (bez ohľadu na vek) a ochotní (i schopní) využiť technologické nástroje na to, aby spravili viac. Ich spoločným menovateľom je, že tvrdo pracujú, sú ochotní vzoprieť sa terajšiemu stavu vecí a robiť ich inak. Preto majú taký veľký vplyv.

17 Peter F. Drucker, Landmarks of Tomorrow (Harper, 1959).

18 V tejto časti hovoríme o šikovnom kreatívcovi ako o nej. Inokedy ona bude on.

Zábavný projekt prenás dvoch

To nás privádza späť knášmu príbehu oGoogli. Keď sme predstavenstvu vroku 2003 odovzdali náš podnikateľský plán, vedeli sme, že prednami stojí taká istá výzva ako predmnohými inými súčasnými lídrami vbiznise: znovuobjaviť manažérske pravidláazaviesť pracovné prostredie, vktorom budú naši šikovní kreatívci prosperovať. Ato všetko vspoločnosti, ktorá extrémne rýchlo rástla. DoGooglu sme síce prišli robiť „dospelácky dozor“, nato, aby sme uspeli, sme sa však museli opätovne naučiť odzačiatku všetko omanažmente anašimi najlepšími učiteľmi boli ľudia, ktorí nás vGoogleplexe každý deň obklopovali.

Odvtedy sme sa neustále učili aako všetci dobrí študenti aj my sme si robili poznámky. Vždy keď sme nastretnutí zamestnancov alebo prihodnotení produktu počuli niečo zaujímavé, zapísali sme si to. Vobdobí, keď Eric pravidelne písal správy googlerom oprioritách spoločnosti, Jonathan si zaznamenával najzaujímavejšie pasáže aodložil si ich naneskoršie použitie. Keď Jonathan napísal produktovému tímu email velebiaci či kritizujúci nejaký postup, Eric ktomu pripojil svoje postrehy azávery. Časom podnašimi prstami začal vznikať základ manažmentu určeného pretento nový svet.

Vtej dobe, zdnešného pohľadu predniekoľkými rokmi, požiadal Nikesh Arora Jonathana, aby si pripravil preskupinu obchodníkov Googlu zcelého sveta prednášku. Nikesh mal vGoogli až doroku 2014 nastarosti globálny obchod aprevádzku podnikania asám je prototypom šikovného kreatívca. Má titul zelektrotechniky zIndického technologického inštitútu adoGooglu prišiel vroku 2004 napozíciu šéfa obchodu preEurópu, hoci sprácou vtakej veľkej firme nemal veľa skúseností. DoKalifornie sa presťahoval vroku 2009, aby viedol celosvetový obchod. Nikesh bol vždy výborný vovšetkom, čo robí, atak Jonathan vedel, že latka je nastavená vysoko. Google mal už desať rokov, šialene rýchlo rástol aNikesh chcel, aby Jonathan časť skúseností smanažovaním vGoogli, ktoré zatie roky sEricom nahromadil, odovzdal generácii budúcich lídrov. Bola to skvelá príležitosť dať dokopy všetky poznámky, ktoré sa „študenti“ zatie roky naučili odsvojich „učiteľov“.

Prednáška mala dobrý ohlas, atak sme najej základe vGooglivytvorili manažérsky seminár preriaditeľov. Stretávali sme sa vmalých skupinkách slídrami, zamýšľali sa nadnašimi princípmi avymieňali si skúsenosti smanažovaním šikovných kreatívcov. Nakoniec urobil Eric to, čo robia všetci veľkí manažéri, keď chcú niečo presadiť: prišiel snápadom. Jeho email znel:

Som natolko uchvateny pracou tu, ze navrhujem, aby sme spolu napisali knizku omanazmente.

Samozrejme, vsulade sprincipmi nasho „manzelstva“: Jonathan si to vsetko odmaka aja zlizem smotanu :). To bol vtip.

Vkazdom pripade myslim, ze by to prenas dvoch mohol byt zabavny projekt.

Co povies, Jonathan?

Natúto myšlienku Erica naviedol výkonný riaditeľ firmy Cisco John Chambers. Najednej prednáške Chambers spomínal, ako sa v90. rokoch často stretával svýkonným riaditeľom spoločnosti Hewlett Packard Lewom Plattom adiskutovali ostrategickom smerovaní amanažmente. Keď sa raz John spýtal Lewa, prečo investuje toľko drahocenného času dopomoci mladému manažérovi zinej spoločnosti, dostal takúto odpoveď: „Takto funguje Silicon Valley. Sme tu nato, aby sme ti pomáhali.“

Steve Jobs, zakladateľ avýkonný riaditeľ Apple, ktorý mnohokrát radil svojmu susedovi Larrymu Pageovi, sa napodobnú tému vyjadril očosi kvetnatejšie. Naša priateľka ahistorička Silicon Valley Leslie Berlinová sa vrámci výskumu kživotopisu ospoluzakladateľovi Intelu Bobovi Noyceovi soStevom stretla. Počas interview sa ho spýtala, prečo Steve trávil sNoyceom nazačiatku svojej kariéry tak veľa času. „Je to ako ten Schopenhauerov príbeh okúzelníkovi,“ odpovedal, chytil doruky knihu esejí tohto nemeckého filozofa devätnásteho storočia aprečítal jej pasáž sveselým názvom Outrpení sveta: „Ten, kto prežije dve či tri generácie, je ako muž, ktorý sa počas jarmoku usalaší vkúzelníkovom šapite avidí dve či tri predstavenia posebe. Kúzla mal vidieť len raz astratili preto nazaujímavosti auž nedokážu diváka okabátiť, ich čaro vyprchalo.“¹⁹ (Obávame sa, že vytiahnuť Schopenhauerov citát počas interview je jeden ztakýchto trikov.)

DoGooglu sme prišli ako skúsení manažéri aboli sme presvedčení onašom intelekte aschopnostiach. No polekciách pokory, ktoré sme zatie roky dostali, sme dospeli krovnakému záveru ako John Wooden: „Dôležité je to, čo sa naučíš až potom, ako už vieš všetko.“²⁰ Boli sme vprvom rade, priamo pritom, keď sme našim zakladateľom akolegom pomáhali vybudovať úžasnú firmu – dá sa povedať, že sme videli kúzelníka pripráci –, atieto naše skúsenosti sme využili nato, aby sme sa všetko omanažmente naučili ešte raz aodznova. Dnes vidíme všemožné spoločnosti aorganizácie, veľké aj malé, zovšetkých odvetví azcelého sveta, ako prichádzajú doSilicon Valley nabrať inšpiráciu aenergiu, ktorá je preto miesto taká príznačná. Ľudia dychtia pozmene apresne otom je táto kniha: podľa odkazu našich predchodcov zoSilicon Valley sa chceme podeliť skúzelníkovými tajomstvami apretaviť ich doodporúčaní uplatniteľných každým.

Naša kniha je koncipovaná tak, aby odzrkadľovala jednotlivé vývojové fázy úspešnej arastúcej spoločnosti, ktorá je schopná sama sa obnovovať podobne ako snehová guľa padajúca dolu kopcom– naberá veľkosť aj rýchlosť súčasne. Spísali sme niekoľko krokov, ktoré môžu firmy využiť, aby ksebe prilákali šikovných kreatívcov;tí následne posunú ich biznis ďalej. Jednotlivé kroky naseba nadväzujú asú závislé jeden oddruhého, avšak žiaden znich nemožno naplno dosiahnuť. Atreba tiež počítať stým, že každý je dynamický.