01

Za úspěchem projektu je víc než jen jedna věc

„Kdybychom měli provést jen jednu věc z vašeho seznamu, aby nám přinesla úspěch, která by to byla?“ Téměř po každé přednášce, která se zabývá tím, jak lze úspěšně vyřešit složitý problém, se dle očekávání najde někdo, kdo položí tuto nebo podobnou otázku. Zdá se, že je přirozenou lidskou vlastností hledat jednoduchou cestu k úspěchu!

Když mi lidé položí tuto otázku, sundám si náramkové hodinky nebo vytáhnu kapesní hodinky a posunu je přes stůl směrem k nim. U starých hodinek s mechanickým pohonem můžete vidět všechny převody, kmitající setrvačník, krokový mechanismus, hnací pero a další části, které společně odpočítávají vteřiny našich životů. Pro mě tato zařízení představují funkční umělecká díla.

Jak posouvám hodinky přes stůl, zeptám se dotyčného člověka: „Které z ozubených koleček by vám samo o sobě změřilo čas?“ Ta otázka je samozřejmě absurdní. Žádná součástka hodinek nezvládne samostatně měřit čas. Aby mohly plnit svou funkci měření času, musí všechny součásti fungovat společně, hrát svou roli a navzájem si pomáhat.

Totéž platí pro úspěšné projekty. Úspěšné projekty jsou nad rámec schopností každého jednotlivého člověka. Aby byly splněny požadavky projektu, musí mnoho faktorů fungovat současně a hrát svou roli. Úspěšné projekty se tak trochu podobají sestavování hodinek na zakázku; projektový manažer (hodinář) musí využít různé principy, dovednosti, zkušenosti, znalosti, nástroje a mnohem více. Ale protože jsou to hodinky na míru, neexistuje žádný univerzální návod. Projektový manažer (hodinář) musí sestrojit řešení, které splní výzvu. Tato kniha vám pomůže rozvinout znalosti, náhled, principy a pochopení toho, co je potřeba ke splnění náročné výzvy – vytvoření úspěšného projektu.

Jak používat tuto knihu

Začneme praktickým pohledem na některé základní otázky projektového řízení a prozkoumáme, co z nich vyplývá. Definujeme, co povýší úsilí na úroveň projektu. Jakmile jednou něco definujeme jako projekt, jaké to bude mít důsledky? Budeme se zabývat různými typy modelů projektů, otázkami souvisejícími s plánováním kvality, personálním zajištěním, řízením nákladů a harmonogramu projektů (time managementu projektů) a dalšími tématy. Tento text však nemá sloužit jako náhrada speciální kvalifikace nebo metodiky v oblasti řízení projektů, ale jako praktická přípravná příručka a pomocník.

Pokud nemáte o projektech ani ponětí a po této knize jste sáhli jen ze zvědavosti, abyste zjistili, zda by pro vás řízení projektů mohlo být zajímavé – vítejte! Doporučuji začít od začátku a pročíst si popořadě jednotlivé kapitoly. Vytvořte si základy myšlení a filozofie projektového řízení. Pak si vše přečtěte znovu a vyzkoušejte si nové znalosti nejprve na projektech malého rozsahu. Věnujte přitom zvláštní pozornost závěrečné kapitole. Využívejte své zkušenosti, aby byl každý váš nový projekt lepší než ten předchozí!

Pokud vám projekty spadly zničehonic do klína a cítíte se ztraceni – vítejte! Nejste v tom sami. Tato kniha je navržena tak, aby byla praktická a poskytla užitečné odborné vedení. Možná budete chtít přeskočit na kapitolu vztahující se k tématu, které vás aktuálně stresuje. V projektech je však málokdy příčinou problému jen jedna věc. Problém může být ovlivněn mnoha faktory, takže bych vám přece jen doporučil, abyste věnovali čas prolistování zbytku knihy a rozšíření obzorů.

Pokud jste zkušený projektový manažer – vítejte! Pravděpodobně jste člověk, který neustále rozvíjí své dovednosti a zdokonaluje své řemeslo. Možná hledáte něco více, než jsou administrativní nástroje nebo módní trendy. Tato kniha představuje principy, které vám mohou připadat nadčasové. Doufejme, že vám pomohou bez ohledu na to, jaké konkrétní nástroje používáte. Možná už jste některé z nich objevili – ale možná najdete věci, o kterých jste nikdy neuvažovali, nebo vám rámec poskytne strukturu, na níž můžete stavět, zdokonalovat a zlepšovat své myšlení a budoucí projekty.

Ať už je vaše startovní pozice jakákoli, následující kapitoly byly sepsány s cílem pomoci vám lépe a prakticky porozumět této oblasti. Neexistuje jediná věc, ba ani několik věcí, které by zaručily úspěch komplexních projektů. Najdete zde mnohá témata a základní principy, které jako projektový manažer můžete zvážit, upravit a přetvořit na efektivní řešení, díky nimž budou vaše projekty úspěšné.

02

Náhodou projektovým manažerem

Co to bude vyžadovat?

Scénář

V zasedací místnosti sedí kolegové, kteří jsou ve vašem pracovním životě důležití. Předložil jste pár nápadů, které se kolegům líbí. Všichni se shodují na obecném postupu. Všichni si myslí, že požadovaný cíl je jasný. Jak cíle dosáhnout už ale tak jasné není.

Vedoucí se vám podívá do očí a řekne: „Tento projekt je důležitý. Myslím, že o tom máte dobrou představu. Chci, abyste ten projekt dovedl ke zdárnému konci.“ Pak se podívá na vaše kolegy. „Shodneme se na tom všichni?“ Následuje ticho. „Skvělé!“ Podívá se na vás a prohlásí: „Máme nového projektového manažera! Je ještě něco na programu?“ Nastane krátká odmlka. „Výborně, skončili jsme.“ Vedoucí se rychle balí a říká: „Musím chytit letadlo. Uvidíme se za dva týdny.“ A k vám se otočí se širokým úsměvem. „Tohle je pro vás skutečná příležitost. Dejte se do toho. Když to zvládnete, vyhrajeme všichni. Jestli to zpackáte... no, to teď zatím nemusíme řešit.“ Hlavou se vám honí příliš mnoho myšlenek na to, abyste něco řekl.

Lidé, které jste chtěl odchytit, už odcházejí z místnosti. Vedoucí míří spolu s ostatními ke dveřím, ohlédne se a říká: „Až se vrátím, chci vidět konkrétní plány toho, co bude třeba

, abychom ten projekt zrealizovali v termínu a vešli se do rozpočtu! Tak zatím. Užijte si to!“ A s těmi slovy zmizí.

Je vám tento scénář povědomý? Lidé často zjistí, že musí řídit projekt, aniž by měli v úmyslu být projektovými manažery. Prostě se jimi náhodou stali. Jejich účast na projektu se ale dala očekávat. Jak se vyhnout utrpení a dovést projekt k úspěchu?

Následující kapitoly vám pomohou vyřešit výše uvedené otázky. Pro tento text platí, že vám může poskytnout pouze filozofie, koncepce, nápady a metody, které mohou být užitečné. Neexistuje univerzální recept, který by zaručil úspěch. Sami budete muset přijít na to, jak tento materiál upravit na míru své konkrétní situaci. Řízení projektů spočívá v přijímání dovedností, nástrojů, informací, znalostí, zkušeností a – troufám si říci – moudrosti tak, aby z výzev a problémů vznikl řád a řešení.

Začněme otázkami:

Co je to projekt?

Kdo je projektový manažer?

Co je to projekt?

Co je vlastně projekt v praxi? Slovníkové definice jsou pro ty, kdo studují jazyky. Akademické definice se hodí těm, kteří chtějí analyzovat nuance nebo provádět výzkum. Nám postačí, když pochopíme běžný kontext, v němž se tento termín používá.

Abych určil, zda je nutná účast projektového manažera, posuzuji sedm charakteristik úsilí potřebného k uskutečnění plánu. Charakteristik je vlastně osm, ale ta první je tak základní, že ji považuji za číslo nula: všechny projekty vyžadují dočasné úsilí. To ale samo o sobě neznamená, že se ve všech případech jedná o projekt. Pokud úsilí není dočasné (např. průběžná údržba, provoz atd.), pak potřebuje jiný typ řízení. K ověření vlastností vyvíjeného úsilí poslouží tabulka 2.1. Z ní zjistíme, zda se opravdu jedná o projekt, nebo zda jde o něco jiného.

Z tabulky 2.1 plyne, že je něco povýšeno na úroveň projektu, pokud pro každý aspekt nezbytného úsilí platí, že ho osoba s průměrnými schopnostmi není schopna sama snadno vyřešit. Totéž platí, pokud vezmeme v úvahu souhrn všech vlastností. Tento znak projektu, uvádějící, že řízení činnosti vyžaduje více než průměrné schopnosti jediného člověka, je důležitý. Jakmile tento znak rozpoznáme, pak si automaticky uvědomíme několik věcí. Pokud máte být úspěšní, budete nejprve potřebovat nějaké nástroje, metody, postupy a podporu... Jednoduše něco, co doplní vaše schopnosti. V následujících kapitolách popisujeme zásady, které pomáhají projektovým manažerům překračovat jejich vlastní možnosti.

Naše definice projektu také znamená, že pokud nějaká činnost náročností odpovídá úrovni projektu, pak tato činnost vyžaduje projektového manažera. Jednou z klasických chyb, kterých se organizace dopouštějí, je, že nechají činnost, aby se vyvinula v projekt, aniž by ji za projekt uznaly a někoho formálně pověřily řízením. Určitě si sami umíte představit, jak k tomu může dojít. Začíná to nenápadně. Někdo si myslí, že osoba na vedoucí pozici by měla být schopna tohle všechno vést nebo řídit. Když ale činnost lépe prozkoumáme, zjišťujeme, že jde o projekt. Jeho řízení vyžaduje víc, než se předpokládalo. Toto úsilí si žádá pomoc nástrojů, zdrojů, speciálních technik, týmů a tak dále. Člověk, který stojí v čele, si uvědomuje, že k dosažení úspěchu bude zapotřebí víc než jen jeho vlastní schopnosti. Neplánovaně řídí projekt. Když bude taková snaha pokračovat, aniž by si daný člověk uvědomil, že situace vyžaduje řádné řízení projektovým manažerem, a nikoli jen „práci za pochodu“, pak se mohou dostavit chaos, zmatek a problémy.

Stručná a praktická definice projektového manažera: superhrdina!

Dobrý projektový manažer často působí jako skutečný superhrdina. Stejně jako Clark Kent ve filmu Superman mohou mít i projektoví manažeři podobné slušné a umírněné chování a mohou vypadat jako slušní reportéři, podávající každodenní zprávy o projektu. V jedné části své role pouze shromažďují údaje, vypracovávají plány, sledují činnosti a podobně.

Pak se něco stane a ve městě Metropolis, které představuje váš projekt, nastanou potíže. A projektový manažer přichází na pomoc jako Superman. Ze svého pohledu vidí inovativní propojení mezi různými činnostmi. Než se nadějete, dokáže naplánovat vše kolem projektu – ideálně jedním skokem. Při přezkoumávání požadavků si všímá otevřených možností, odhalí slabá kritéria a objeví problémy, které musí tým vyřešit (téměř jako by požadavky sledoval rentgenovým zrakem). Protože plánuje všechny činnosti a interakce a mobilizuje úsilí organizace, síla hladce fungujícího týmu je úžasná (skoro jako síla rychle jedoucí lokomotivy). Projektový manažer je člověk odpovědný za koordinaci a řízení všech složek, které jsme vyjmenovali výše. Právě to vede k úspěšnému výsledku tohoto úsilí. Když zvážíme všechny činnosti (a mnoho dalších věcí, které podrobně popíšeme ve zbytku této knihy), které musí projektový manažer udělat, může být pro organizaci stejně cenný jako superhrdina.

Sebehodnocení: Mám potřebné vlastnosti, abych se stal projektovým manažerem?

To, zda se stanete úspěšným projektovým manažerem, závisí také na vaší osobnosti. To znamená, že velká část vašeho úspěchu ve funkci projektového manažera závisí na tom, jak přemýšlíte o problémech, jaký je váš přístup k řešení problémů a jaký máte vztah k lidem. Tyto měkké dovednosti mají na úspěch projektového manažera obrovský vliv. Velká část teorie projektového řízení se zabývá technickými věcmi, které musí projektový manažer dělat, jako například prověřování požadavků, vypracování plánů činnosti, předkládání zpráv o stavu a tak dále. Za všemi těmi procesy, plány a zprávami jsou lidé. Lidé jsou klíčovým faktorem pro dosažení cíle, o který všichni v každém projektu usilují. Kdykoli jsou k úspěchu zapotřebí lidé, pro úspěch se rozhodujícími stanou takzvané měkké neboli mezilidské dovednosti. Osobnost projektového manažera, přístup, který vnáší do interakcí, a způsob, jakým přistupuje k věcem a jak je řídí na lidské úrovni, jsou pro úspěch projektu důležité, ba dokonce zásadní.

Vraťme se k našemu úvodnímu scénáři. Představte si, že se po té poradě neformálně sejdeme u kávy nebo večeře – jen abychom si popovídali jako přátelé. Svěříte se mi, že máte z této příležitosti radost. Přesto cítíte, že je to možná trochu velké sousto. Jde o velmi prestižní obchod. Nahlas přemýšlíte, zda máte na to, aby to fungovalo. V tomto kontextu navrhuji, abychom se na chvíli podívali na to, jaké osobnostní rysy mívá úspěšný projektový manažer.

Ano, umíte dobře organizovat. Vidíte důležité detaily v celkovém obrazu a umíte celkový obraz sestavit z detailů. Umíte dobře komunikovat. Umíte naslouchat ostatním, výstižně sloučit jejich myšlenky a často jste schopni je vyjádřit lépe než oni sami. Když chcete něco sdělit, vyjádříte své myšlenky tak, že to lidé pochopí! Jste kreativní při hledání řešení v situacích, kdy si ostatní neví rady. A samozřejmě platí, že my dva si spolu povídáme díky tomu, že jste osoba s dobrou emoční a organizační inteligencí. Víte, kdy jsou lidé ve stresu a jak s nimi pracovat, když k tomu dojde. Navíc víte, jak přimět ty správné lidi, aby táhli za jeden provaz a odvedli dobrou práci. Máte velmi rozvinutou vlastnost, která se někdy označuje jako sebemonitorování (chápete, jak vaše činy působí na jednotlivce a skupiny, a v důsledku toho vás lidé vnímají dobře a důvěřují vám). Když se vaši přátelé dostanou do sporu, jste to vy, na koho se oba obracejí pro pochopení. Také se vám vždy podaří je zase usmířit. Nebojíte se konfliktu. Konflikt je pro vás jen další metou, kterou je třeba zvládnout. Pokud jde o změnu, nedostane vás na kolena. Ve skutečnosti vnímáte změnu jako proces. Často podněcujete změnu, protože pro vás je změna něčím, po čem všichni toužíme. Abychom se dostali k cíli, musíme jít touto cestou a vy tu cestu můžete vyjednat, abyste nás tam dostali.

Ještě pořád se ptáte, zda máte na to, abyste byli dobrým projektovým manažerem? Navzdory všemu výše uvedenému? Máte před sebou lidi, kteří se naučili používat nový nástroj vydaný specializovanou softwarovou společností. A co třeba lidé, kteří absolvovali kurz týkající se metody, o které všichni mluví? Nejste profesionálním projektovým manažerem a víte to. Zajímalo by vás, na co musíte myslet jako první, pokud chcete být dobrým projektovým manažerem pro tento projekt?

První věc, kterou vám řeknu, je, že navzdory všem těm nóbl nástrojům, termínům a technikám, o kterých hovoří profesionální projektoví manažeři a učebnice, úspěch či neúspěch projektového manažera závisí na jeho emoční inteligenci a efektivitě práce s lidmi. V roce 1936 ve věhlasném textu Jak získávat přátele a působit na lidi poukázal Dale Carnegie na to, že „... asi 15 procent finančního úspěchu je způsobeno technickými znalostmi a asi 85 procent mezilidskými dovednostmi – díky osobnosti a schopnosti vést lidi,“ (Carnegie, 1981). V průběhu let toto tvrzení studovali i další. I přes drobné rozdíly ve statistice v jednotlivých studiích všichni poukazují na stejnou obecnou myšlenku: emoční inteligence – to, jak pracujete s ostatními – vede k úspěchu více než technické dovednosti. Ano, technické dovednosti jsou důležité. Jsou nezbytné! Bez nich nelze úspěchu dosáhnout. Nicméně technické dovednosti v určitém oboru jsou do jisté míry něco jako komodita. Ano, někteří lidé mají lepší technické dovednosti a v jejich práci jim to rozhodně pomáhá. Přesto platí, že pokud máte odpovídající úroveň technické způsobilosti, měkké dovednosti jsou rozhodujícím prvkem.

Dříve oblast projektového řízení zdůrazňovala nástroje, techniky a systémy. V nedávné době začaly studie prokazovat, že měkké dovednosti mohou mít na úspěch projektu větší vliv, než si mnozí dříve uvědomovali (Creasy a Anantatmula, 2013). Tabulka 2.2 představuje kontrolní seznam měkkých dovedností, které považuji za důležité pro úspěšného projektového manažera.

Tabulka 2.2 Vlastnosti, které by měl mít projektový manažer

Vlastnost

Ano

Neutrální

Ne

Umí dobře organizovat?

Je jejich přístup k věcem organizovaný?

Chovají se efektivně a systematicky?

Jsou efektivní v tom, jak věci organizují? To znamená, že jejich úsilí při organizování pomáhá posunout věci kupředu a neparalyzuje je.

Umí dobře komunikovat?

Jsou dobrými posluchači – umí dobře přetlumočit řečníkovi nebo jiným lidem to, co někdo řekl?

Umí efektivně interpretovat a zpracovávat jiné formy komunikace, včetně vizuální a písemné?

Umí vytáhnout důležité informace z toho, co slyšeli nebo četli?

Umí svým posluchačům předložit přesvědčivé a efektivní důkazy?

Jsou inovativní?

Mají schopnost nacházet kreativní řešení?

Mají schopnost „řešit hlavolamy“?

Zvládají efektivně sebemonitorování?

Chápou, jak lidé a skupiny vnímají jejich činy?

Budou jim druzí pravděpodobně důvěřovat?

Mají dobrý charakter?

Jsou důvěryhodní?

Dokážou si udržet důvěru?2

Hovoří málokdy špatně o ostatních?3

Dokáží zvládat konflikty?

Prokázali schopnost řešit konflikty a vypořádat se s nimi?

Umí se na problematiku dívat z různých úhlů pohledu?

Mají sklon uchylovat se ke kompromisům, nebo umí spolupracovat?4

Zvládají změnu?

Přijímají nové věci?

Jsou schopni vyvinout procesy k řešení problému, který nikdy předtím nenastal?5

Jsou společenští?

Pracují rádi s lidmi?

Zdá se, že snadno navazují vztahy s ostatními?

Jsou to pozitivní lidé?

Pomáhají ostatním lidem kolem, aby byli šťastní?

Umí přijímat dobrá rozhodnutí?

Snaží se získat všechna fakta, než přijmou rozhodnutí?Umí se rozhodovat v určitém časovém rámci? A to i v případě, že musí rozhodnutí přijmout bez všech informací?

Vykazují osobní vyrovnanost?

Dokáží nalézt rovnováhu mezi protichůdnými požadavky:
– v podnikatelském prostředí?
– v osobním prostředí?
– mezi pracovním a osobním životem?

POZNÁMKY

1 Někdo považuje organizování za technickou dovednost. To chápu, ale spíše si myslím, že umění organizovat je jistý způsob myšlení a odpovídá měkkým dovednostem – proto ho sem zařazuji.

2 Projektoví manažeři se setkají s mnoha citlivými informacemi. Musí být schopni je udržet v tajnosti.

3 Zjistil jsem, že lidé, kteří mluví špatně o druhých, bývají špatnými projektovými manažery, protože svalují vinu na ostatní. Úspěšní projektoví manažeři najdou silné stránky a úspěšně je využívají.

4 Kompromis je špatný, protože to znamená, že všichni jsou částečně nespokojení. Spolupráce je „třetí“ možností, která těší všechny.

5 Mám pocit, že když někoho pověřím, aby vyřešil neřešitelný problém, a sleduji, jak k němu přistupuje, pomáhá mi to pochopit, jak by daný člověk mohl řešit problémy v rámci projektu. Ale to je jen jedna z úvah.

Je tato tabulka vyčerpávající a úplná? Ne! Jsou tam věci, které byste změnili? Držte se té myšlenky! A to je problém při psaní knihy. Něco zapíšu a zůstane to neměnné. Kdybychom se setkali tváří v tvář nebo vymýšleli tuto záležitost s vašimi kolegy, vytvořili bychom seznam, který je vašemu týmu blízký a který shrnuje mezilidské dovednosti důležité pro úspěch ve vaší organizaci. Mnohé z těchto věcí jsou společné ve všech typech organizací a je dobré mít výchozí bod. Ale to, co funguje ve vaší organizaci, může být jedinečné. V kapitole 3 rozebereme, proč je důležité vnímat kontext/prostředí organizace. Považujte tento seznam a zde uvedené informace za základy, na kterých můžete stavět.

Důležité je, že pokud máte v menší či větší míře tyto vlastnosti a pokud vám nejsou obecně cizí mezilidské dovednosti, pak s největší pravděpodobností zvládnete i zbytek. Technologie přicházejí a odcházejí. Lidský faktor a dovednosti, které zahrnují řízení lidí, se podle toho, co vím, za ta tisíciletí příliš nezměnily. Pokud by mě tedy někdo požádal, abych vedl pohovor s uchazeči o místo projektového manažera, hledal bych nejprve známky toho, že daná osoba má tyto měkké dovednosti. Pravděpodobně bych k tomu využil něco podobného jako výše uvedený kontrolní seznam. Pokud přístup kandidáta a jeho mezilidské dovednosti odpovídají práci, organizaci a výzvě, před kterou stojí, pak podle mých zkušeností může uchazeč řešit ostatní detaily a získávat technické znalosti podle potřeby až v průběhu práce.

Shrnutí

Mnoho lidí zjistí, že neplánovaně řídí projekt. Buď se k tomu dostali jako slepý k houslím, nebo jejich úsilí přerostlo v projekt. Pokud zjistíte, že řídíte projekt, je důležité, aby byl tento fakt oficiálně uznán, aby bylo možné zajistit odpovídající pozornost a zdroje k úspěšnému dokončení.

Projekt zde definujeme jako úsilí, které má dočasnou povahu, ale je příliš obtížné nebo složité na to, aby byl průměrný člověk schopen úspěšně zvládnout všechny jeho složky bez pomoci nástrojů nebo jiných pomocných prostředků.

Úspěšným projektovým manažerem se stane člověk, který zvládne technické aspekty všech oblastí, jež se musí spojit k úspěšnému dokončení úsilí. Má také správné osobní dovednosti, postoje a přístup nutné k řízení složek projektu.

Projekty realizují lidé. Úspěšný projektový manažer musí mít velmi dobré mezilidské dovednosti pro řízení lidské dynamiky, jež je neodmyslitelnou součástí každého projektu.

Reference

Carnegie, D (1981) How to win friends and influence people (Jak získávat přátele a působit na lidi), Vermilion, London, xiv

Creasy, T a Anantatmula, Vittal S (2013) From every direction: jak mohou osobnostní rysy a aspekty projektového manažera koncepčně ovlivnit úspěch projektu, Project Management Journal, 44 (6), 36–51

03

Kam spadá projektový manažer v rámci organizace?

Role projektové kanceláře

Jedním z měřítek úspěšného projektového manažera je to, jak dobře funguje v rámci dané organizace. Pouhé řízení úkolů nemusí ke zdaru stačit. Projekt si vyžádá víc než jen vaše vlastní schopnosti. Budete muset využít prostředky, které jsou vám k dispozici. Dobrým způsobem, jak zjistit, jak vaše pozice zapadá do organizace, je využití místní projektové kanceláře či kanceláře pro řízení projektů – PMO (Project Management Office).

Co se skrývá pod názvem PMO?

Tytéž věci mohou být v různých společnostech nazývány různými jmény. Viděl jsem PMO nazvané Project Performance Offices (PPO, kancelář pro realizaci projektu), Project Centers of Excellence (PCOE, expertní centra pro projekty), Project Support Office (PSO, kancelář pro podporu projektů). Někdo ze čtenářů může pracovat v prostředí, kde má funkce PMO název, jaký by mě dokonce nikdy nenapadl.

Jednou jsem poskytoval poradenství ve firmě, která nazvala svou projektovou kancelář „Řízení letového provozu“. Nutno dodat, že firma neměla s leteckým průmyslem nic společného. Manažery projektu nazývali „piloty“ a projekty označovali jako „lety“. V rámci tohoto konceptu si vytvořili vlastní žargon.

Vaše společnost může označovat funkce v této kapitole jinými názvy. Přistupujte k tomu vnímavě. Jazyk, který používáme, je standardní nomenklatura, kterou budou používat certifikovaní projektoví manažeři. Pokud si chcete dohledat o tomto tématu více, mělo by se vám to podařit pomocí termínů, které zde používáme.

Pokud pracujete ve větší organizaci, možná zjistíte, že v ní působí projektová kancelář. Pokud ano, je důležité, abyste se kvůli svému projektu s touto kanceláří spojili. Pokud vaše organizace PMO nemá, pak budete muset řešit mnoho věcí sami. V tuto chvíli se zamysleme nad situací, kdy má vaše organizace projektovou kancelář.

Pokud je v organizaci PMO

Přestože je každá projektová kancelář jiná, všechny obecně zodpovídají za tyto činnosti:

definování procesů;

stanovení zásad;

a nastínění postupů.

Kanceláře s největší pravděpodobností poskytují také:

požadované kontroly řízení;

standardní nástroje, které vaše společnost používá;

metody podávání informací;

šablony, kontrolní seznamy atd.

Pečlivější PMO budou mít dokonce databáze minulých projektů, seznam standardních časů plánování pro různé činnosti a tak dále.

Využijte všechno, co vám mohou nabídnout! I když mezi všemi organizacemi existuje určitá podobnost, každá organizace má své jedinečné problémy, které budete muset zvládat. Projektová kancelář se už s mnoha takovými situacemi setkala. Váš projekt bude mít větší šanci uspět díky využití poznatků, které může PMO poskytnout. Vycházejte z poznatků získaných ze zkušeností druhých. Budete tak řídit projekt mnohem chytřeji a o to vyšší bude pravděpodobnost, že uspějete.

Obecně lidé hovoří o třech různých typech PMO: podpůrné, řídicí a direktivní. V této části knihy jsou nastíněny idealizované pojmy. Pravděpodobně žádná organizace nemá rozdělené PMO přesně tak, jak je uvedeno; toto je pouze rámec, který vám usnadní uvažování o PMO. Kontaktujte PMO ve své organizaci a zjistěte, jak přesně funguje.

Podpůrné PMO

Úkolem podpůrných PMO je poskytování podpory. Nic jiného. Poskytují vám podporu ve formě šablon, pokynů, přístupu ke knihovnám, informacím, školení a obecně všemu, co jim dodali ostatní. Zaměstnávají lidi, se kterými se při zahájení projektu můžete poradit, ale jsou zde jen proto, aby vám poskytli informace o tom, co by podle nich mohlo být užitečné. Podpůrná projektová kancelář pravděpodobně bude mít po ruce také informace o tom, jaké dodržovat kodexy, předpisy, vyhlášky nebo zákony. Nebudou však řídit váš projekt ani nebudou za nic zodpovídat.

Podpůrná PMO by navíc mohla sloužit jako archiv pro předchozí projekty. Ano, váš projekt je jedinečný. Ale součásti předchozích projektů mohou být podobné. Jak k podobným otázkám přistupovali ostatní? Můžete jejich úspěchy aplikovat na svůj projekt? Pokud ano, napodobte je! Pokud uvažujete o určitém přístupu a zjistíte, že kolega v minulosti udělal něco podobného a neuspěl, zkuste jiný přístup.

Podpůrná projektová kancelář zde není od toho, aby vás kontrolovala. Jejím úkolem je vás podporovat. V případě projektové kanceláře tohoto typu platí, že si můžete se svým projektem dělat, co chcete.

Příklad

Plánování služební cesty za potenciálním klientem

Představte si, že váš projekt spočívá v naplánování služební cesty na schůzku s potenciálním klientem. Podpůrná projektová kancelář by mohla být trochu jako dobrý přítel, poskytující užitečné rady, které vám přijdou vhod. Mohli by vědět, kdo už tohoto klienta nebo jemu podobné klienty dříve navštívil. Upozorní vás, kdyby existovaly nějaké zvláštní okolnosti, které musíte vzít do úvahy (např. budete potřebovat pas, vízum, očkování). Možná ví o nějakých firemních dohodách týkajících se aut z půjčovny nebo letenek. Mohou s vámi sdílet formuláře, které můžete použít pro odeslání vyúčtování nákladů. Možná mají navržený formulář, jak máte zaevidovat tento kontakt a podat o něm zprávu. Také mohou mít nějaké vzorové smlouvy, které můžete použít jako šablonu pro uzavření smlouvy s klientem. Ale to, jak se tam nakonec dostanete, co budete dělat během cesty, jak vyhodnotíte svůj kontakt a podáte o něm zprávu a jaké podmínky pro dohodu s tímto klientem dojednáte – to vše záleží na vás. Lidé v projektové kanceláři jsou zde jen proto, aby vás podpořili ve vašem úsilí. Dejte na jejich radu, nebo ne. Jim na tom v podstatě nezáleží! Doufejme, že vám pomohou.

Řídicí PMO

Řídicí projektová kancelář řídí, co máte ve svém projektu udělat. Lidé v řídicí projektové kanceláři mohou poskytovat vše, co poskytuje podpůrná PMO, ale tím jejich role nekončí. Pokud jsou ve vašem odvětví normy, pravidla, předpisy, kodexy, zákony apod., které musíte dodržovat, pak vám tento typ PMO obvykle poskytne jejich seznam. Možná budete muset lidem v projektové kanceláři tohoto typu ukázat, že váš projekt tyto požadavky splňuje. Pokud ano, s největší pravděpodobností vám poskytnou formuláře, postupy nebo metody, jak jim tyto informace předat. Také specifikují následující informace:

jaké nástroje použít;

jaké metodiky použít;

jaké šablony použít;

software, knihovny a tak dále, které můžete využít;

požadavky na porady;

požadavky na podávání zpráv;

správní rámce, které musíte zavést;

a všechny možné další věci.

Zatímco řídicí PMO reguluje, co byste pro svůj projekt měli udělat (a může mít určité zásady, co se dělat nesmí – například řeknou: „Nebudete kontaktovat prodejce přímo – veškerý kontakt s prodejcem musí jít přes oddělení zadávání zakázek.“ apod.), obvykle se nedostane k detailním informacím o tom, co děláte pro řízení svého projektu. Řídí formu, rámec, styl, formát, proces, strukturu řízení, kterou musíte nastavit, podávání zpráv a všechny věci, pomocí nichž budete řídit svůj projekt. Ale co se vlastně v projektu dělá, jak váš projekt funguje a jaká je odpovědnost za realizaci a splnění projektu – to všechno je na vás!

Příklad

Plánování služební cesty za potenciálním klientem

Znovu se zamyslete nad svou služební cestou. Představte si navazování kontaktu se zákazníkem ve spolupráci s řídicí PMO. Nazvěme toto oddělení Controlling Customer Engagement Department (CCED). Řeknou vám, které nástroje pro vykazování výdajů máte používat a které letecké společnosti a půjčovny automobilů využívat. Řeknou vám, co nesmíte na služební cestě dělat. („Naše společnost vám neproplatí alkoholické nápoje konzumované na služební cestě.“) Přesto je na vás, abyste si sami zarezervovali letenky, zajistili si sami rezervaci auta z půjčovny a stanovili úspěch či neúspěch samotné cesty.

Pokud ignorujete CCED a zarezervujete si letenky u neschválené letecké společnosti, mohou následovat komplikace. Možná vám cenu letenek neproplatí. Možná bude „velký šéf“ muset schválit vaši odchylku od specifikovaných postupů. Pokud upravíte šablony smluv (více než jen vyplněním prázdných polí), může v budoucnosti následovat nepříjemné ověřování ze strany právního oddělení. Takže zatímco vy řídíte, co děláte, oni řídí, jak to děláte.

Direktivní PMO

Direktivní PMO je často v rámci podnikové struktury nezávislou organizací. Tým projektových manažerů je podřízen manažerovi, který je na stejné úrovni jako vedoucí ostatních oddělení. Když oddělení zahájí projekt, projektový manažer z direktivní PMO ho převezme jako plnohodnotný manažer a přebírá kontrolu nad projektem.

Tato struktura má několik výhod. Zajišťuje následující:

užívání společné metodiky a její zdokonalování v čase;

rozvíjení standardní terminologie a jazyka v celé organizaci;

používání opakovatelných a předvídatelných procesů;

používání běžných nástrojů.

I když je význam těchto věcí pro organizaci nesmírný, projektový manažer má také určitou nezávislost na organizačním řízení, které projekt sponzoruje. Existuje „temná stránka“ řízení, o které nikdo rád nediskutuje. Představte si, že jste přímým podřízeným Dartha Vadera ze Star Wars. Představte si, že vyjádříte nedostatek důvěry v jeho plány, nebo pro něj máte špatné zprávy, že jeho poslední plán je chybný, přehnaně ambiciózní nebo se zhroutí. Jsem si jistý, že všichni tušíme, jak by taková situace dopadla! Doufejme, že vaším přímým nadřízeným není Darth Vader. Ale každý člověk v sobě může nechtěně mít trochu té „temné stránky“. To, že se projektová kancelář zodpovídá jiné organizaci, tlumí projevy temné stránky, které by mohly nepatřičně ovlivnit projektového manažera.

Konkrétně jde o to, že:

1 Projektový manažer (PM) může pracovat bez obav z přímé odvety kvůli poskytování špatných zpráv.

2 Pro přímého nadřízeného (LM) je poněkud obtížnější pokoušet se o podkopání autority projektového manažera. LM, který by se o něco takového pokoušel, by se musel potýkat s kolegy, kteří řídí direktivní projektovou kancelář.

3 V silně direktivních projektových kancelářích se projektový manažer bude dokonce podílet na kontrole výkonnosti přidělených lidských zdrojů. To pomáhá stanovit pravomoc projektového manažera v projektu.

Přímým nadřízeným se samozřejmě nemusí líbit tyto kontroly a protiváhy. Mohou se domnívat, že by bylo možné udělat projekty rychleji, kdyby měli větší přímou kontrolu. I když má tento model své fanoušky, má také své odpůrce.

Příklad

Plánování služební cesty za potenciálním klientem

Znovu se zamyslete nad svou služební cestou. Představte si navazování kontaktu se zákazníkem ve spolupráci s direktivní PMO – řekněme Directive Customer Engagement Department (DCED). Když se ze zákazníka potenciálního stane zákazník skutečný, bude za realizaci řešení pro většinu aspektů probíhajícího vztahu zodpovídat vaše oddělení. Podle výše uvedeného modelu však tohoto potenciálního klienta sami nenavštívíte ani nebudete zapojeni do jednání s ním. Kontakt bude řídit DCED. Zaměstnanci DCED budou zodpovědní za rezervaci letenek, provedení hotelových rezervací, zajištění účasti příslušných lidí z právního oddělení, zapojení vhodných osob z vedení atd. Váš tým bude stále zodpovědný za technický obsah schůzky, za mnoho témat diskutovaných na schůzce a dodání produktu v případě, že vaše společnost získá tohoto klienta. Ale DCED bude řídit kontakt, jednání, záznamy a hlášení od tohoto kontaktu. V mnoha organizacích by tento model mohl znít absurdně. Přesto některé organizace podobné modely zavádějí. Některé společnosti takové věci dělají, aby se vyhnuly sporům, zabránily drahým nedorozuměním, zachovaly bezpečnost nebo mohly řešit citlivé otázky.

Každý z těchto modelů má mnoho kladů i záporů. Existují i další způsoby, které zde nejsou zmíněny. Každá organizace navrhuje svůj vlastní model projektové kanceláře, který může být kombinací několika různých modelů a filozofií. Musíte zjistit, zda má vaše organizace projektovou kancelář, a pokud ano, bez ohledu na její typ ji kontaktujte.

Co když společnost nemá PMO?

Pokud vaše organizace nemá PMO, budete muset řešit věci, které by jinak mohla udělat za vás. Projektová kancelář by definovala vaši roli projektového manažera v rámci organizace. Všechny projekty existují v kontextu celé organizace. To, jak vy a váš projekt fungujete v tomto kontextu, je stejně důležité jako vedení úkolů ke zdárnému konci.

Otázky kontextu organizace, které by řešila projektová kancelář a kterými se teď musíte zabývat sami, zahrnují toto:

Co se dříve ve vaší organizaci neosvědčilo?

Co se ve vaší organizaci osvědčilo?

Jaké organizační zásady a postupy budou pro váš projekt relevantní?

Jak se propojíte s lidmi kolem vás a jak se tito lidé spojí s vámi?

Jaký bude váš vztah k vašemu manažerskému týmu?

Jak bude nastolena a udržována vaše pravomoc (a jakou pravomoc máte/nemáte)?

Až (ne pokud, ale až) se v projektu objeví problémy, jak je budete vy a váš manažerský tým řešit? V naší diskusi o direktivní projektové kanceláři jsme poukázali na myšlenku, že přinášení neuspokojivých zpráv vašim přímým nadřízeným by mohlo mít nemilé důsledky pro vaši kariéru. V každém projektu nastanou nepříjemné okamžiky. Jak vás v těchto chvílích bude organizace podporovat?

Vraťme se na chvíli k našemu úvodnímu scénáři. Tam vedoucí pracovník řekl: „Tohle je pro vás skutečná příležitost. Dejte se do toho. Když to zvládnete, vyhrajeme všichni. Jestli to zpackáte... no, to teď zatím nemusíme řešit.“ Ale budete o tom muset mluvit – možná právě teď. Je téměř jisté, že i když uděláte všechno správně, nastanou v průběhu každého projektu nepříjemné okamžiky. Kdo bude vaším strážným andělem? Kdo bude vaším ochranným štítem? Jakou máte představu o své kariéře po dokončení projektu, za předpokladu, že ne všechno půjde perfektně (bez vašeho zavinění)?

Musíte se rozhodnout, jaké nástroje použijete pro prostředí, ve kterém budete pracovat. Bez projektové kanceláře může být tato volba zcela na vás, nebo ji mohou ovlivnit jiné síly nebo tradice ve vaší organizaci. Být kompatibilní a dobře spolupracovat s ostatními kolegy patří k důležité organizační dynamice, která člověku pomáhá, aby byl úspěšný.

Příklad

Plánování služební cesty za potenciálním klientem

Shrnutí

Funkce projektového manažera se vyskytuje v kontextu organizace. Pouhé řízení úkolů k dokončení projektu nestačí. Projektový manažer musí zajistit, aby byl jeho projekt úspěšný v rámci pojetí organizace, ve které pracuje.

Organizace často zakládají projektovou kancelář (PMO), která poskytuje mnoho zdrojů. I když existují různé typy PMO, všechny určují, kam projektový manažer spadá v rámci organizace a jak v rámci organizace funguje.

Každá projektová kancelář je jiná. Je nepravděpodobné, že by PMO přesně odpovídala jen jednomu z uvedených modelů. Existují však 4 základní modely PMO:

podpůrná PMO;

řídicí PMO;

direktivní PMO;

žádná PMO (vše řídí projektový manažer).

Pokud máte přístup k projektové kanceláři, měli byste využít všeho, co vám může poskytnout. Zaměstnanci budou vědět o jedinečných nástrahách, pomohou vám vyvarovat se předchozích chyb ostatních lidí a případně vám umožní používat a kopírovat to, co bylo dříve úspěšné.

Pokud není k dispozici projektová kancelář, musíte sami vyřešit věci, které by pro vás udělala.