01

Řízení lidí – úkol pro manažery

Co vlastně dělají manažeři? Odpovědí by mohlo být: „Dosahují výsledků.“ Očekává se, že vedoucí maloobchodní prodejny splní a překročí plán prodeje. Kromě toho však musí taky zajistit spokojenost zákazníka. Přemýšlejte o následující situaci. Jaký je asi tak rozdíl mezi těmito manažery?

K zamyšlení

V roce 2016 si jeden evropský řetězec čerpacích stanic najal malý finský start-up s názvem HappyOrNot, aby pro něj vyhodnotil spokojenost zákazníků na více než 150 čerpacích stanicích. Spokojenost zákazníků však mohou ovlivnit i faktory, které přímo nesouvisejí se zákaznickým servisem. Proto se vedení řetězce rozhodlo vyměnit manažery nejlépe a nejhůře hodnocených benzinek. Během krátké doby byla pobočka, která se mezi zákazníky těšila největší oblibě, na nejnižší příčce žebříčku spokojenosti, zatímco dříve neoblíbená pobočka si velmi výrazně polepšila – a jeden z manažerů si hledal novou práci... (Owen, 2018)

Výše uvedené může mít řadu důvodů. Hlavním faktorem je patrně způsob, jakým příslušní manažeři řídili své týmy. Úkolem manažerů je zajistit, aby podřízení udělali vše, co je potřeba udělat. Aby tomu tak bylo, musejí manažeři:

- dohlédnout na to, aby členové jejich týmu pochopili, co se od nich očekává, a zajistit, aby to opravdu udělali;

- zajistit, aby lidé s těmi správnými dovednostmi byli na tom správném místě a aby při práci mohli svých dovedností využít;

- prokázat vůdčí schopnosti;

- motivovat své zaměstnance;

- jednat s lidmi férově – spravedlivě, ohleduplně a s respektem;

- účinně řešit problémy, které při řízení lidí nevyhnutelně vznikají.

K zamyšlení

Řízení a vedení lidí

Je management (tedy řízení lidí) a lídrovství (tedy vedení lidí) totéž? Někteří tvrdí, že vedení a řízení lidí jsou totožné činnosti, jiní je považují za činnosti odlišné, ale úzce propojené a velmi potřebné. Management bývá také považován za jakousi „podmnožinu“ lídrovství.

Zde jsou názory některých známých autorů:

- „Manažeři podporují výkonnost, dodržují pravidla a akceptují status quo, zatímco lídři pravidla zpochybňují a snaží se zvýšit celkový potenciál.“ (Bennis, 1989)

- „Manažeři plánují, organizují a řídí rozpočet, zatímco lídři určují směřování, řídí změny a motivují.“ (Kotter, 1991)

- „Management je v podstatě lídrovství uplatňované v byznysu.“ (Hersey a Blanchard, 1998)

Co si o tom myslíte vy?

Ale ať už lidi řídíte, nebo vedete (nebo snad obojí), je to někdy těžké. „Shora“ je na vás vyvíjen tlak v oblasti dosahování výsledků. Manažeři vykonávají svou práci v podmínkách, které se často mění ze dne na den. Není vždy hned jasné, co se od nich očekává nebo jak to mají udělat. Musí se stát experty v oblasti řešení nejednoznačných záležitostí a nečekaných událostí. Jejich rozhodnutí vedou k nepředvídatelným důsledkům. A oni sami tráví spoustu času jednáním s lidmi, s kterými je dost možná těžké pořízení, jsou nepředvídatelní nebo nespolupracující.

K zamyšlení

Vlastnosti požadované po manažerech

Výzkum provedený britskou Commission on the Future of Management and Leadership (Komise pro budoucnost řízení a vedení) v roce 2014 přinesl následující seznam deseti požadovaných manažerských vlastností:

1. Jasné zaměření na společný cíl.

2. Pevné hodnoty a osobní integrita.

3. Schopnost rozvíjet ostatní koučováním a mentorováním.

4. Smysl pro rozmanitost.

5. Schopnost zapojit se a komunikovat na všech úrovních.

6. Schopnost sebeuvědomění a reflexe.

7. Schopnost spolupracovat bez ohledu na hierarchii.

8. Agilnost a inovativnost, technologická zvídavost a důvtip.

9. Odolnost a vytrvalost.

10. Vynikající výsledky na předchozích pozicích.

U každé z vlastností sami sebe ohodnoťte od 0

(tuto vlastnost vůbec nemám) do 10 (v této oblasti vynikám).

Právě řízení lidí pro mnohé manažery představuje tu největší výzvu. Jak mohou vedoucí pracovníci zajistit, aby s nimi členové jejich týmu rádi a ochotně spolupracovali? Touto a podobnými otázkami se budou zabývat další kapitoly této knihy. Jedna cesta k řešení tohoto problému je však uvedena už v následujícím odstavci.

Moudrá slova

„Jako manažer se často snažím členy svého týmu pobízet k tomu, aby si sami stanovili normy své práce. Pak můžeme otevřeně diskutovat o tom, jaké normy by to mohly být, a mohu členy týmu vybídnout k tomu, aby se zamysleli nad svými silnými i slabými stránkami.“ (Brinker, 2017)

K zamyšlení

„Úspěšnost manažera je významně ovlivněna tím, jak dobře rozumí své vlastní práci. Jeho výkonnost závisí na tom, zda správně chápe problémy související s jeho pracovní činností a zda na ně adekvátně reaguje. Manažeři, kteří jsou schopni introspekce a sebereflexe, budou pravděpodobně na své pozici úspěšní.“ (Mintzberg, 1990)

Zamyslete se nad vlastními silnými a slabými stránkami, které odhalila analýza na předchozí straně. Do jaké míry mají tyto vlastnosti vliv na to, jak řídíte lidi? Jsou zde nějaké konkrétní aspekty, v nichž se můžete zlepšit? Pokud ano, prostudujte si příslušné kapitoly v této knize a zjistěte, co pro to můžete udělat.

Cvičení

1.1

Role úsekového manažera

Proveďte průzkum a určete činnosti typické pro práci úsekového manažera. Můžete tak učinit pozorováním své vlastní práce, pokud jste manažer nebo vedoucí týmu – po dobu tří až čtyř dnů analyzujte vše, co v rámci svého pracovního dne vykonáte:

- plánování předem;

- komunikaci s nadřízenými, s kolegy nebo se zákazníky;

- organizování práce;

- rozhodování;

- jednání se členy týmu, například udílení instrukcí, sledování výkonnosti, školení nebo řešení stížností, osobních problémů nebo problémů s výkonem či disciplínou.

Pokud sami nejste manažery, pokuste se svého nejbližšího nadřízeného přesvědčit, aby tuto analýzu provedl. Po provedení průzkumu se zamyslete nad tím, co vám o úloze manažera napověděl.

Shrnutí

Manažeři:

- dosahují výsledků prostřednictvím jiných lidí;

- musejí se k lidem chovat správně – férově, ohleduplně a s respektem;

- musejí mít vůdčí schopnosti, motivovat svůj tým a zvyšovat angažovanost jeho členů.

02

Chovejte se k lidem správně

Chovat se k lidem správně znamená jednat s nimi férově a s respektem. Nemusíte s ostatními nutně jednat v rukavičkách. Je nezbytné být zásadový i férový, stanovit určité normy a trvat na jejich dodržování. Přední americký odborník na řízení lidských zdrojů Ed Lawler napsal: „Správné jednání s lidmi je klíčem ke zvýšení výkonnosti.“ Poznamenal také: „Díky správnému jednání bude úspěšná jak organizace, tak jednotlivci. Jedna strana nemůže uspět bez té druhé.“ (Lawler, 2003)

Sedm zásad správného jednání s lidmi:

1  Jednejte s lidmi s respektem.

2  Chovejte se k lidem férově.

3  Vytvořte odpovídající pracovní prostředí.

4  Pomozte podřízeným rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti.

5  Prokažte své vůdčí schopnosti.

6  Poznejte všechny členy svého týmu.

7  Definujte cíle a trvejte na jejich plnění.

Moudrá slova

„V této nové éře je potřeba s lidmi jednat férově a respektovat je jako cenný lidský kapitál, který je pro úspěch organizace důležitější než finanční kapitál. Lidé dnes mohou představovat hlavní konkurenční výhodu firmy, a to ve většině oborů. Způsob, jakým se ve firmě jedná s lidmi, stále větší měrou určuje, zda bude podnik prosperovat, nebo dokonce zda v konkurenčním prostředí vůbec přežije.“ (Lawler, 2003)

Jednejte s lidmi s  respektem

Někoho respektovat znamená brát v úvahu jeho osobnostní rysy, jeho sebeúctu, soukromí a autonomii. Respekt také spočívá v zajištění toho, aby se dotyčný cítil doceněný a aby s ním bylo jednáno důstojně a zdvořile – bez ponižování nebo šikanování.

Respekt znamená vnímat rozdíly mezi lidmi a brát tuto rozmanitost v úvahu při jakémkoli jednání. Zahrnuje v sobě schopnost ocenit přínos ostatních a vůli naslouchat tomu, co mají na srdci. To s sebou také nese schopnost uvědomit si, že lidé mohou pociťovat oprávněnou křivdu, a reagovat na takovou situaci rychle a s účastí.

S lidmi musíte jednat s respektem, ale také si jejich respekt musíte zasloužit.

Moudrá slova

„Při práci s lidmi je důležitý respekt. Těmito lidmi mám na mysli zaměstnance, dodavatele i klienty... Nejde však jen o koncového zákazníka – u montážní linky je osoba na další pracovní stanici vlastně také vaším klientem.“ (Katsuaki Watanabe, prezident společnosti Toyota v rozhovoru se Stewartem a Ramanem, 2007)

K zamyšlení

Co je třeba udělat, abyste si získali respekt ostatních?

Chovejte se k  lidem férově

Chovat se k lidem férově znamená být nezaujatý a jednat s ostatními spravedlivě, důsledně, ohleduplně a bez předpojatosti. Pokud jednáte neférově, pak se k danému člověku chováte hůře než k ostatním nebo neberete sebemenší ohled na jeho perspektivu a potřeby. Férovost je spojena s tím, čemu se říká procesní spravedlnost. Pracovníci dobře vnímají, zda je s nimi jednáno stejně jako s ostatními a zda je firemní politika náležitě uváděna do praxe.

Moudrá slova

Pět faktorů, které ovlivňují vnímání procesní spravedlnosti:

1. Je brán ohled na pracovníkovo stanovisko.

2. Je potlačena osobní předpojatost vůči pracovníkovi.

3. U všech pracovníků jsou uplatňována stejná kritéria.

4. Pracovníkům je poskytována včasná a dostatečná zpětná vazba.

5. Je poskytnuto přiměřené vysvětlení učiněného rozhodnutí. (Tyler a Bies, 1990)

K zamyšlení

Jakým způsobem se můžete k lidem chovat férově?

Vytvořte odpovídající pracovní prostředí

Lidé by měli mít pocit, že jejich práce má smysl. Mělo by být náležitě využíváno jejich dovedností a schopností a mělo by jim být umožněno, aby do určité míry sami rozhodovali o své pracovní činnosti. Zaměstnanci také potřebují zpětnou vazbu, a to nejen od zaměstnavatele – jejich práce by v ideálním případě měla mít konkrétní pozitivní důsledek. Jak se dále dočtete v kapitole 3, tyto faktory mohou zvýšit motivaci zaměstnance. Do značné míry mohou být ovlivněny způsobem organizace práce, tedy pracovním systémem.

Pracovní systém by měl být efektivní a flexibilní. Je nezbytné zajistit plynulý tok procesů a činností a efektivní využívání zdrojů. Při navrhování či řízení pracovního systému je ale nutné přihlížet i k tomu, co je třeba udělat, aby se správně jednalo se zaměstnanci. Ti by měli získat pocit naplnění z vykonávané práce díky prostoru pro různorodost, seberealizaci a samostatnost. Pracovní systém by měl také poskytovat příjemné a bezpečné pracovní prostředí.

Pomozte podřízeným rozvíjet jejich schopnosti a  dovednosti

Je ve vašem zájmu – a v zájmu celé organizace – rozvíjet dovednosti a schopnosti lidí, které řídíte, a to nejen prostřednictvím koučování a školení, ale také tím, že zaměstnancům poskytnete dostatek prostoru k rozvoji jejich dovedností prostřednictvím nových pracovních příležitostí a výzev. Zaměstnanci tak získají pocit většího naplnění ze své práce a na své stávající pracovní pozici budou podávat lepší výkony. Nabyté zkušenosti jim navíc budou přínosem i v budoucnu.

Pořádejte školení a dejte svým lidem čas a prostor, aby si nové dovednosti osvojili. Vaše role kouče je v tomto směru obzvlášť důležitá. Kdykoli někomu zadáte nový úkol, vytváříte pro něj vlastně příležitost, aby se naučil něco nového.

Prokažte své vůdčí schopnosti

Vedení lidí spočívá ve stanovení cíle, k němuž mají lidé směřovat, i v poskytnutí podpory, pokud ji potřebují. Dobré vedení pak znamená, že lidé vědí, kam směřují, a jejich lídr jim pomáhá, aby mohli dosáhnout cíle.

Poznejte všechny členy svého týmu

S jednotlivými členy svého týmu nemůžete jednat tím správným způsobem, pokud se s nimi dostatečně neseznámíte. Musíte znát jejich silné a slabé stránky, jejich ambice i jejich pracovní starosti. K tomu mohou napomoci pravidelné schůzky či porady manažerů se zaměstnanci. Mělo by se jednat o každodenní záležitost. Čím více jste v kontaktu se svými podřízenými, tím lépe je poznáte. Nemá cenu se schovávat v kanceláři nebo za pracovním stolem. Musíte se naopak dostat z kanceláře ven a s lidmi mluvit. Říká se tomu „pochůzkový management“ a jde o jeden z nejlepších způsobů budování dobrých vztahů na pracovišti. Průzkum ve společnosti Google zjistil, že si zaměstnanci nejvíce cení manažerů, kteří si udělají čas na individuální schůzky a zajímají se o stížnosti svých podřízených i o jejich život a kariéru. (Bryant, 2011)

Definujte cíle a  trvejte na jejich plnění

S lidmi jednáte správně, pokud chápou a přijímají to, co se od nich očekává – tedy normy pracovního výkonu a také chování. Musíte si ujasnit, čeho chcete dosáhnout a jak toho má být dosaženo. To by mělo být věcí vzájemné dohody. Manažerem nejste jen proto, abyste lidem kolem sebe rozkazoval. Mají s vámi spolupracovat, ne se vám neochotně podvolit.

Na druhou stranu však musíte zajistit, aby byly normy dodržovány. Buďte pevní a zásadoví. Jednat s lidmi správně neznamená jednat s nimi v rukavičkách. Je správné zaujmout pevný postoj, pokud někdo bez závažného důvodu neodvádí dobrou práci nebo se na pracovišti chová nevhodně.

Cvičení 2.1

Férové jednání s lidmi

Vzpomeňte si na situaci, kdy jste měli dojem, že se k vám váš nadřízený nechoval férově. Pokud si na nějaký takový okamžik vzpomenete, zkuste uvážit okolnosti a najít řešení dané situace.

Shrnutí

- Chovat se k podřízeným správně mimo jiné znamená jednat s nimi férově a s respektem. Neznamená to, že s nimi musíte nutně jednat v rukavičkách. Je nutné být zásadový, ale spravedlivý.

- Sedm zásad správného jednání s podřízenými:

1. Jednejte s lidmi s respektem.

2. Chovejte se k lidem férově.

3. Vytvořte odpovídající pracovní prostředí.

4. Pomozte podřízeným rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti.

5. Prokažte své vůdčí schopnosti.6 Poznejte všechny členy svého týmu.

6. Definujte cíle a trvejte na jejich plnění.

03

Vedení

Úlohou manažera je zajistit, aby členové týmu udělali maximum pro dosažení požadovaného výsledku. Lídr udává směr a snaží se, aby ho lidé následovali.

Vedení lidí spočívá v rozvíjení vize budoucnosti, srozumitelném vysvětlení této vize, motivaci a nasměrování lidí a snaze o jejich zapojení do procesu. Lídři vědí, kam chtějí směřovat, a jejich cílem je zajistit, aby všichni členové týmu chtěli jít stejným směrem.

Abyste se stali úspěšným lídrem, je třeba:

- vědět, co dělá lídra lídrem;

- být si vědom různých stylů vedení lidí;

- ocenit vlastnosti, které dělají dobrého lídra;

- poučit se z příkladů úspěšných lídrů;

- pochopit všechny aspekty vůdčí úlohy;

- vědět, jak nejlépe rozvíjet své vůdčí schopnosti.

Co dělá lídra lídrem

Nejpřesvědčivější analýzu toho, co dělá lídra lídrem, vypracoval John Adair (1973). Ten stanovil tři zásadní úlohy lídrů:

1  Definování úkolů  – Je třeba jasně říci, co se od týmu očekává.

2  Plnění úkolů  – Vůdčí osobnosti musejí zajistit, aby bylo dosaženo cíle. Pokud tomu tak není, následuje frustrace, kritika a nakonec možná i rozpad celého týmu.

3  Udržování efektivních pracovních vztahů  – Vztahy mezi lídry a členy týmu i mezi lidmi v rámci jednoho týmu jsou efektivní, pokud přispívají k dosažení cíle. Vztahy lze rozdělit na ty, které se týkají týmové morálky a společného cíle, a dále na ty, které se týkají jednotlivců a jejich individuální motivace.

Adair tvrdí, že nároky kladené na lídry lze rozdělit do tří okruhů. Jedná se o potřeby plnění úkolu, dále individuální potřeby (kdy je cílem sladit potřeby jednotlivce s potřebami týmu) a potřeby zajištění chodu týmu (tedy budování a udržování týmového ducha). Schéma 3.1 znázorňuje tyto činnosti jako tři vzájemně propojené kruhy (Adair, 1973).

Schéma  3.1  Schéma činnosti lídrů podle Johna Adaira

Toto schéma ukazuje, že plnění úkolů, potřeby jednotlivců a budování týmu jsou navzájem propojené. Plnění úkolů může uspokojit skupinové a individuální potřeby. Úkol však nemůže být řádně splněn, pokud nebude věnována pozornost individuálním a skupinovým potřebám. Pozornost věnovaná individuálním potřebám rovněž přispěje k uspokojení skupinových potřeb – a naopak. Pokud se bude lídr soustředit pouze na úkol, může zanedbat individuální i skupinové potřeby. Problém nastane i v případě, že se vedení příliš zaměřuje na naplnění individuálních a skupinových potřeb na úkor plnění úkolu. Nejlepšími lídry jsou ti, kdo udržují tyto tři potřeby v rovnováze – vždy podle požadavků dané situace.

Styly vedení

Styl vedení je přístup, který lídři zaujímají ve své vedoucí roli. Někdy se mu říká styl řízení (manažerský styl). Existuje mnoho stylů vedení. Ve větší či menší míře si lídři mohou osvojit kterýkoli ze stylů uvedených ve schématu 3.2.

Neexistuje však jen jeden jediný správný styl vedení, který by byl vhodný pro každou situaci. Mezi styly zobrazenými ve schématu 3.2 navíc mohou existovat jisté „mezistupně“. Volba vhodného stylu vedení vždy závisí na okolnostech. Mezi faktory, které mají vliv na výběr vhodného stylu, patří: typ organizace, povaha úkolu, vlastnosti jednotlivců v týmu i týmu jako celku a – což je velmi důležité – osobnost vůdce týmu, tedy lídra.

Dobří lídři jsou schopni přizpůsobit svůj styl vedení požadavkům situace. Lídři s velmi demokratickým přístupem možná budou muset přejít na direktivnější režim, když čelí krizi, ale dávají jasně najevo, proč to dělají. Špatní lídři mění svůj styl vedení často a svévolně, a proto jsou členové jejich týmu zmatení a nevědí, co mohou očekávat příště.

Dobří lídři dokážou přizpůsobit svůj styl jednotlivým členům týmu. Někteří lidé potřebují pozitivnější nasměrování než jiní. Jiní jsou rádi zapojeni do procesu rozhodování. Tato flexibilita má však své meze. Není rozumné jednat s jednotlivci příliš odlišným způsobem nebo být ve svém přístupu k nim nedůsledný.

Schéma  3.2  Styly vedení

Co dělá z  lídra dobrého lídra?

Co dělá z lídra dobrého lídra? Na tuto otázku neexistuje univerzální odpověď. Určitý pokus na ni odpovědět byl učiněn už v 6. století př. n. l.:

Nejlepší vůdce je ten,

o němž lidé sotva vědí,

horší je ten, kterého lidé poslouchají a velebí,

a nejhorší je ten, kterým opovrhují.

Když vůdce nectí svůj lid,

pak lid nebude ctít svého vůdce.

Když takový vůdce, který málo mluví,

dokončí svou práci a dosáhne svého cíle,

řeknou: „Tohle jsme udělali my sami.“

Lao-c‘, 6. století př. n. l.

Schopní vůdci:

- jsou sebejistí a vědí, co je třeba udělat;

- jsou schopni převzít zodpovědnost, předat své vize svému týmu, zapojit členy svého týmu správným způsobem a zajistit, aby bylo dosaženo stanovených cílů;

- jsou důvěryhodní, úspěšní v ovlivňování lidí a získávají si respekt svého týmu;

- jsou si vědomi svých silných i slabých stránek a umějí motivovat členy svého týmu;

- dokážou ocenit výhody porad a mítinků a zapojit ostatní do spolurozhodování;

- jsou schopni pružně přecházet od jednoho stylu vedení k jinému tak, aby jejich vedení odpovídalo různým situacím a vyhovovalo různým lidem;

- mají schopnost analyzovat nastalé situace a zjednat pořádek;

- mají „tah na branku“ a jsou schopni ovlivňovat ostatní, vysvětlit jim situaci, vyjednávat a vyjadřovat své názory – a to často i tváří v tvář opozici.

Výzkum nadace Work Foundation, sestávající z 260 rozhovorů se 77 vedoucími pracovníky šesti významných organizací, zjistil, že nejlepší lídři:

- jsou vysoce motivováni k dosažení dokonalosti a zaměřují se na výsledky, vizi a celkový smysl;

- jsou schopni vnímat problémy jako celek;

- zabývají se jednotlivými aspekty problému s ohledem na celek;

- jsou si vědomi toho, že prostřednictvím svého vlivu umožňují podřízeným podat lepší výkon;

- jsou schopni sebereflexe a jednají důsledně, aby dosáhli co nejlepších výsledků při jednání s lidmi i při zaujímání vůdčí role.

K zamyšlení

John Adair napsal: „Vůdčí role připadne tomu, kdo ví a umí.“ Co by tedy lídři měli vědět a umět, aby byli úspěšní? (Adair, 1973)

Co dělají úspěšní lídři jinak?

Zde jsou tři příklady:

Herb Kelleber, ředitel Southwest Airlines

Společnost Southwest Airlines je obecně považovaná za nejúspěšnější leteckou společnost na světě. Za prvních 32 let své existence pod vedením Herba Kellebera rostla téměř konstantním ročním tempem o 10–15 %. Časopis Fortune označil Kellebera za „snad nejlepšího generálního ředitele v celé Americe“.

Coby lídr se Herb Kelleber zaměřil na vztahy založené na společných cílech, sdílených znalostech a vzájemném respektu. Jeho krédem bylo, že cílů je možno dosáhnout prostřednictvím dobré vůle a podpory druhých.

Tato dobrá vůle a podpora vycházejí z toho, že manažer vnímá zaměstnance jako lidi, ne jen jako další zdroj pro dosažení výsledků. Svoji myšlenku Kelleber rozvedl takto:

- Představte si klasickou organizační pyramidu.

- Obraťte ji vzhůru nohama. Dole se nyní nachází vedení firmy. A úplně nahoře jsou lidé, kteří pracují v terénu – v první linii.

- Právě tito lidé odvádějí hmatatelnou práci.

Jack Welch, generální ředitel General Electric

Jack Welch napsal o roli lídra:

- Úspěch je pomáhat lidem okolo růst.

- Jde o to, aby se lidé, kteří pro vás pracují, vyvíjeli, aby byli vzdělanější a odvážnější.

- Na tom, co děláte jako jednotlivec, příliš nezáleží. Důležité je, že podporujete svůj tým a zvyšujete jeho sebevědomí.

- Váš úspěch nebude pramenit z toho, co vy sami děláte, ale z toho, co jako celek vykoná váš tým.

Gareth Southgate, trenér Anglie na MS 2018

Přístup Garetha Southgatea k řízení anglického týmu na fotbalovém mistrovství světa ukazuje, že empatie, vzájemná důvěra, pečlivá příprava a posilování morálky a týmového ducha přispívají k autentickému a efektivnímu vedení.

Typy lídrů

Pro pochopení procesu vedení je užitečné nejen analyzovat styly, které si lídři mohou osvojit, ale také klasifikovat různé typy vůdců, kteří tyto styly uplatňují. Lídři mohou být, jak je popsáno níže, charismatičtí, vizionářští, transformativní, transakční nebo „autentičtí“. Tyto charakteristiky se však překrývají a úspěšní vůdci mohou některé z nich (nebo i všechny jmenované) vykazovat buď konzistentně, nebo v reakci na situaci, v níž se ocitli.

Charismatičtí lídři

Charismatičtí lídři spoléhají na svou osobnost, na své inspirativní vlastnosti a na svou auru, aby s jejich pomocí přiměli ostatní lidi, aby je následovali. Svými schopnostmi inspirují své příznivce a následovníky.

K zamyšlení

„Důležitější než charisma je schopnost vzbuzovat v lidech důvěru. Tak lídr dosáhne toho, že ho lidé následují.“ (Bennis, 2010)

Souhlasíte s tímto tvrzením? Pokud ano, jakým způsobem mohou lídři vzbuzovat v lidech důvěru?

Vizionářští lídři

Vizionářští vůdci mají v hlavě jasnou vizi skvělé budoucnosti a inspirují své následovníky tím, že jim tuto vizi úspěšně vštěpují.

Moudrá slova

„Vize je lákavý cíl... Aby lídr mohl zvolit směr vývoje, musí si nejprve vytvořit mentální obraz možného a žádoucího budoucího stavu organizace. Tento obraz či vize může mít vágní i konkrétnější podobu. Formuluje pohled na realistickou, věrohodnou a lákavou budoucnost, která se v mnohých ohledech liší od současného stavu.“ (Bennis a Nanus, 1985)

Autoři tuto definici aplikují i na individuální manažery coby lídry. Myslíte si, že úsekoví manažeři, kteří vykonávají svou každodenní práci jako vedoucí týmu, by měli být vizionáři? Nebo jste spíše toho názoru, že tito manažeři tráví většinu času rozhodováním o tom, co je třeba udělat právě teď, a zajišťováním toho, aby jejich tým vše správně pochopil a vykonal, co je třeba?

Transformativní lídři

Transformativní vůdci jsou díky své silné osobnosti schopni změnit chování svých stoupenců, aby dosáhli své vize či svých cílů. Následovníci takových lídrů vůči nim pociťují důvěru, obdiv, loajalitu a úctu. Mohou být ochotni pracovat více, než se původně očekávalo.

Moudrá slova

Transformativní vůdci by měli být schopni:

- vytvořit náročnou a lákavou vizi spolu se zaměstnanci;

- propojit tuto vizi se strategií pro její dosažení;

- rozvíjet a specifikovat vizi a převést ji do konkrétních kroků;

- vyzařovat sebedůvěru, rozhodnost a optimismus ohledně vize a jejího naplňování;

- naplňovat tuto vizi prostřednictvím plánovaných kroků a dílčích úspěchů. (Yukl, 1999)

Tento popis se velmi podobá definici vizionářského vůdcovství. Přidává k němu něco? Pokud ano, tak co?

Transakční lídři

Transakční lídři vyměňují peníze, práci a jistoty za výsledky. Jejich vůdčí rysy jsou spojeny především se schopností dosáhnout výsledků, řídit tým prostřednictvím zavedených struktur a procesů, řešit problémy, plánovat a organizovat a působit v rámci struktur organizace. Lídři obvykle mohou vykazovat jak transformační, tak i transakční charakteristiky.

Moudrá slova

„Transakční vedení se řídí přáními a preferencemi lidí. Tyto preference však mnohdy neberou v úvahu širší okolnosti.“ (Tavanti, 2008)

Souhlasíte, že manažeři striktním užíváním metody „cukru a biče“ zřejmě z lidí nedostanou to nejlepší?

Autentičtí lídři

Autentičtí vůdci jednají v souladu se svými osobními hodnotami. S jejich pomocí se snaží získat si respekt a důvěru svých stoupenců. Tito lídři budují vztahy na pracovišti a jsou otevřeni vůči různorodým názorům. Vedou ostatní způsobem, který je vnímán a popisován jako autentický.

Moudrá slova

„Autentičtí vůdci si upřímně přejí pomáhat druhým. Více než moc, peníze či prestiž je zajímá posílení postavení lidí, které vedou. Vedou ostatní za určitým cílem, smyslem a uznávanými hodnotami. Snaží se budovat trvalé vztahy. Lidé je následují, protože vědí, kam směřují. Takoví lídři jsou důslední a disciplinovaní.“ (George, 2003. Bill George byl ředitelem společnosti Medtronic. Během jeho dvanáctiletého řízení firmy se její tržní hodnota zvyšovala tempem 35 % ročně – z 1,1 miliardy dolarů na 60 miliard dolarů. Připisoval to tomu, čemu říkal „autentické vůdcovství“ v praxi.)

Může tato koncepce nabídnout více než ostatní? Pokud ano, co a proč?

Realita vedení lidí

K zamyšlení

Robert Kelley v roce 1988 napsal, že „bez dobrých následovníků, kteří je podporují, jsou vůdci k ničemu“. Je-li tomu tak, jaké to má důsledky pro roli vůdce?

Desetibodový plán rozvoje vůdčích schopností

1. Pochopit, co znamená vůdcovství.

2. Vyhodnotit různé styly vedení lidí.

3. Posoudit, který styl vedení je vám nejbližší.

4. Zeptat se kolegů a členů týmu, jaký je podle nich váš styl vedení a jak dobře (či špatně) funguje.

5. Na základě těchto informací zvážit, co je třeba udělat a co vy sami můžete udělat pro změnu svého stylu. Změny by však pro vás měly být přirozené.

6. Přemýšlejte o typických situacích a problémech, které musíte jako lídr řešit. Bude váš styl vedení – upravený podle potřeby – vhodný pro všechny takové situace? Pokud ne, napadá vás nějaká situace, při níž by byl lepší jiný styl vedení? Pokud ano, přemýšlejte o tom, co je třeba udělat, abyste mohli podle potřeby svůj styl upravit, aniž byste na svůj tým působili „nekonzistentním“ dojmem.

7. Posuďte různé vlastnosti, které náleží dobrým lídrům, a ohodnoťte sami sebe pomocí níže uvedené tabulky. Rozhodněte, co je třeba udělat – co můžete vy sami udělat – pokud jde o vaše slabé stránky.

8. Zkuste si vzpomenout na všechny manažery a lídry, které znáte, pro které jste pracovali nebo s nimiž spolupracujete, případně na manažery, které můžete sledovat při práci.

9. Posuďte každého z nich z hlediska vlastností uvedených v dotazníku a zkuste ohodnotit jejich vůdčí schopnosti.

10. 10 Zvažte, co se od těchto manažerů a lídrů můžete naučit, pokud jde o efektivní i méně efektivní stránky vůdčí role. S ohledem na to posuďte, v jakých oblastech můžete vy sami změnit své vůdčí chování.

Cvičení 3.1

Chování vůdce

Zcela souhlasím

Souhlasím

4

Shrnutí

- Vedení lidí je proces, který spočívá v rozvíjení vize budoucnosti, srozumitelném vysvětlení této vize, motivaci a nasměrování lidí a zajištění jejich zapojení do tohoto procesu.

- Tři zásadní role lídra spočívají v definování úkolu, dosažení splnění tohoto úkolu a v zachování dobrých vztahů jak mezi ním samým a členy jeho týmu, tak mezi členy týmu navzájem.

- Styl vedení je přístup, který manažeři a lídři používají při výkonu své vedoucí role. K základním stylům vedení patří styl autoritářský či demokratický, kontrolorský či posilující a orientovaný na úkol nebo orientovaný na lidi.

- Schopní vůdci jsou sebevědomí a vědí, co je třeba udělat. Umějí převzít zodpovědnost, sdělit svou vizi svému týmu, zapojit členy týmu do práce a zajistit, aby bylo dosaženo stanovených cílů.

Table of Contents

Řízení lidí – úkol pro manažery

Chovejte se

Vedení