Další knihy Williama Uryho v nakladatelství Management Press:

Jak dosáhnout souhlasu aneb Jak nebýt sám sobě úhlavním nepřítelem, 2015

Jak dosáhnout souhlasu. Zásady úspěšného vyjednávání.

4. vydání, 2015

(společně s Rogerem Fisherem a Brucem Pattonem)

Síla a moc pozitivního nesouhlasu. Jak říci Ne, a přesto se dohodnout, 2007

William Ury: Getting Past No. Negotiating With Difficult People

Published 1991 by Bantam Books, New York, USA

© William Ury, 1991

Translation © Ing. Aleš Lisa, 1995, 2004, 2008, 2015

Cover design © Petr Foltera, 2015

All rights reserved

ISBN 978-80-7261-300-7

Obsah

POZNÁMKA AUTORA

ÚVOD

KROK 1 Nereagujte

KROK 2 Odzbrojte oponenta

KROK 3 Změňte hru

KROK 4 Usnadněte oponentovi souhlasit

KROK 5 Znesnadněte oponentovi nesouhlasit

ZÁVĚR Z protivníků partneři

POZNÁMKA AUTORA

Před deseti roky jsem spolu s Rogerem Fisherem napsal knihu Getting to Yes,*) která pojednávala o metodě vyjednávání umožňující na základě postupné realizace několika přesně definovaných kroků dospět k oboustranně uspokojivé dohodě. Tato kniha se u čtenářů setkala s pozoruhodně příznivým ohlasem a myšlenky v ní obsažené jsou aktuální i dnes. Současně ale nastolila otázky, které si téměř každý po jejím přečtení klade: „Co když druhá strana nezná tuto knihu?“ „Co když nebude chtít přistoupit na tento styl vyjednávání?“ „Co když jeho odpověď bude znít ne?“

Kniha, kterou máte před sebou (Getting Past No), reaguje na tyto nelehké a nepominutelné otázky. Pokusil jsem se v ní s využitím technik umožňujících úspěšně vyjednávat v obtížných situacích popsat univerzální metodu vyjednávání, kterou jsem nazval „průlomové vyjednávání“. Zatímco v knize Getting to Yes popisujeme „tradiční“ postup při vyjednávání, v knize Getting Past No ukazuji, jak přimět oponenta k tomu, aby přistoupil na váš styl vyjednávání. Přestože se obě knihy navzájem doplňují, nemusíte číst jednu z nich, abyste porozuměli obsahu druhé.

Při psaní této knihy jsem se musel vyrovnat s několika jazykovými problémy. Jaké slovo použít pro označení někoho, s nímž se obtížně jedná? Mluvit o něm jako o „tom druhém“ se zdá být příliš jemné a neutrální, zatímco pojem „protivník“ by mohl podvědomě posilovat představu o vyjednávání jako procesu, v němž jeden vyhrává a druhý ztrácí. Nakonec jsem se rozhodl pro termín „oponent“, protože neznamená nepřítel, ale je to někdo, kdo zaujal opačný postoj než vy.

Dalším problémem byla zájmena. Má být oponent on nebo ona? Nejdříve jsem střídavě používal mužský i ženský rod, ale čtenáře to mátlo, a tak jsem se nakonec přiklonil k mužskému rodu. Omlouvám se všem, kteří to nelibě nesou.

*) Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton: Jak dosáhnout souhlasu. Zásady úspěšného vyjednávání. 4. vydání. Praha, Management Press 2015.

Při práci na rukopise jsem si často připadal jako operní tenor, jehož závěrečnou árii doprovázelo volání „Opakovat! Ještě!“. Když se po pátém přídavku zeptal diváků, kolikrát má ještě přidávat, dostalo se mu odpovědi: „Dokud to nezazpíváš dobře!“

Na závěr mi dovolte jednu osobní poznámku. Krátce předtím, než jsem začal psát tuto knihu, jsem měl to velké štěstí, že jsem se oženil s Elizabeth Sherwoodovou. Společně se mnou ji celou přečetla a díky ní je výsledná podoba stručnější a přehlednější. Její láska a podpora mi pomohly dojít až do cíle.

William Ury leden 1991 Santa F é, Nové Mexiko

ÚVOD

Vyjednávání s problémovými lidmi

D IPLOMACIE JE UMĚNÍ PŘIMĚT DRUHÉ .

ABY ŠLI VAŠÍ CESTOU .

Daniele Vare, italský diplomat

NX

Život přináší každý den mnoho situací, které nás mohou pořádně dopálit. Někdy to začne už ráno při snídani. Přestože si myslíte, že je opravdu načase koupit nové auto, manželka vám řekne: „Nebuď směšný! Víš, že si to nemůžeme momentálně dovolit.“

Při ranní poradě předložíte šéfovi návrh nového projektu, který jste dlouho a pečlivě připravovali. Ani ne po minutě vás šéf přeruší a řekne: „To už jsme zkoušeli a neosvědčilo se to. Přejdeme k dalšímu bodu.“

Během polední přestávky se pokusíte vrátit vadný opékač topinek, ale prodavač vám odmítne vrátit peníze, protože nemáte doklad o nákupu. Na vaše námitky odpoví: „Tento postup je v souladu s politikou naší firmy.“

Odpoledne vám klient odmítne podepsat kontrakt, na kterém jste se již dříve dohodli. Vy jste se ovšem mezitím stačili nejenom pochlubit svým kolegům, ale také zařídit vše potřebné ve výrobním oddělení. Když se mu to snažíte vysvětlit, řekne vám: „Je mi to opravdu moc líto, ale můj vedoucí smlouvu nepodepíše, pokud nám neposkytnete 15% slevu.“

Cestou domů si pustíte rádio j enom proto, abyste se dozvěděli, že teroristé unesli další letadlo a chtějí zabít všechny cestující, pokud vláda nesplní jejich požadavky. Cítíte s rodinami rukojmí, ale pochybujete, že je možné vyjednávat s šílenci.

Večer si potřebuj ete vyřídit pár telefonických hovorů, ale vaše třináctiletá dcera neustále „visí na drátě“ a nevypadá to, že by hodlala v dohledné době skončit. Když ji požádáte, aby vás na chvíli pustila k telefonu, začne se vztekat a ječet, ať jí zařídíte samostatnou linku, kterou všichni její kamarádi už dávno mají. Váš pokus rozumně se domluvit skončí tím, že práskne dveřmi a zamkne se ve svém pokoji.

Každý z nás musí někdy vyjednávat s rozčileným partnerem, zatvrzelým šéfem, nepřístupným prodavačem, kličkujícím zákazníkem nebo s naprosto nemožným teenagerem. Působením stresu se i z příjemných, rozumných lidí mohou stát rozzlobení, vzdorující oponenti. Vyjednávání může uváznout na mrtvém bodě nebo zcela selhat. Cena, kterou za to zaplatíme, není malá - ztracený čas, bezesné noci a někdy i podlomené zdraví.

Tyto situace vyžadují něco víc než běžné vyjednávací dovednosti. Co máte dělat, když vám někdo nenaslouchá? Jak j ednat s někým, kdo se vzteká a rozčiluje - a snaží se tak prosadit svou? S někým, kdo vám řekne: „Buď přijmete můj návrh, nebo nemá smysl se dál bavit!“

Jak jednat s někým, kdo vám neustále skáče do řeči? Kdo vás obviňuje z nespolehlivosti a dává vám najevo, že jste nekompetentní? S někým, kdo se vám snaží vsugerovat pocit provinění, nebo vám naopak vyhrožuje tím, co se stane, pokud neustoupíte?

Jak jednat s člověkem, který vám předkládá nepravdivé či matoucí informace, který něco předstírá? S někým, kdo se vás snaží utvrdit v přesvědčení, že jste se dohodli, aby v posledním okamžiku vznesl další požadavky? S někým, kdo jednání donekonečna protahuje? Anebo s člověkem, který rovnou jednat odmítne?

Pokud všechno jde dobře, podaří se vám takového člověka postupně vtáhnout do vyjednávání orientovaného na řešení problému. Začnete identifikací jeho zájmů - toho, co potřebuje, co chce a po čem touží. Prozkoumáte různé alternativy uspokojující jak zájmy vašeho oponenta, tak i vaše vlastní. Vaším cílem bude vzájemně uspokojivá, efektivně a přátelsky uzavřená dohoda.

Co ale dělat v případě, kdy váš oponent nechce na takové jednání přistoupit? Co dělat v situaci, kdy se chcete dohodnout, ale váš oponent nikoli? Jak můžete překonat jeho nesouhlas?

Pět obtížných úkolů

K tomu, abyste mohli překonat nesouhlas oponenta, potřebujete vědět, co ho k němu vede. Proč nechce spolupracovat? Přesvědčit sám sebe, že útoky, triky a vytváření obranných pozic jsou vašemu oponentovi natolik vlastní, že jeho problematické chování příliš změnit nemůžete, je snadné. Ve skutečnosti ho ale změnit můžete - pokud se úspěšně vyrovnáte se skrytými motivy jeho jednání.

V pozadí útoků vašeho oponenta může být hněv a nepřátelství. Strach a nedůvěra ho mohou vést k zaujetí rigidního postoje. Přesvědčení, že má pravdu, kdežto vy ne, se může projevovat tím, že vám nenaslouchá. Vnímá-li váš oponent svět jako místo, kde silnější přežívá, může považovat neférové taktiky, které mu umožní chránit se nebo se pomstít, za oprávněné a ospravedlnitelné.

Pokud si váš oponent postaví hlavu, „zakope se“ a útočí na vás, dělá to často také proto, že nic jiného neumí. Používá konvenční taktiku, kterou se naučil na pískovišti, když dělal bábovičky. Z jeho pohledu je jedinou možnou alternativou ustoupit - a to nechce. To ale neznamená, že se s ním nedá rozumně jednat.

Kooperativní vyj ednávání může váš oponent odmítnout dokonce i tehdy, když si uvědomuje jeho potenciální přednosti, protože ho považuje v daném konkrétním případě pro sebe za nevýhodné, resp. nespatřuje v jeho použití žádný prospěch. Může se obávat, že ztratí tvář, pokud ustoupí ze svého postoje. Jestliže řešení vychází z vaší myšlenky, může ho odmítnout jenom proto, že není jeho, ale vaše.

Pokud navíc považuje vyjednávání za proces, v němž jeden získává a druhý ztrácí, bude se snažit vyhrát. Cítí-li se silnější, nemusí vidět žádný důvod pouštět se do vyjednávání zaměřeného na řešení problému. Může se řídit heslem: „Co je moje, do toho vám nic není. Co je vaše, o tom můžeme jednat.“

Neústupnost vašeho oponenta vás může natolik frustrovat a rozčilovat, že dostanete chuť mu jeho rány začít vracet. Pokud to uděláte, většinou ho tím jenom dopálíte. Jestliže naopak získáte pocit, že bude lepší mu ustoupit, nejenže ztratíte, ale můžete tím navíc u něj vyvolat snahu získat ještě víc, než původně zamýšlel. Problémem, který musíte řešit, není tudíž pouze chování vašeho oponenta, ale jsou jím i vaše vlastní reakce, které mohou velmi snadno způsobit, že chování, které byste chtěli potlačit, naopak ještě posílíte a upevníte.

K tomu, abyste překonali nesouhlas vašeho oponenta, se musíte vypořádat se všemi bariérami bránícími spolupráci: s jeho negativními emocemi; se stylem jednání, na který je zvyklý; s jeho nedůvěrou v to, že dohodnout se je pro něj výhodné; s jeho vyjednávací silou a s tím, jak ji vnímá; a s vašimi vlastními reakcemi. Máte před sebou pět obtížných problémů, které musíte řešit.

Prvním krokem na cestě k cíli je pozorně sledovat a kontrolovat vlastní chování. Místo, abyste reagovali na chování a požadavky vašeho oponenta, musíte obnovit duševní rovnováhu a zůstat soustředěni na to, čeho chcete dosáhnout. První výzva proto zní: Nereagujte.

V následuj ícím kroku musíte svému oponentovi pomoci obnovit j eho duševní rovnováhu. Musíte oslabit jeho negativní emoce - defenzivnost, obavy, strach, podezřívavost a nepřátelství. Musíte zlomit jeho odpor a přimět ho, aby vám naslouchal. Druhá výzva zní: Odzbrojte svého oponenta.

Až navodíte příznivé klima pro vyjednávání, musíte svého oponenta přimět k tomu, aby nesetrvával u svého postoj e a začal hledat možnosti, j ak uspokojit zájmy obou stran. Musíte proniknout přes jeho obranné valy, odklonit jeho útoky a neutralizovat jeho triky. Třetí výzva zní: Změňte hru.

Pokud se vám podařilo vyjednávání orientovat na řešení problému, musíte překonat jeho skepsi a pomáhat mu společně s vámi nalézt vzájemně uspokojivou dohodu. Musíte překlenout mezeru mezi jeho a vašimi zájmy. Musíte mu pomoci zachovat si tvář a docílit, aby výsledek jednání vypadal jako jeho vítězství. Čtvrtá výzva zní: Usnadněte svému oponentovi souhlasit (říci ano).

Váš oponent může - přese všechno, co jste až dosud udělali - stále věřit tomu, že prosadí své, protože je silnější. V takovém případě musíte zvětšit svoji vyjednávací sílu a přimět ho tak k jednání. Nesmíte si ho přitom znepřátelit, protože by se začal bránit ještě usilovněji. Pátá výzva proto zní: Znesnadněte svému oponentovi nesouhlasit.

Strategie průlomu

V této knize popisuji pětistupňovou strategii umožňující vyrovnat se s těmito obtížnými úkoly - strategii průlomu. Pět kroků, které jsem popsal, umožňuje postupně změnit vyjednávací hru tak, že od konfrontace, při níž stojíte tváří v tvář jeden druhému, přejdete ke společnému hledání řešení problému. Žádná metoda stoprocentně nezaručuje úspěch, strategie průlomu ale maximalizuje šanci získat i při tom nejobtížnějším vyjednávání to, co chcete a potřebujete.

Při aplikaci této strategie musíte často dělat pravý opak toho, co byste v obtížné situaci přirozeně či intuitivně udělali. Když se váš oponent snaží jednání protahovat a „zabarikádovává“ se ve své pozici, nebo když na vás útočí, budete mít chuť oplatit mu stejnou mincí. Odmítá-li změnit svůj postoj, budete mít sklon ho odmítnout a prosadit svůj vlastní. Vyvíjí-li nátlak, budete mít tendenci odpovědět protitlakem. Vaše snaha zlomit odpor druhé strany ale její neochotu cokoli změnit obvykle jenom posílí.

Podstatou strategie průlomu je nepřímá akce, při níž se odpor oponenta pokusíte obejít. Spíše než ho nechat útočit na nové myšlenky přicházející zvenčí ho podněcujete, aby sáhl po nějaké vlastní. Než mu říkat, co má dělat, ho raději přivedete k tomu, aby se pro něco rozhodl sám. Stručně řečeno, aplikace strategie průlomu spočívá v umění přimět druhého člověka jít vaší cestou.

Tento druh vyj ednávání je možné použít při jednání s každým oponentem, ať už je to popudlivý šéf, temperamentní teenager, nepřející spolupracovník nebo nesnesitelný zákazník. Mohou ho používat stejně dobře diplomaté snažící se odvrátit válku jako partneři pokoušející se zabránit rozpadu svého manželství. Je to strategie vhodná pro každého a pro každou situaci.

KROK 1 Nereagujte

Podívejte se na problém z odstupu (Jděte na balkón)

v ROZČILENÍ NEJČASTĚJI ŘEKNETE TO .

čEHO PAK NEPŘESTANETE LITOVAT.

Ambrose Bierce

Budete-li sledovat různá jednání ve vašem okolí, zjistíte, že v mnoha případech lidé reagují jeden na druhého zcela bezmyšlenkovitě. Vyjednávání příliš často vypadá asi takto:

MANŽEL (domnívající se, že mluví o problému): Miláčku, musíme něco udělat s tím nepořádkem. Je to hrozné. MANŽELKA (vnímající jeho slova jako osobní útok): Nikdy nehneš ani prstem!

Neuděláš ani to, co slíbíš. Včera večer... MANŽEL (přeruší ji): Já vím. To je právě to...

MANŽELKA (neposloucháho):... jsi říkal, že vyneseš smetí. A jak to dopadlo? Musela jsem ho dneska ráno vynést sama.

MANŽEL (snaží se vrátit k problému): Nebuď agresivní. Chtěl jsem jenom říct, že my oba...

MANŽELKA (neposlouchá ho): Odvést děti do školy jsi měl také ty.

MANŽEL (reaguje): No tak. Říkal jsem ti přece, že mám dnes ráno pracovní snídani.

MANŽELKA (začíná křičet): Takže tvůj čas je cennější než můj, že jo? Já také pracuji. Už mne nebaví hrát v téhle domácnosti pořád druhé housle.

MANŽEL (začíná rovněž křičet): Dej mi pokoj! Kdo tady všechno platí?

Za celou dobu se ani jeden nedostal k tomu, o co mu jde: manžel k uklizené domácnosti a jeho žena k větší pomoci z jeho strany. To ale ani jednomu nij ak nebrání útočit na druhého. Akce vyvolává reakci, reakce protireakci... a nekončící spor je na světě. Zcela stejně to vypadá, když se podnikatelé-partneři přou o to, komu připadne rohová kancelář, když se představitelé odborů a managementu dohadují o pracovních podmínkách nebo když etnické skupiny bojují o území.

Tři přirozené reakce

Lidé jsou tak trochu jako stroje - dostanou-li se do obtížné situace, místo toho, aby o věci přemýšleli, jednají. Existují tři typické reakce:

Oplácet

Když vás někdo napadne, instinktivně útok opětujete; řídíte se přitom pořekadlem „na hrubý pytel hrubá záplata“, resp. „ať pozná, zač je toho loket“. Zaujme-li váš oponent extrémní postoj a nehodlá ho opustit, bez rozpaků učiníte totéž.

Občas tím svého oponenta přesvědčíte, že stejnou hru mohou hrát obě strany, a přimějete ho, aby s ní přestal. Častěji vás ale tato strategie zavede do neperspektivní a nákladné konfrontace. Vaše reakce vašemu oponentovi poskytne ospravedlnění pro jeho nerozumné jednání. Řekne si: „Aje to tady. Chce mne zadupat do země.“ Následuje další eskalace takto vytvořeného vztahu, která často končí soubojem o to, kdo má silnější hlasivky, demonstrací síly, soudním sporem nebo válečným konfliktem.

Vezměme si příklad jednoho vrcholového manažera, který pro řízení firmy, v níž pracoval, vytvořil nový informační systém. Aby ho mohl zavést, potřeboval souhlas výrobních manažerů ze všech závodů v zemi. Všichni, až na jednoho, souhlasili. Nesouhlasil pouze výrobní manažer největšího závodu v Dallasu, který mu řekl: „Nechci, aby se mi vaši lidé pletli do mé práce. Potřebuji mít věci pod kontrolou, a to zvládnu lépe sám.“ Frustrovaný manažer reagoval hrozbou, že celou záležitost předloží prezidentovi společnosti. A výsledek? Jeho stížnost se mu vrátila jako bumerang; nejenže vyvolala dojem, že nedokáže jednat s lidmi ve stejném postavení, ale prezident společnosti navíc odmítl do celé věci jakkoli zasahovat a nový informační systém zůstal ležet v zásuvce svého tvůrce.

Oplácení vám málokdy pomůže prosadit vaše okamžité zájmy a obvykle naruší dlouhodobé vztahy. I když vyhrajete bitvu, můžete prohrát válku.

Oplácení má ještě jednu nevýhodu; kdo hraje nějakou hru, většinou ji dobře umí. Váš oponent může ve skutečnosti čekat na to, že ho napadnete. Pokud to uděláte, ocitnete se na jeho hřišti a hrajete hru, kterou si zvolil.

Ustoupit

Opačnou reakcí je ustoupit. Vašemu oponentovi se může podařit vám jednání natolik znepříjemnit, že raději ustoupíte, jen aby už všechno bylo za vámi. Oponent na vás tlačí a dává vám najevo, že jste to vy, kdo brání dohodě. Chcete být odpovědný za to, že jednání se zbytečně protahuje, naruší nebo zpřetrhá vaše vztahy, že ztratíte životní šanci? Nebylo by lepší souhlasit?

Mnozí s něčím souhlasíme jenom proto, abychom se druhý den tloukli do hlavy s pocitem: „Jak jsem mohl udělat takovou hloupost! S čím jsem to proboha souhlasil?“ Mnozí z nás podepíší smlouvu, například při nákupu auta, aniž si pořádně přečtou nejasné části. Proč? Protože se vám prodavač neustále věnuje, děti se nemohou dočkat, až pojedou domů v novém autě, a vy se obáváte, že budete vypadat hloupě, když se budete na něco ptát, navíc ke smlouvě, která je stejně, tak jako tak, zcela nesrozumitelná.

Ustoupíte-li, výsledná dohoda vás většinou neuspokojí. Máte pocit, že jste naletěli, že vás někdo zneužil. Zatímco vašemu oponentovi přinese jeho nevhodné jednání prospěch, vy si vysloužíte pověst slabého protivníka. To může mít za následek, že příště se on nebo někdo jiný pokusí vaši slabost znovu využít. Pokud ustupujete záchvatům vzteku malého dítěte, posílíte u něj tento vzorec chování. Totéž platí v případě dospělého člověka - ustoupíte-li mu, podněcujete tím jeho sklon jednat tímto způsobem i příště. Přestože záchvaty vzteku vašeho šéfa nebo rozčilování klienta mohou vypadat jako nezvládnutelné, ve skutečnosti to možné je; například vůči svým nadřízeným se nejspíš takto nechovají.

Někdy se necháme zastrašit a vyhovíme svému oponentovi pod vlivem iluze, že pokud ustoupíme, zbavíme se ho a už s ním nebudeme muset nikdy jednat. Případy, kdy se oponent vrátí a požaduje další ústupky, nejsou ale rozhodně nijak výjimečné. Ten, kdo se pokouší svého oponenta takto uspokojit, se chová jako člověk, který věří, že když bude tygrovi dávat neustále maso, stane se z něj (tygra) nakonec vegetarián.

Přerušit vztahy

Třetí běžnou reakcí je přerušit s problémovým člověkem nebo institucí vztahy. V manželství to znamená rozvod, v zaměstnání odchod z firmy, v případě společného podnikání jeho ukončení.

Vzdát se něčeho je někdy ta nejlepší strategie. Než se nechat zneužívat nebo znovu a znovu vtahovat do nekonečných šarvátek, je občas lepší určitý vztah, ať už osobní, nebo obchodní, ukončit. Někdy to může vašemu oponentovi pomoci uvědomit si, co je v sázce, a přivést ho k rozumnějšímu jednání.

Cena, kterou za přerušení vztahu zaplatíme, ať už jde o peníze, nebo o city, je často vysoká: ztráta klienta, pošramocená kariéra, rozpad rodiny. Často je to ukvapená reakce, které později litujeme. Každý známe někoho, kdo nastoupil do zaměstnání nebo navázal určitý osobní vztah, aby po čase, kdy ho jeho šéf nebo partner začali frustrovat, tento vztah ukončil, aniž se pokusil něco udělat. Takový člověk přitom často nesprávně interpretuje chování druhé strany a nepokusí se vzniklou situaci vyřešit. Výsledkem je, že se nikdy nikam nedostane, protože neustále začíná znovu.

Rizika reagování

Pokud reagujete, ztrácíte ze zřetele své zájmy. Za příklad nám může posloužit reakce Pentagonu na krizi spojenou se zadržováním rukojmí v Íránu v letech 1979-1981. Když se krátce po jejím vypuknutí jeden novinář zeptal mluvčího Pentagonu, co armáda udělala pro to, aby pomohla celou záležitost vyřešit, dozvěděl se, že ozbrojené síly nemohou do celé věci příliš zasahovat, nechtějí-li ohrozit životy rukojmí a že Pentagon je připraven podniknout rázné kroky, jakmile budou propuštěni. Toto prohlášení nebylo ovšem příliš jasnozřivé: proč by měli íránští studenti propustit rukojmí, pokud mohli očekávat, že se jim USA záhy poté pomstí? Mluvčí Pentagonu se dopustil časté chyby, když zaměnil chtěné (tj. odplatu) a skutečně možné.

Váš oponent se vás ve skutečnosti často pokusí přimět reagovat. Prvním terčem jeho útoku se stane vaše schopnost obj ektivně posoudit situaci - tedy to, co pro efektivní vyjednávání potřebujete nejvíc. Jeho cílem je vyvést vás z rovnováhy a znemožnit vám jasně uvažovat. Chce vás lapit na vějičku, aby vás mohl kontrolovat. Zareagujete-li, podařilo se mu to.

Velká část jeho síly spočívá ve schopnosti přimět vás reagovat. Uvažovali jste někdy o tom, proč malá skupina teroristů na Středním východě může poutat pozornost celého světa a způsobit bezesné noci představiteli nejmocnějšího státu na naší planetě tím, že se zmocní několika Američanů jdoucích po ulici? Ti, kteří zajímají rukojmí, mají sotva sami nějakou moc -tu jim dává reakce americké veřejnosti.

Ale i tehdy, když vám vaše reakce sama o sobě příliš neuškodí, vyvolá neproduktivní cyklus akcí a reakcí. Zeptejte se manželky, proč křičí na manžela - možná vám odpoví: „Protože on křičí na mne.“ Zeptáte-li se manžela, proč křičí na manželku, odpoví vám stejně. Začnete-li reagovat, stanete se částí problému. Stejně jako na tango, i k hádce musí být dva.

Jděte na balkón*)

To, že na vzniku začarovaného kruhu akcí a reakcí se podílíte i vy, není příliš povzbudivé a povznášející. To, že ho můžete kdykoli jednostranně přerušit, představuje lepší stránku této jinak nepříjemné skutečnosti. Jak? Tím, že nebudete reagovat. V hodinách fyziky jsme se učili, že každá akce vyvolává stejně silnou a opačně orientovanou reakci. Newtonovy zákony samozřejmě platí, naštěstí ale ne pro lidské myšlení. Zatímco objektivně působící síly jim podléhají, lidská mysl se může rozhodnout nereagovat.