Svet bez emailov

Vyšlo aj v tlačovej podobe

Objednať môžete na
www.lindeni.sk

www.albatrosmedia.sk

Cal Newport

Svet bez emailov – e-kniha

Copyright © Albatros Media a. s., 2022

Všetky práva vyhradené.
Žiadna časť tejto publikácie nesmie byť rozširovaná
bez písomného súhlasu majiteľov práv.

Maxovi, Asovi a Joshovi:
Nech vašu budúcnosť neovládnu
schránky s doručenou poštou.

úvod

Hyperaktívna skupinová myseľ

Koncom roku 2010 dorazil Nish Acharya do Washingtonu, D. C., odhodlaný pracovať od svitu do mrku. Prezident Barack Obama vymenoval Acharyu za riaditeľa pre inovácie a podnikanie, ako aj do funkcie vedúceho poradcu ministra obchodu. Acharya dostal na starosť koordináciu dvadsiatich šiestich rôznych federálnych agentúr a viac ako päťsto univerzít. Jeho úlohou bolo prerozdeliť finančné prostriedky vo výške 100 miliónov dolárov, čo znamená, že sa čoskoro mal stať ďalším ukážkovým silným hráčom z D. C.: bez smartfónu ani na krok, správy a e-maily lietajú tam a späť každú hodinu. Potom sa však stalo niečo neočakávané – spadla sieť.

V utorok ráno, len pár mesiacov na to, ako ho vymenovali do novej úlohy, Acharya dostal e-mail od výkonného technického riaditeľa s vysvetlením, že IT oddelenie muselo dočasne odstaviť sieť v kanceláriách pre počítačový vírus. „Všetci sme sa nazdávali, že sa to vyrieši o niekoľko dní,“ odvetil Acharya, keď som s ním neskôr robil rozhovor o tomto incidente. Očakávania pracovníkov z Acharyovej kancelárie sa však ukázali byť nanajvýš optimistické. Nasledujúci týždeň ministerská tajomníčka zvolala zasadnutie. Kolegom vysvetlila, že majú podozrenie, že vírus infikujúci ich sieť pochádza od cudzej mocnosti a že Vnútorná bezpečnosť odporúča, aby počas sledovania útoku zostala sieť nefunkčná. Len pre istotu plánovali zničiť všetky počítače, notebooky, tlačiarne – čokoľvek s čipom –, ktoré sa nachádzali v kancelárii.

Jedným z najväčších dopadov vypnutia siete bolo, že úrad stratil schopnosť odosielať a prijímať e-maily. Z bezpečnostných dôvodov bolo neprijateľné používať osobné e-mailové adresy na výkon vládnej práce a byrokratické prekážky zasa pracovníkom bránili vo vytváraní si dočasných účtov prostredníctvom sietí iných agentúr. Acharya a jeho tím boli efektívne odrezaní od chaotického, pingpong pripomínajúceho, digitálneho vymieňania si informácií, ktoré vystihuje väčšinu práce na vysokých pozíciách v rámci federálnej vlády. Výpadok trval šesť týždňov. S jemnou príchuťou šibeničného humoru začali nazývať osudný deň, keď sa to všetko začalo, ako „Temný utorok“.

Niet divu, že náhla a neočakávaná strata e-mailu mala na svedomí nejednu vrásku na Acharyovom čele. Zvyšok vlády sa totiž na tento nástroj aj naďalej veľmi spoliehal, a tak sa novovymenovaný riaditeľ často obával, že prepasie dôležité stretnutia alebo požiadavky. „Mali sme k dispozícii informačný kanál,“ vysvetľoval, „ale ja som v tom nevedel chodiť.“ Ďalšou ťažkosťou bola logistika. Acharyova práca vyžadovala starostlivé naplánovanie mnohých stretnutí a táto úloha bola oveľa nepríjemnejšia bez možnosti koordinácie schôdzok prostredníctvom e-mailu.

Pôvodne sa nazdával, že bez e-mailu nebude vedieť fungovať. Bolo to však celkom inak. Počas týchto šiestich týždňov bol Archarya v jednom kole a začal si všímať, že sa vo svojej práci dokonca zlepšuje. Keďže nemal možnosť odoslať rýchly e-mail, keď niečo potreboval zistiť, jednoducho odišiel zo svojej kancelárie a stretol sa s dotyčnou osobou zoči-voči. Pretože tieto schôdzky bolo občas ťažké dohodnúť, naplánoval a vyhradil si dlhšie časové úseky, čo mu umožnilo skutočne spoznať svojich spolupracovníkov a porozumieť nuansám ich problémov. Ako Acharya vysvetlil, tieto predĺžené stretnutia sa ukázali byť „veľmi cenné“ predovšetkým pre neho ako novovymenovaného politického kandidáta pokúšajúceho sa prísť na kĺb jemnej dynamiky federálnej vlády.

Absentujúci priečinok doručenej pošty, ktorý by bolo treba skontrolovať medzi stretnutiami, mu otvoril dvere k tzv. kognitívnym prestávkam. Acharya ich nazýva „biele miesta“. V týchto chvíľach sa dokázal hlbšie ponoriť do výskumnej literatúry a legislatívy relevantnej pre témy, ktorými sa zaoberala jeho kancelária. Tento pomalší a ohľaduplnejší prístup k mysleniu mu priniesol pár prelomových myšlienok, ktoré nakoniec stanovili program Acharyho agentúry na celý nasledujúci rok.

„V politickom prostredí Washingtonu si nikto nedopraje niečo také, ako je môj biely priestor,“ zveril sa mi. „Všetci sa doslova neuroticky pozerajú na telefón a kontrolujú e-maily, čím sa ožobračujú o možnosť stavať sa k výzvam s vynaliezavosťou.“

Keď som sa rozprával s Acharyom o Temnom utorku a jeho následkoch, prišlo mi, že mnohé z útrap, ktoré spôsobil „poondiaty“ výpadok, sa zdajú byť riešiteľné. Acharya napríklad priznal, že jeho obavy z toho, že bude mimo hry, do značnej miery zmiernil jednoduchý zvyk – každý deň volal do Bieleho domu, aby sa dozvedel, či sú na pláne nejaké stretnutia, o ktorých by mal vedieť. Tento telefonát by pravdepodobne zvládol aj špecializovaný asistent alebo mladší člen tímu. Ďalšou nepríjemnosťou bolo otravné plánovanie schôdzí a zasadnutí, ale aj o to by sa dokázal postarať napríklad asistent alebo nejaký druh systému automatického plánovania. Inými slovami, zdalo sa mi, že skutočné výhody výpadku e-mailu by sa dali zachovať a zároveň sa vyhnúť mnohým sprievodným nepríjemnostiam. „Čo si myslíte o takomto spôsobe práce?“ spýtal som potom, čo som mu vysvetlil niekoľko vlastných nápadov. Na chvíľu stíchol. Postavil som ho pred takú absurdnú myšlienku – pracovať bez e-mailu natrvalo –, až Acharya na chvíľu stratil reč.

Acharyova reakcia pre mňa nebola prekvapujúca. Všeobecne uznávaný predpoklad modernej znalostnej práce sa zakladá na tom, že e-mail je naša spása: pretransformoval nemoderné a starosvetské kancelárie, kde sa to hemžilo sekretárkami, ktoré si čmárali správy na papieriky, a kde sa poznámkové lístky doručovali na poštových vozíkoch, na niečo elegantnejšie a efektívnejšie. Podľa tohto predpokladu, ak sa cítite byť zahltení nástrojmi ako e-mail alebo instant messenger, je to preto, lebo vaše osobné návyky sú nedbalé a vy ste lajdáci: musíte hromadne kontrolovať doručenú poštu, vypínať upozornenia a formulovať predmety správ jasnejšie! Ak vaša schránka s doručenou poštou praská vo švíkoch, možno organizácia, v ktorej pracujete, bude musieť prehodnotiť jej interné normy týkajúce sa času na odpoveď (napr. predĺžiť ho). Základnú hodnotu neustálej elektronickej komunikácie, ktorá definuje modernú prácu, nikto nespochybňuje, pretože by to bolo beznádejne spiatočnícke a nostalgické, asi ako žialiť po stratených časoch, keď sa ľudia prepravovali na koňoch alebo si doma svietili romantickým svetlom sviečok.

Z tohto pohľadu bola Acharyova skúsenosť s nefunkčným e-mailom hotovou katastrofou. Ale čo ak je pravdou presný opak? Čo ak e-mail nezachránil znalostnú prácu ako takú, ale namiesto toho používateľom omylom poskytol drobný komfort výmenou za značnú záťaž s ohľadom na skutočnú produktivitu (teraz nejde o šialenú zaneprázdnenosť, ale skutočné výsledky), čo za posledné dve desaťročia viedlo k pomalšiemu ekonomickému rastu? Čo ak naše problémy s týmito nástrojmi nepramenia z ľahko napraviteľných zlozvykov ani striktných noriem, ale zo spôsobu, akým dramaticky a neočakávane zmenili podstatu znalostnej práce? Poviem to inak, čo ak by Temný utorok nebol žiadna tragédia, ale ukážka toho, ako si najinovatívnejší vedúci pracovníci a podnikatelia budú organizovať svoju prácu už vo veľmi blízkej budúcnosti?

Uplynulých päť rokov som bol posadnutý štúdiom negatívneho vplyvu e-mailu na prácu. Dôležitým kritickým bodom na tejto ceste bol rok 2016, keď som vydal knihu s názvom Hlboká práca, ktorá sa na moje prekvapenie stala knižným hitom. Zastával som v nej názor, že v sektore znalostnej práce sa koncentrácia vo všeobecnosti podceňuje. Hoci je schopnosť zrýchliť komunikáciu pomocou digitálnych správ užitočná, časté prerušenia činnosti spôsobené týmto správaním sťažujú sústredenie sa, čo ovplyvňuje schopnosť človeka vyprodukovať hodnotný výstup možno viac, ako by ste si predstavovali. V Hlbokej práci som sa nesnažil pochopiť, ako sme sa nakoniec utopili v schránkach doručenej pošty ani navrhovaním systémových zmien. Nazdával som sa, že tento problém je do značnej miery problémom nedostatku informácií. Vravel som si, že akonáhle si organizácie uvedomia dôležitosť koncentrácie, určite nájdu spôsob, ako svoje pracovné postupy upraviť tak, aby sa sústredená a hlboká práca stala prioritou.

Zistil som, že som až prehnane naivný. Keď som cestoval po krajine, prezentoval som svoju knihu, stretával sa s vedúcimi pracovníkmi aj zamestnancami a písal som o tejto tematike viac na svojom blogu, ale i na stránkach The New York Times a The New Yorker, narazil som na mrzuté zistenie, ktoré mi otvorilo oči. Nazrel som do súčasného stavu znalostného sektora a pochopil som, že neustála komunikácia nie je niečo, čo by skutočnej práci prekážalo – tento typ komunikácie sa totiž absolútne prepojil so spôsobom, akým sa v súčasnosti znalostná práca vykonáva – a nezabránia tomu ani bezvýznamné pokusy o redukciu rušivých elementov, ktoré sľubujú zlepšenia pracovných návykov, alebo krátkodobé výstrelky oddelenia manažmentu, ako sú piatky bez e-mailov. Ukázalo sa, že skutočná náprava by si vyžadovala zásadnú zmenu v spôsobe organizácie profesionálneho úsilia. Tieto zmeny však nemôžeme očakávať príliš skoro: zatiaľ čo bombardovanie e-mailmi sme na začiatku milénia vnímali ako módnu nepríjemnosť, v poslednej dobe prerástlo do oveľa vážnejšieho problému a mnohí sú z e-mailovej komunikácie už takí preťažení, že sa skutočnému produktívnu výkonu môžu venovať iba skoro ráno, večer alebo cez víkendy, zatiaľ čo počas kancelárskych hodín vedú sizyfovské boje proti schránke s doručenou poštou – unikátny spôsob, ako spraviť z plnenia pracovných povinností nevídané utrpenie.

Táto kniha je mojím pokusom, ako prekonať súčasnú krízu, ako – po prvýkrát – spojiť dokopy všetko, čo doposiaľ vieme o tom, ako sme zakotvili v kultúre neustálej komunikácie a o účinkoch, ktoré má na našu produktivitu a duševné zdravie, ako aj snahou preskúmať tie najpresvedčivejšie vízie, ako by alternatívne formy práce mohli vyzerať. Myšlienka sveta bez e-mailu bola dostatočne radikálna na to, aby Nisha Acharyu zaskočila. Napriek tomu verím, že je to nielen možné, no dokonca nevyhnutné, a mojím cieľom je načrtnúť v tejto knihe koncepciu nadchádzajúcej revolúcie. Predtým, ako sa dostanem k podrobnejšiemu vysvetleniu obsahu nasledujúcich stránok, si musíme stručne a jasne zadefinovať problém, s ktorým sa v súčasnosti stretávame.

Keď sa e-mail v 80. a 90. rokoch minulého storočia stával čoraz bežnejšou súčasťou profesionálneho sveta, priniesol niečo nové: komunikáciu vo veľkom meradle. S týmto novým nástrojom sa náklady na čas a sociálny kapitál na komunikáciu s kýmkoľvek, kto súvisel s prácou, prudko znížili z vysokých cifier na úplný bagateľ. Ako poznamenáva spisovateľ Chris Anderson vo svojej knihe Free (Voľný) z roku 2009, dynamika znižovania nákladov na nulu môže byť „hlboko tajomná“1, čo nám pomáha porozumieť tomu, prečo len málokto predpovedal zmeny, ktoré príchod bezplatnej komunikácie rozpútal. Existujúci objem hlasových správ, faxov a poznámok sme nepresunuli iba na nové, pohodlnejšie elektronické médium – úplne sme pretransformovali základný pracovný postup určujúci, ako sa bude vyvíjať naše každodenné úsilie. Začali sme sa rozprávať oveľa viac ako kedykoľvek predtým, čím sme vyhladili kedysi hrubý sled diskrétnych pracovných činností, ktoré definovali náš deň, v kontinuálnejšie šírenie prázdnych rečí. Kontúry toho, čo sme predtým považovali za skutočnú prácu, sa začali prelínať a zjemňovať do stratena.

Podľa jednej štúdie do roku 2019 priemerný pracovník odosielal a dostával 126 pracovných e-mailov denne, čo predstavuje približne jednu správu na každé štyri minúty.2 Softvérová spoločnosť RescueTime nedávno priamo zmerala toto správanie pomocou softvéru na sledovanie času a vypočítala, že používatelia si v priemere každých šesť minút kontrolovali e-maily alebo nástroje na odosielanie okamžitých správ, ako je Slack.3 Tím z Kalifornskej univerzity v Irvine vykonal podobný experiment a sledoval správanie sa štyridsiatich zamestnancov vo veľkej spoločnosti počas dvanástich pracovných dní. Zistili, že pracovníci kontrolovali svoje schránky v priemere sedemdesiatsedemkrát za deň, pričom najaktívnejší používateľ ich skontroloval viac ako štyristokrát denne.4 Prieskum, ktorý uskutočnila spoločnosť Adobe, zasa ukázal, že znalostní pracovníci sa sami otvorene priznávajú k tomu, že trávia viac ako tri hodiny denne odosielaním a prijímaním pracovných e-mailov.5

Problémom teda nie je nástroj, ale nový spôsob fungovania, ktorý priniesol. Aby sme lepšie porozumeli tomuto novému pracovnému postupu, pomenujem a definujem ho:

Hyperaktívna skupinová myseľ

Pracovný postup krútiaci sa okolo neutíchajúcej konverzácie poháňanej neštruktúrovanými a neplánovanými správami doručovanými prostredníctvom nástrojov digitálnej komunikácie, ako sú e-maily a služby okamžitých správ.

Pracovný postup hyperaktívnej skupinovej mysle sa stal v znalostnom sektore všadeprítomným. Bez ohľadu na to, či ste počítačový programátor, marketingový poradca, manažér, redaktor v novinách alebo profesor, váš deň sa v súčasnosti do značnej miery točí okolo neprestávajúcej konverzácie v hyperaktívnej skupinovej mysli vašej organizácie. Práve tento pracovný postup spôsobuje, že trávime viac ako tretinu pracovného času prehrabávaním sa v doručenej pošte a každých šesť minút máme nutkanie kontrolovať nové správy. Dnes sme už na to zvyknutí, ale keď sa to pozrieme v kontexte dokonca nedávnej histórie, takýto pracovný postup predstavuje posun v našej kultúre práce, ktorý je taký radikálny, že by bolo absurdné nepreskúmať ho bližšie.

Aby som bol spravodlivý, hyperaktívna skupinová myseľ nie je vyslovene zlý nápad. Medzi výhody tohto pracovného postupu patrí skutočnosť, že je jednoduchý a až neuveriteľne prispôsobivý. Ako mi vysvetlil jeden výskumník, súčasťou príťažlivosti e-mailu bolo, že tento jednoduchý nástroj sa dal využiť na takmer každý typ znalostnej práce – čo je oveľa ľahšie riešenie, než vytvoriť digitálny systém na mieru pre jednotlivé typy pracovných odvetví. Neštruktúrovaný rozhovor je tiež účinnou metódou na identifikáciu neočakávaných výziev a rýchlu koordináciu reakcií.

Ale ako budem argumentovať v prvej časti tejto knihy, pracovný postup hyperaktívnej skupinovej mysle, ktorý so sebou priniesol e-mail, sa ukázal byť veľmi neefektívny, hoci je v podstate úplne prirodzený. Vysvetlenie tohto zlyhania môžeme nájsť v ľudskej psychológii. Okrem veľmi malého rozsahu komunikujúcich (povedzme dvaja alebo traja ľudia), tento štýl neštruktúrovanej spolupráce jednoducho nezodpovedá spôsobu, akým sa vyvíjal ľudský mozog. Ak je vaša organizácia závislá na hyperaktívnej skupinovej mysli, nemôžete dlho ignorovať doručenú poštu alebo komunikačné kanály bez toho, aby ste spomalili celkové fungovanie spoločnosti. Neustála interakcia so skupinovou mysľou si však vyžaduje, aby ste svoju pozornosť často prepínali z reálnej práce na rozprávanie sa o práci a potom znova späť. Priekopnícky výskum v psychológii a v neurovede odhaľuje, že tieto kontextové prepínače, hoci nezaberajú značné množstvo času, spôsobujú významné náklady na duševnú energiu, čo znižuje kognitívny výkon a vytvára pocit vyčerpania a zníženej produktivity. V súčasnosti sa schopnosť rýchlo rozdeľovať úlohy alebo vyžiadať spätnú väzbu môže javiť ako zefektívnenie, ale ako vám ukážem neskôr, v dlhodobom horizonte toto správanie pravdepodobne zníži pracovnú produktivitu, pričom na vykonanie rovnakej práce je potrebný dlhší čas a vyššie náklady.

V prvej časti knihy si rozoberieme i to, aký konflikt vzniká, keď sociálny prvok pracovného postupu hyperaktívnej skupinovej mysle naráža na sociálne okruhy v ľudskom mozgu. Sami dobre viete, že šesťsto neprečítaných správ vo vašej schránke nie je nič príšerné, a pripomínate si, že odosielatelia týchto správ majú na práci pravdepodobne oveľa lepšie veci, ako netrpezlivo čakať, dychtiť a dívať sa na obrazovky preklínajúc vašu oneskorenú reakciu. Ale hlbšia časť vášho mozgu sa evolučne vyvinula tak, aby inklinovala k opatrnému našľapovaniu v rámci sociálnej dynamiky. Jej cieľom bolo zabezpečiť nášmu druhu prosperitu už od čias paleolitu. Práve ona zostáva znepokojená, pretože neprečítané e-maily vníma ako zanedbávané sociálne povinnosti. Pokiaľ ide o sociálne okruhy, členovia vášho „kmeňa“ sa pokúšajú upútať vašu pozornosť a vy ich ignorujete: udalosť budete chtiac-nechtiac vnímať ako stav pohotovosti. Výsledkom tohto neustáleho stavu nepokoja je nevýrazný nízkofrekvenčný bzukot úzkosti na pozadí. Mnohí znalostní pracovníci úzkostlivo naviazaní na schránku s doručenou poštou sa domnievali, že sa tomuto pocitu nedá vyhnúť, hoci v skutočnosti je len artefaktom nešťastného nesúladu medzi modernými nástrojmi a starovekými mozgami.

Vzniká však otázka, prečo sme vôbec prijali pracovný postup, ktorý so sebou priniesol toľko negatív. Ako vysvetľujem na konci prvej časti knihy, príbeh za vznikom hyperaktívnej skupinovej mysle je komplikovaný. Nikto nenesie vinu, pretože nikto nerozhodol, že tento spôsob komunikácie bol dobrý nápad. Hyperaktívna skupinová myseľ vznikla v istom zmysle svojvoľne a spontánne. Presvedčenie, že intenzívna a hektická komunikácia je akýmsi synonymom práce, je do značnej miery báchorkou, medovými fúzmi, ktoré si ťaháme popod vlastný nos, aby sme dali zmysel náhlym zmenám poháňaným komplexnou dynamikou.

Pochopenie súčasného vrtošivého charakteru spôsobu práce by nás pravdepodobne malo viac ako čokoľvek iné motivovať k tomu, aby sme našli lepšie možnosti. Presne tento cieľ si dávam v druhej časti knihy. Práve v nej vám predstavím systém, ktorému hovorím teória kapitálu pozornosti. Podľa nej môžeme navrhnúť špeciálne pracovné postupy postavené na procesoch tak, aby sme dokázali vyťažiť maximum z ľudského mozgu a zároveň minimalizovali zbytočné strasti. Možno vám to znie ako samozrejmosť, ale v skutočnosti je táto teória v rozpore so štandardným spôsobom uvažovania o riadení znalostnej práce. Ako vám ukážem neskôr, podľa vplyvného ekonomického guru, Petra Druckera, máme tendenciu chápať znalostných pracovníkov ako autonómne čierne skrinky – ignorujúc všetky detaily, ako svoju prácu vykonávajú, zatiaľ čo sa úzkostlivo zameriavame na to, aby sme im poskytli jasné ciele a motivujúce vedenie. To je však chyba. V súčasnosti je v znalostnom sektore skrytá obrovská potenciálna produktivita. Na jej odomknutie však bude potrebné oveľa systematickejšie premýšľanie o tom, ako čo najlepšie nastaviť základný cieľ, ktorým je sieťové prepojenie ľudí čo najudržateľnejším spôsobom – iba tak dokážeme vytvárať tie najväčšie hodnoty. Tip: Správna odpoveď pravdepodobne neznie „kontrolovať si e-maily každých šesť minút“.

V druhej časti knihy sa prevažne zaoberám súborom princípov a zásad, ako aplikovať teóriu kapitálu pozornosti na obnovu pracovných postupov, ktoré v tomto smere poháňajú organizačnú, tímovú a individuálnu prácu – čím sa presúvame od hyperaktívnej skupinovej mysli k štruktúrovanejším prístupom. Tieto by mohli pomôcť predchádzať problémom neustálej komunikácie popísanej v prvej časti knihy. Niektoré nápady podporujúce tieto princípy vychádzajú z príkladov špičkových organizácií, ktoré experimentovali s novými pracovnými postupmi minimalizujúcimi neplánovanú komunikáciu. Iné sú zasa inšpirované postupmi, ktoré umožnili organizáciám s komplexnými znalosťami fungovať efektívne i v dobe pred digitálnymi sieťami.

Za princípmi popísanými v druhej časti knihy však nehľadajte zarytú nenávisť ani odpor voči technológiám na zasielanie správ, ako je e-mail, alebo okamžitých správ. Uvedené zásady nevyžadujú, aby ste úplne zavrhli používanie e-mailu, budú vás však tlačiť k zníženiu počtu digitálnych správ, k prechodu z neustálej prítomnosti na sporadickú. Komunikačné nástroje zostávajú veľmi užitočnými pomocníkmi, no bolo by bezpredmetné vracať sa k starým technológiám len preto, aby sme dokázali, že máme s e-mailom pravdu. Svet bez e-mailu, na ktorý odkazuje názov tejto knihy, preto nie je miestom, kde sa nepoužívajú protokoly ako SMTP a POP3. Je to však priestor, kde väčšinu dňa skutočne pracujete na náročných úlohách namiesto toho, aby ste o svojej práci len hovorili, či o nekonečnom preskakovaní od jednej drobnej úlohy k novej správe a naopak.

Svoje rady som navrhol tak, aby sa vzťahovali na široké publikum – od vedúcich predstaviteľov podnikov túžiacich po prepracovaní spôsobu fungovania spoločnosti cez tímy snažiace sa pracovať efektívnejšie, sólo podnikateľov a na voľnej nohe pracujúcich živnostníkov, ktorí chcú maximalizovať produkciu svojich hodnôt, až po jednotlivých zamestnancov hľadajúcich spôsob, ako vyťažiť zo svojich individuálnych komunikačných návykov tým, že sa na ne budú dívať z perspektívy teórie kapitálu pozornosti. Preto som do príkladov zaradil nielen zmeny veľkého rozmeru, zobrazujúce napríklad generálneho riaditeľa, ktorý sa rozhodol urobiť zásadné úpravy v kultúre svojej spoločnosti, ale i premeny menšieho rázu, ako sú moje vlastné experimenty s využitím systémov, ktoré som si prepožičal z vývoja softvéru, aby som mohol previesť svoje akademické administratívne úlohy zo schránky doručenej pošty do organizovanejšieho formátu.

Nie každý návrh v druhej časti knihy sa dá uplatniť v akejkoľvek situácii. Ak ste napríklad zamestnancom spoločnosti, ktorá stále uctieva hyperaktívnu skupinovú myseľ ako svoju modlu, máte možnosť urobiť len také zmeny, ktoré môžete vykonať sami bez toho, aby ste rozhnevali svojich spolupracovníkov. Pri výbere stratégií, ktoré si osvojíte, bude preto potrebná určitá opatrnosť. (Snažil som sa vám v tomto výbere pomôcť tak, že som zvýraznil, ako sa rôzne zásady uplatnili v individuálnom kontexte.) Ak ste zasa začínajúcim podnikateľom, dokážete s novými radikálnymi pracovnými procesmi experimentovať viac než generálny riaditeľ veľkej spoločnosti.

Ja však stále skalopevne verím, že každá organizácia alebo jednotlivec, ktorý začne kriticky premýšľať o pracovnom postupe hyperaktívnej skupinovej mysle a potom jeho prvky systematicky nahradí procesmi kompatibilnejšími s realitou ľudského mozgu, v konečnom dôsledku uspeje a vytvorí si značnú konkurenčnú výhodu. Uvedomme si, že budúcnosť práce je čoraz viac kognitívna. To znamená, že čím skôr budeme brať ohľad na fungovanie ľudského mozgu a hľadať stratégie, ktoré budú čo najlepšie dopĺňať tieto skutočnosti, tým rýchlejšie pochopíme, že hoci je hyperaktívna skupinová myseľ nanajvýš pohodlná, i tak ostáva katastrofálne neefektívnym spôsobom organizácie nášho pracovného úsilia.

Táto kniha by preto nemala byť vnímaná ako spiatočnícka alebo nabádajúca na boj proti technológiám. Opak je pravdou – jej posolstvo je výrazne orientované na budúcnosť. Uznáva, že ak chceme využiť úplný potenciál digitálnych sietí v profesionálnom prostredí, musíme sa neustále a agresívne snažiť optimalizovať spôsob, akým ich používame. Útočenie na nedostatky hyperaktívnej skupinovej mysle rozhodne nie je aktom luddizmu – skutočnou prekážkou pokroku je podľahnúť pohodliu, ktoré so sebou prináša tento ohlupujúci pracovný postup na úkor ďalšieho zdokonaľovania sa.

Podľa tohto názoru nie je svet bez e-mailu krokom späť, ale krokom vpred do vzrušujúcej technologickej budúcnosti, ktorej ešte len začíname rozumieť. Znalostná práca ešte nemá svojho Henryho Forda, ale inovácie pracovného postupu sú nevyhnutné (prinajmenšom také veľké, aké vznikli so zavedením montážnych liniek). Neviem predpovedať všetky detaily takejto budúcnosti, ale som presvedčený, že sa v nej nenájde čas na kontrolovanie schránky s doručenou poštou každých šesť minút. Svet bez e-mailu je na vzostupe a ja dúfam, že vás táto kniha nadchne pre jeho potenciál rovnako ako mňa.

1. časť

Prípad: E-mail

@

prvá kapitola

E-mail znižuje produktivitu

Skryté náklady hyperaktívnej skupinovej mysle

Keď som sa prvýkrát stretol so Seanom, vyrozprával mi až podozrivo povedomý príbeh o tom, ako s kolegami komunikovali na pracovisku. Bol spoluzakladateľom malej technologickej firmy, ktorá navrhovala vnútropodnikové aplikácie pre veľké organizácie. V jeho spoločnosti pracovalo sedem zamestnancov z londýnskej kancelárie a boli to všetko, ako to opísal Sean, nadšení vyznávači pracovného postupu hyperaktívnej skupinovej mysle. „Kedysi sme mávali Gmail neustále otvorený,“ prezradil mi. „Všetko sme vybavovali cez e-maily.“ Sean ledva vytiahol päty z postele a už aj začal posielať a prijímať správy, pričom pokračoval až do hlbokej noci. Jeden zamestnanec dokonca Seana výslovne požiadal, aby prestal posielať e-maily tak neskoro, pretože ho stresovalo, keď sa mu počas spánku hromadili správy od šéfa.

Potom však hyperaktivita zaradila nový prevodový stupeň. „Všetci vychvaľovali Slack, bol okolo neho poriadny humbuk, a tak sme sa rozhodli skúsiť ho,“ zaspomínal si Sean. Miera komunikácie prostredníctvom rýchleho odosielania textových správ sa zintenzívnila najmä potom, čo istý náročný klient získal prístup k ich komunikačným kanálom. To mu umožnilo prihlásiť sa a klásť otázky, kedykoľvek sa mu zachcelo: „V jednom kuse nás vyrušoval, ťahalo sa to takto deň čo deň.“ Sean cítil, ako ho bičuje striedavé prepínanie pozornosti od správ k práci, naspať k správam a opäť k práci... Uvedomoval si, že strácal schopnosť jasne uvažovať. Keď mu zapípal telefón a objavila sa ďalšia notifikácia, otváral sa mu pomyselný nožík vo vačku. „Časom som ten zvuk znenávidel – ešte stále mi z neho behá mráz po chrbte,“ otvorene priznal. Sean sa obával, že mentálna záťaž z riadenia tohto spôsobu komunikácie znižuje efektivitu jeho spoločnosti. „Každý deň som pracoval asi do jednej ráno,“ povedal, „pretože iba v tom čase ma nič nevyrušovalo.“ Začal tiež pochybovať o tom, že všetko toto neustále klebetenie a vymieňanie si správ bolo nevyhnutné. Keď prehodnocoval používanie Slacku vo svojom tíme, zistil, že najobľúbenejšou funkciou je doplnok, ktorý do konverzácií vkladá animované súbory GIF. Sean dosiahol nové dno, keď dvaja z jeho projektových dozorcov náhle skončili. „Boli vyhorení.“

Seanova nespokojnosť a pocit bezvýchodiskovosti prameniaci z predpokladu, že vďaka všetkým digitálnym technológiám umožňujúcim rýchle posielanie správ sme menej produktívnymi, sú medzi ľuďmi pomerne bežné. Na jeseň roku 2019 som v rámci výskumu k tejto knihe pozval svojich čitateľov, aby sa zapojili do prieskumu a napísali mi, čo považujú za úlohu e-mailu (a podobných nástrojov ako Slack) v ich profesionálnom živote. Odpovedalo viac ako 1 500 ľudí a mnohí z nich boli frustrovaní podobne ako Sean – nie zo samotných nástrojov, pretože sú evidentne efektívnymi spôsobmi komunikácie, ale z pracovných postupov v štýle hyperaktívnej skupinovej mysle, ktoré umožňujú.

Jedna skupina sa vyjadrila na margo obrovského objemu komunikácie generujúcej sa týmto pracovným postupom. „Každý deň dostávam príval e-mailov o plánoch a termínoch a nemyslím si, že tieto nástroje používame obzvlášť efektívne,“ napísal právnik s prezývkou Art. George, tiež právnik, napísal, že v jeho schránke sa skrýva hotová „lavína správ“, v ktorej sa strácajú dôležité veci.

Ďalšia skupina sa zamerala na neefektívnosť naťahovania konverzácií a vymieňanie si správ donekonečna. „Asynchrónna povaha tohto typu komunikácie je pre mňa požehnaním, ale i prekliatím,“ napísala finančná analytička Rebecca. „Požehnaním preto, lebo môžem klásť otázky, prípadne rozdeľovať úlohy bez toho, aby som musela potrebnú osobu vyhľadať. Prekliatím je však priamo nevyjadrené, ale prítomné očakávanie, ktoré nás neustále núti kontrolovať si e-maily a rýchlo odpovedať.“ Istý IT projektový manažér sa sťažoval podobne: „Z jednoduchej konverzácie (ktorú bolo možné odbiť v priebehu niekoľkých hodín) môže vzniknúť zdĺhavé e-mailové vlákno, ktoré si bude čítať neustále rastúci zoznam príjemcov.“ Správkyňa verejných služieb zasa podčiarkla fakt, ako presun týchto interakcií do digitálnych správ spôsobil, že sa stali „príliš formálnymi“ a „menej kreatívnymi alebo menej k veci“. Svoje tvrdenie spresnila slovami: „Projekt alebo úloha, ktorú dokáže spolupracujúca skupina relatívne jednoducho dokončiť, sa príšerne skomplikuje, keď sa pokúšate manažovať všetku tú neprestajnú komunikáciu cez e-mail.“

Ďalší bežný argument dokazujúci tvrdenie, že e-mail znižuje produktivitu, sa zameral na jeho schopnosť zvýšiť množstvo irelevantných informácií, ktoré musíte spracovať. „Som sklamaný, že dostávam toľko aktualizácií, pretože nemajú nič spoločné s mojou robotou,“ napísal učiteľ menom Jay. „Akoby si dnes ľudia vážne mysleli, že odpovedanie na e-maily je skutočnou prácou,“ vyjadrila sa redaktorka Stephanie. „Písanie e-mailov a pridávanie každého kolegu do kópie má v sebe štipku chvastania sa v zmysle: ,Pozrite sa na všetku prácu, ktorú robím.‘ Je to otravné.“ Ako uviedla HR konzultantka Andrea: „Minimálne 50 % e-mailov, ktoré dostávam, obsahuje otvorené otázky. Niekedy mám pocit, že človek na druhej strane jednoducho odoslal e-mail bez toho, aby sa zaujímal o to, ako naň môžem odpovedať.“

Rovnako ako v Seanovom príbehu, ani moji respondenti nemohli nespomenúť nástroje na okamžité zasielanie správ, ako je Slack. Mnohí čitatelia ho opísali jednoducho ako e-mail s rýchlejšou odpoveďou. „Slack je len reťazec správ. Pozýva ľudí na uverejňovanie príspevkov takmer bez obmedzení,“ napísal odborný školiteľ Mark. „Je to niečo hrozné.“

Vyššie uvedené príbehy, samozrejme, neberte ako rukolapné dôkazy. Keď však upriamite svoju pozornosť na relevantnú výskumnú literatúru, bude vám jasné, že problémy, ktoré respondenti naznačili, sú ešte horšie, ako si väčšina pravdepodobne uvedomuje. E-mail mohol zefektívniť určité konkrétne aspekty nášho pracovného života, ale vedecké poznatky, ktoré odhalím na nasledujúcich stránkach, vám objasnia, prečo je pracovný postup hyperaktívnej skupinovej mysle, ktorý táto technológia umožnila, pre celkovú produktivitu hotovou katastrofou.

Nikdy sa nekončiace šialenstvo menom „multitasking“

Koncom 90. rokov sa Gloria Marková tešila závideniahodným profesionálnym okolnostiam. Jej výskum sa zameral na oblasť známu ako počítačom podporovaná spolupráca (angl. skratka: CSCW), ktorá, ako naznačuje názov, sa zameriava na spôsoby, akými môžu vznikajúce technológie pomôcť ľuďom spolupracovať produktívnejšie. Hoci CSCW existovala už od 70. rokov 20. storočia, keď sa sústredili prevažne na nemastné-neslané témy, ako sú manažérske informačné systémy a automatizácia procesov, v 90. rokoch dostala druhý dych, keďže počítačové siete a internet umožnili nové inovatívne prístupy k práci.

V tom čase bola Marková výskumnou pracovníčkou Nemeckého národného výskumného centra pre informačné technológie v Bonne, kde mohla, ako sa mi pochválila, „pracovať na čomkoľvek, na čo som chcela“. V praxi to znamenalo, že sa „ponorila do hĺbky“ malého počtu projektov súčasne, pričom väčšina z nich sa zameriavala na nový softvér pre spoluprácu. Okrem iných projektov Marková pracovala aj na hypermediálnom systéme s názvom DOLPHIN, ktorý mal za úlohu zefektívniť stretnutia, a digitálnom systéme spracovania dokumentov pomenovaný PoliTeam. Ten mal zasa zjednodušiť papierovanie v rámci vládneho ministerstva. Ako je v Nemecku zvykom, obed je hlavným jedlom dňa. Marková mi vysvetlila, že si užila dlhé obedné prestávky so svojimi kolegami, po ktorých nasledovali dlhé prechádzky po areáli – nazývali ich „kolečká“ – aby im jedlo lepšie pretrávilo a zároveň mohli pracovať na zaujímavých myšlienkach. „Bolo to krásne,“ povzdychla si. „V areáli stál zámok.“

V roku 1999 sa Marková rozhodla, že je čas vrátiť sa do rodných Spojených štátov. Ona aj jej manžel si zaistili akademické zamestnanie na Kalifornskej univerzite v Irvine. A tak sa jedného pekného dňa pobalili, rozlúčili sa s dlhými úsekmi hlbokej práce popretkávanej chutným jedlom a pohodovými prechádzkami pri zámku a vyrazili naspäť na západ. Keď Marková dorazila do svojej novej práce na americkej akademickej pôde, okamžite ju zarazilo, akí zaneprázdnení všetci vyzerali. „Dokázala som sa sústrediť len s ťažkosťami,“ vravela. „Musela som pracovať na toľkých projektoch. Dlhé obedové pauzy, ktoré som si v Nemecku tak užívala, sa stali len vzdialenou spomienkou. Ledva som mala čas dať si niečo pod zub, stíhala som akurát tak sendvič alebo šalát, a keď som sa vrátila naspäť do kancelárie, uvidela som svojich kolegov, ako neprestajne pracujú a jedia pred počítačmi.“ Zaujímalo ju, ako sa tieto pracovné návyky stali bežnou súčasťou pracovného dňa. Marková presvedčila miestnu spoločnosť pracujúcu v znalostnom sektore, aby počas troch pracovných dní sledovala jej výskumný tím pozostávajúci zo skupiny štrnástich zamestnancov. Miestni znalostní pracovníci mali prácu výskumníkov pozorne sledovať a presne zaznamenávať, ako trávili svoj čas. Výsledkom bola dnes už preslávená štúdia – alebo možno neslávne známa, v závislosti od vášho uhla pohľadu –, ktorú predniesla na konferencii o interakcii medzi človekom a počítačom v roku 2004 s provokatívnym názvom odzrkadľujúcim priebeh typického pracovného dňa skúmaných subjektov: „Constant, Constant, Multi-tasking Craziness“ (Nikdy sa nekončiace šialenstvo menom ,multitasking‘).“1

„Naša štúdia potvrdzuje to, čo mnohí z našich kolegov i my sami už nejaký čas nezáväzne pozorujeme: že práca s informáciami je veľmi roztrieštená,“ píšu Marková a jej spoluautor Victor González v diskusnej časti štúdie. „Čo nás prekvapilo, bolo práve to, ako roztrieštená je táto práca.“ Hlavným zistením štúdie je, že akonáhle odstránili formálne naplánované stretnutia, zamestnanci, ktorých pozorovali, presunuli svoju pozornosť na novú úlohu v priemere raz za tri minúty. Keď Gloria dorazila do Kalifornie a zmocnil sa jej pocit, že sa v práci môže aj roztrhať, nebolo to jej jedinečné prežívanie – považovala ho za čoraz univerzálnejšiu vlastnosť postupne prenikajúcu do znalostnej práce.

Keď som sa Markovej spýtal, čo spôsobilo toto roztrieštenie, vyhŕkla: „E-mail.“ K tomuto záveru sčasti dospela preto, lebo sa hlboko ponorila do príslušnej odbornej literatúry. Minimálne od 60. rokov minulého storočia vedci pozorujú a merajú, ako manažéri trávia čas na pracovisku. Aj keď sa kategórie, ktoré sledovali, v priebehu rokov menili, existujú dva kľúčové konzistentne sa objavujúce typy úsilia: „plánované schôdze“ a „kancelárska práca“. Marková vytiahla zistenia o týchto dvoch kategóriách zo série článkov uverejnených v časovom horizonte od roku 1965 do roku 2006 v nadväznosti na jej pôvodnú štúdiu multitaskingového šialenstva.

Keď si zhrnula tieto výsledky do jedinej dátovej tabuľky, ukázal sa jej jasný pracovný trend. V rokoch 1965 až 1984 pozorovaní zamestnanci strávili asi 20 % svojho dňa kancelárskou prácou a asi 40 % plánovanými schôdzkami. V štúdiách od roku 2002 sa tieto percentá v podstate vymenili. Čo vysvetľuje túto zmenu? Ako poukazuje Marková, v medzere medzi štúdiami z roku 1984 a 2002 sa „rozšíril e-mail“.2

Keď elektronická pošta dorazila na moderné pracovisko, ľudia už nepotrebovali sedieť v tej istej miestnosti ako ich kolegovia a diskutovať o práci, pretože mohli jednoducho komunikovať prostredníctvom elektronických správ vtedy, keď sa im to hodilo. Pretože v týchto štúdiách je e-mail považovaný za „kancelársku prácu“, vidíme, že čas strávený v kancelárii narastá, pretože čas na plánovaných schôdzkach zasa klesá. Na rozdiel od plánovaných schôdzí sa však konverzácie vedené prostredníctvom e-mailu vyvíjajú asynchrónne – medzi odoslaním správy a jej prečítaním zvyčajne existuje časová medzera – to znamená, že kokteil interakcií, ktorý kedysi definoval synchrónne schôdze, sa teraz rozšíril do rýchlej a roztržitej kontroly doručenej pošty. V štúdii Markovej a Gonzáleza trvalo priemerné plánované stretnutie takmer štyridsaťdva minút. Naopak, priemerný čas strávený v schránke s doručenou poštou pred pustením sa do inej úlohy činil iba dve minúty a dvadsaťdva sekúnd. Interakcia sa dnes objavuje v malých kúskoch a drví ostatné snahy a povinnosti, z ktorých sa skladá deň typického znalostného pracovníka.

Preto tu, v týchto nevýrazných dátach z dokumentov CSCW, ktoré boli publikované pred viac ako desaťročím, nachádzame niektoré z prvých empirických dôkazov o hypotéze týkajúcej sa hyperaktívnej skupinovej mysle, ktoré som načrtol v úvode tejto knihy. Nemali by sme však klásť príliš veľký dôraz len na jednu štúdiu. Našťastie pre nás si v čase, keď Gloria Marková začala študovať, ako komunikačné technológie transformujú znalostnú prácu, začali klásť podobné otázky aj ďalší vedci.

Príspevok z roku 2011, ktorý sa objavil v časopise Organisation Studies, napodobnil priekopnícku prácu Markovej a Gonzáleza tak, že pozoroval skupinu štrnástich zamestnancov austrálskej telekomunikačnej firmy. Vedci zistili, že zamestnanci, ktorých sledovali, rozdelili svoj pracovný deň priemerne na osemdesiatosem odlišných „epizód“, z ktorých šesťdesiat zasvätili komunikácii.3 Ako sumarizujú: „Zdá sa, že tieto údaje... podporujú myšlienku, že znalostní pracovníci majú veľmi roztrieštené pracovné dni.“ V roku 2016 v inej štúdií, ktorej spoluautorkou je opäť Gloria Marková, jej tím použil sledovací softvér na monitorovanie návykov zamestnancov vo výskumnej divízii veľkej spoločnosti a zistil, že si elektronickú poštu kontrolovali v priemere viac ako sedemdesiatsedemkrát za deň.4

Štúdie a príspevky merajúce priemerný počet odoslaných a prijatých e-mailových správ za deň tiež poukazujú na trend smerom k rastúcej komunikácii: z päťdesiatich e-mailov denne v roku 20055 na šesťdesiatdeväť v roku 20066, na deväťdesiatdva do roku 20117. Nedávna správa technologickej výskumnej firmy s názvom Radicati Group predpokladala, že v roku 2019, v roku, keď som začal písať túto kapitolu, priemerný firemný používateľ e-mailu odošle a prijme 126 správ za deň.8

Dohromady tieto výskumy starostlivo dokumentujú vzostup a realitu práce s hyperaktívnym skupinovým myslením v znalostnom sektore za posledných pätnásť rokov. Citované štúdie však nastavujú iba malé zrkadielka našej súčasnej situácii, keďže každý experiment sledoval nanajvýš niekoľko desiatok zamestnancov iba niekoľko dní. Aby sme získali komplexnejší obraz o tom, čo sa deje v štandardnej prepojenej kancelárii, obrátime sa na malú softvérovú firmu s názvom RescueTime, ktorá v posledných rokoch s pomocou dvojice špecializovaných dátových vedcov v tichosti produkuje pozoruhodný súbor údajov, ktorý nám umožní nevídaný pohľad na detaily komunikačných návykov súčasných znalostných pracovníkov.

Hlavným produktom RescueTime je jeho rovnomenný nástroj na sledovanie času, ktorý beží na pozadí na vašom zariadení a zaznamenáva, koľko času strávite používaním rôznych aplikácií a webových stránok. Príbeh vzniku spoločnosti sa začal písať v roku 2006, keď skupinu vývojárov webových aplikácií premohol pocit, že hoci celý deň tvrdo dreli, ich pracovné výstupy sa ani zďaleka nerovnali času, ktorý práci venovali. Zvedavosť ich prinútila pozrieť sa bližšie na to, kde mizne všetok ich čas. Rozhodli sa zostaviť niekoľko skriptov, ktoré mali sledovať ich správanie. Ako mi vysvetlil Robby Macdonell, súčasný generálny riaditeľ spoločnosti, experiment sa stal populárnym v rámci ich sociálnych kruhov. Povedal mi: „Ozývalo sa nám čoraz viac ľudí a všetci chceli zistiť, koľko času trávia používaním aplikácií.“ V zime roku 2008 túto myšlienku prijal prestížny inkubátor nápadov Y Combinator a voilà, spoločnosť bola na svete.

Primárnym účelom RescueTime je poskytnúť jednotlivým používateľom podrobnú spätnú väzbu o ich správaní, aby mohli nájsť spôsoby, ako byť produktívnejší. Keďže je tento nástroj webovou aplikáciou, všetky údaje sa ukladajú na centrálnom serveri, čo spoločnosti umožňuje zoskupovať a analyzovať návyky využívania času desiatok tisíc používateľov. Začiatok sa nezaobišiel bez prešľapov, ale napokon sa RescueTime poučil a obrátil svoju pozornosť na správnosť analýz. V roku 2016 najali na plný úväzok dvojicu dátových vedcov, ktorí transformovali údaje do správneho formátu. Tento im poskytol možnosť študovať postupne prevládajúce trendy a náležite chrániť súkromie používateľov. Potom sa snažili porozumieť tomu, ako moderní znalostní pracovníci zameraní na produktivitu skutočne trávia svoj čas. Výsledky boli ohromujúce.

Správa z leta 2018 analyzovala anonymizované údaje o správaní od viac ako päťdesiattisíc aktívnych používateľov sledovacieho softvéru.9 Odhalila, že polovica z nich kontrolovala komunikačné aplikácie ako e-mail a Slack každých šesť minút alebo častejšie. Najbežnejší priemerný čas kontroly komunikačných nástrojov sa vyšplhal na raz za minútu, pričom viac ako tretina ľudí si kontrolovala svoju schránku každé tri minúty alebo dokonca častejšie. Neopomínajme fakt, že priemerné časy sú podľa všetkého trochu nafúknuté, pretože zahŕňajú aj prestávky na obed a individuálne stretnutia, počas ktorých subjekty pravdepodobne nesedeli za pracovným stolom. (V porovnaní s tým štúdia Glorie Markovej pri výpočte priemerných časov prepínania pozornosti sledovaných subjektov nezarátavala čas strávený na formálnych stretnutiach.).

Vedci z RescueTime tiež vypočítali najdlhší interval, počas ktorého každý používateľ pracoval bez kontroly doručenej pošty alebo okamžitých správ, aby im pomohol pochopiť skutočný nedostatok neprerušovaného pracovného času. U polovice skúmaných používateľov najdlhší neprerušovaný interval nepresiahol štyridsať minút, pričom najbežnejšia dĺžka dosiahla úbohých dvadsať minút. Viac ako dve tretiny používateľov počas experimentu nikdy nestrávili hodinu alebo viac času neprerušovanou prácou.

S cieľom poskytnúť používateľom konkrétnejšiu predstavu, Madison Lukaczyková, jedna z dátových vedkýň podieľajúcich sa na zostavení tejto správy, zverejnila tabuľku zachytávajúcu údaje o jej vlastnom používaní komunikačných nástrojov. Obsahovala údaje zo sedemdňového sledovacieho obdobia, no nájdeme v nej iba osem blokov s dĺžkou 30 alebo viac minút, ktoré nezahŕňali kontrolu komunikačných nástrojov – teda v priemere o niečo viac ako skromný polhodinový neprerušovaný pracovný blok za deň. (A to sa bavíme o niekom, kto si zarába na živobytie štúdiom technologických rozptýlení!)

V súvisiacej správe sa vedci zaoberajúci sa údajmi RescueTime snažili prepojiť komunikáciu s produktivitou tým, že obmedzili svoju pozornosť na čas strávený aktivitami, ktoré sami používatelia označili za „produktívne“.10 Produktívny čas každého používateľa rozdelili do päťminútových časových úsekov a potom izolovali segmenty, ktoré nezahŕňali kontrolu e-mailovej schránky alebo aplikácie instant messenger. Tieto izolované sekvencie sa v podstate podobajú niečomu, ako je nerušená práca. Ukázalo sa, že priemerný používateľ dosiahol len pätnásť neprerušovaných časových úsekov, čo predstavuje celkovo nie viac ako hodinu a pätnásť minút nerušenej produktívnej práce za deň. Aby bolo jasné, nejde o hodinu a pätnásť minút v kuse, ale o celkové množstvo nerušenej produktívnej práce absolvovanej počas celého dňa.

Výsledky súboru údajov RescueTime sú pozoruhodné: moderný znalostný pracovník sa stretáva s odoslaním alebo prijatím nejakého druhu elektronickej komunikácie takmer každých pár minút. Ak by som tieto informácie uzavrel slovami, že si kontrolujeme e-maily príliš často, bolo by to veľmi slabé tvrdenie. Realita je taká, že tieto nástroje používame neustále.

Vo vyššie spomínaných súboroch údajov chýba jedna dôležitá informácia – o čom si vo všetkých tých prepotrebných e-mailoch, ktoré cez deň tak často posielame, vlastne píšeme. Aby som vyplnil túto medzeru v našich vedomostiach, obrátil som sa na 1 500 účastníkov môjho čitateľského prieskumu s prosbou. Požiadal som ich, aby si vybrali akýkoľvek nedávny pracovný deň a kategorizovali e-maily, ktoré počas neho dostali. Poskytol som im sedem kategórií: plánovanie (dohadovanie stretnutí, dohadovanie hovorov atď.), informačné (ktoré som definoval ako „nevyžadujúce odpoveď“), administratívne, pracovné diskusie, komunikácia s klientom, osobné a rôzne.

Bol som zvedavý, aké typy e-mailov dominujú v práci mojich čitateľov. Prekvapilo ma, keď sa ukázalo, že sú zastúpené všetky kategórie správ. Priemerný počet prijatých plánovacích, administratívnych, pracovných diskusií, komunikácie s klientmi a rôznych e-mailov sa pohyboval medzi ôsmimi až desiatimi za deň, pričom priemerný počet osobných e-mailov bol o niečo nižší. Jediným extrémom boli informačné e-maily, ktorých počet dosiahol v priemere osemnásť za deň.

Spojenie týchto rôznych pozorovaní nám poskytuje jasný a znepokojujúci portrét interakcie v modernom kancelárskom prostredí. Považovať komunikačné nástroje za občasné prerušenie práce je nepresné; realistickejší model je ten, v ktorom znalostní pracovníci v podstate rozdeľujú svoju pozornosť do dvoch paralelných dráh: v jednej vykonávajú pracovné úlohy a v druhej riadia vždy prítomnú, prebiehajúcu a preťaženú elektronickú konverzáciu týkajúcu sa ich úloh. Autori austrálskej štúdie z roku 2011 túto pointu zdôrazňujú slovami: „Naše zistenia nás vedú k záveru, že rozlišovanie [medzi primárnou prácou a komunikačnými prerušeniami] neplatí v prostredí preplnenom komunikačnými médiami, ktoré si neustále vyžadujú pozornosť zamestnancov.“ Nielenže v jednom kuse komunikujeme, no ako je podrobne uvedené v odpovediach čitateľského prieskumu, množstvo tém, o ktorých komunikujeme, je veľmi bohaté. Moderná organizácia znalostnej práce je skutočne založená na princípe skupinovej mysle – kolektívna inteligencia mnohých rôznych mozgov elektronicky spojených do dynamického prílivu a odlivu informácií i súbežných rozhovorov.

Hoci sa vám paralelný prístup k práci so znalosťami možno zdá pohoršujúci, je dôležité vyzdvihnúť, že ho netreba hneď zatracovať. Na obhajobu by sme mohli použiť argument, že nepretržitá komunikácia je efektívna, pretože eliminuje režijné náklady potrebné na plánovanie formálnych stretnutí a umožňuje ľuďom získať presne tie informácie, ktoré potrebujú, presne vtedy, keď ich potrebujú. V roku 1994, teda na začiatku revolúcie v oblasti digitálnej komunikácie, sociologička Deirdre Bodenová presvedčivo obraňovala spomínané tvrdenie tým, že prirovnala čoraz chaotickejšie zvyky posielania správ k procesom „just in time“, ktoré sa nedávno ukázali ako brutálne ziskové vo výrobe a veľkoobchodnom predaji.11 Dalo by sa tiež tvrdiť, že široké spektrum tém, o ktorých v určitý deň komunikujeme, sa tiež prispôsobuje: vždy otvorené dvere k potrebným informáciám nám poskytli iba vysokoefektívne nástroje na odosielanie správ.

V ďalších častiach knihy sa však dozviete, že podľa mňa tento optimizmus nie je na mieste. Abstraktná hodnota pracovného postupu hyperaktívnej skupinovej mysle sa rýchlo stráca, keď sme nútení konfrontovať sa s konkrétnou realitou toho, ako naše starodávne mozgy – ktoré sa vyvíjali v kontexte úplne vzdialenom od elektronických sietí a bazbariérového posielania správ – v skutočnosti fungujú, keď sme nabádaní k rýchlemu prepínaniu pozornosti.

Sekvenčný mozog v paralelnom svete

Našu schopnosť sústrediť sa považujeme za samozrejmosť. Ako však ukazujú základné výsledky z oblasti neurovedy, časť toho, čo nás odlišuje od našich predkov, primátov, je schopnosť prefrontálnej kôry fungovať v podstate ako dopravný policajt koordinujúci našu pozornosť – na jednej strane zosilňuje signály z mozgových sietí spojených so súčasným objektom nášho zamerania a na druhej potláča signály odvšadiaľ inokadiaľ.12 Iné živočíchy sa dokážu zamerať len na bezprostredné podnety, predstavte si napríklad jeleňa, ktorý ostražito zdvihne hlavu, keď začuje prasknutie konára. Len ľudia sa môžu rozhodnúť, že sa sústredia na niečo, čo sa okolo nich momentálne reálne nedeje, napr. na plánovanie lovu mamutov alebo zostavovanie obchodnej stratégie.

Z pohľadu horúčkovitého znalostného pracovníka je vážnym nedostatkom tohto procesu fakt, že prefrontálny kortex nedokáže pokryť viaceré ciele pozornosti naraz. Ako Adam Gazzaley a Larry Rosen bez okolkov zhrnuli vo svojej knihe The Distracted Mind (Rozrušená myseľ) z roku 2016: „Naše mozgy nespracúvajú informácie paralelne.“13 Výsledkom je, že keď sa pokúšate udržiavať viaceré prebiehajúce elektronické konverzácie a zároveň pracujete na svojej primárnej pracovnej úlohe, ako je napríklad písanie hodnotiacej správy alebo písanie počítačového programu, vaša prefrontálna kôra musí neustále skákať tam a späť medzi rôznymi cieľmi pozornosti, z ktorých si každý vyžaduje zosilňovanie a potláčanie rôznych mozgových sietí. Asi vás neprekvapí, že prepínanie sietí nie je okamžitý proces; vyžaduje si svoj čas aj kognitívne zdroje. Keď sa pokúsite urobiť ho rýchlo, niečo sa zákonite pokazí.

E-mail nie je práca

[Reorganizácia]

Mimo skupinovej mysle